USMC: Liderazgo basado en servicio

Cómo los Marines estadounidenses fomentan el liderazgo basado en el servicio
Angie Morgan
Courtney Lynch
Harvard Business Review



La mayoría de nosotros sentimos que estamos completamente estirados a la capacidad en el trabajo y no tenemos nada que dar. Sin embargo, según una reciente encuesta de Gallup, el 70% de la fuerza laboral está "activamente desvinculada" o "no comprometida", lo que significa que hay millones de profesionales que tienen un esfuerzo discrecional - esfuerzo que podrían dar si se sentían motivados e inspirados. Gallup calcula que esta desconexión cuesta entre US $ 450 y US $ 550.000 millones en productividad perdida cada año, lo cual ni siquiera cuenta los costos de oportunidad. Cuando los empleados están ocupados y desconectados, las empresas están perdiendo ideas e innovaciones que podrían desarrollarse desde abajo hacia arriba.

Creemos que una de las formas en que los gerentes pueden aprovechar este esfuerzo discrecional es la práctica del liderazgo basado en los servicios.

Robert K. Greenleaf introdujo por primera vez el concepto de liderazgo de servicio a las empresas a mediados del siglo XX. Los dos aprendimos sobre este enfoque, marcado como liderazgo basado en el servicio, en el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos. La base del liderazgo basado en el servicio es dar prioridad a las necesidades de su equipo antes que las suyas. Como oficiales de Marina, siempre comimos por último, asegurando que otros tenían comida en sus platos antes de que el nuestro estaba lleno. Durante el tiempo de inactividad, mantuvimos a nuestros equipos ocupados con oportunidades de formación para que pudieran ampliar sus habilidades, lo que también redujo la complacencia. Cuando estaba oscuro y frío en el campo, hicimos un punto de estar presentes en las líneas (no escondiéndonos en una cálida tienda) para mostrar a nuestros equipos que estábamos allí con ellos. A través de nuestras acciones, demostró que estábamos dispuestos a ir sin comida, tiempo libre y comodidad para asegurar que nuestra gente sabía que estaban apoyados.

¿El resultado? Nuestros equipos se sintieron cuidadosos y valorados, y demostraron su lealtad a través de su iniciativa y compromiso. Aunque nunca usamos una encuesta de empleados para medir el impacto del liderazgo basado en el servicio, anecdóticamente estaba claro: La mayoría de los miembros de nuestro equipo tenían el emblema del Cuerpo de Marines tatuado en sus cuerpos. Esto era un fuerte símbolo de la profunda conexión que la gente sentía entre ellos y el equipo del que formaban parte, una conexión tan fuerte que los individuos querían mantenerla por el resto de sus vidas.

Cuando dejamos el servicio activo para el mundo de los negocios, fue sorprendente ver cómo pocos gerentes conocían y comprendían los méritos de un liderazgo basado en el servicio. Nos reunimos con gerentes que regularmente socavaban sus propios esfuerzos para crear lealtad y conexión en sus equipos. En lugar de mantener discusiones de carrera con los miembros de su equipo, harían cosas como hacer alarde de las ventajas de su posición, haciendo hincapié en los privilegios asociados con su papel, que envió una señal de que el futuro de su equipo no era su prioridad.

Si los gerentes quieren sacar el máximo partido a cada miembro del equipo, pueden adoptar muchas de las prácticas de liderazgo basadas en los servicios del Cuerpo de Marines. Entender el concepto no es suficiente; Deben superar las tres barreras comunes que impiden a los gerentes dar prioridad a las necesidades de sus empleados: la conciencia, el tiempo y la competencia poco saludable.

Conciencia

Pocos gerentes son introducidos al concepto de liderazgo basado en el servicio durante sus carreras. Incluso las escuelas de negocios que favorecen el desarrollo del liderazgo rara vez lo incluyen en sus planes de estudios. Y cuando los administradores aprenden sobre este enfoque, a menudo piensan que es demasiado simple para ser eficaz. Pero en un nivel fundamental, es el trabajo de un gerente para atender las necesidades de los empleados. La comunicación proactiva, la demostración de empatía y la implicación en las metas de los miembros del equipo no pueden ser delegadas a los recursos humanos. Los gerentes necesitan conocer a sus miembros del equipo en un nivel personal y entender sus fortalezas, sus metas y lo que los motiva.

Tiempo

Incluso si los gerentes son conscientes de los beneficios de poner las necesidades de sus empleados antes de los suyos, el ritmo de trabajo a menudo impide que sean líderes de servicio. Pocos gerentes sienten que tienen el tiempo para actuar sobre sus buenas ideas sobre cómo involucrar al equipo. Tienen que hacer un esfuerzo intencional para construir un liderazgo basado en el servicio en sus rutinas de trabajo. Pueden comenzar por la programación de 1-2 horas de espacio en su calendario cada semana para el compromiso del equipo. Se puede comenzar con pequeñas acciones - una llamada sin necesidad de discutir "lo que está pasando", una invitación improvisada para el almuerzo o el café, o una visita no programada a la planta o el espacio del proyecto para ver cómo está haciendo el equipo.

Cuando se hace bien, el servicio puede ahorrarle tiempo. Conocimos a un director de secundaria que camina por los salones todas las mañanas para saludar a su personal docente. Si hay problemas que necesitan ser resueltos, él los cuida antes de las 9 AM, antes de que lleguen a ser emergencias que consumen mucho tiempo.

Competencia poco saludable

Con demasiada frecuencia, las empresas ponen énfasis en los individuos estrella que "ganan" consistentemente, con poco énfasis en la cohesión social. Esto está en el camino de servir a los empleados. Cuando trabajábamos con un pequeño equipo de gerentes que ganaban más de dos millones de dólares al año, nos sorprendió lo mucho que se peleaban cada mes por saber quién contribuía más a la línea de fondo y cómo cada uno de ellos sería compensado. Esta lucha interna fue una seria barrera para colaborar y los mantuvo de su trabajo más importante: cuidar a los miembros de su equipo. Una vez que el equipo racionalizó su estructura de compensación para asegurar que recompensaba el desempeño, capturando un cuadro más completo de las contribuciones, los argumentos desaparecieron y los miembros del equipo tenían la energía y la capacidad de enfocarse menos en sí mismos y más en los intereses de su empresa y sus empleados, Que habían pasado por alto.

Tomaron la decisión consciente de comenzar sus reuniones hablando de la organización primero - temas como la cultura de la organización y capacitación y desarrollo de los empleados - antes de abordar temas de negocios como el desempeño financiero, las actualizaciones de proyectos y la dotación de personal. Cuando empezaron a pensar más en cómo podrían satisfacer las necesidades de los miembros de su equipo, el tono y el contenido de sus discusiones cambiaron completamente. Poner a su equipo en la parte superior de la lista parece obvio, pero la competencia poco saludable puede convertirse fácilmente en una distracción y una barrera para servir a las necesidades de los demás.

A veces, el lenguaje que usan las personas es una señal de que hay una competencia poco saludable en una organización: tiempo facturable versus tiempo no facturado, operadores versus gastos generales y marketing versus ingenieros. De izquierda sin freno, palabras aparentemente inofensivas pueden robar la atención del rendimiento. Los líderes basados ​​en el servicio reconocen que cuando hay un debate sobre quién es más digno y valioso, todo el equipo sufre. Animan a sus miembros del equipo a pensar en el grupo como un todo, a construir relaciones interdepartamentales ya tomar tiempo para reconocer cómo los esfuerzos de los individuos contribuyen al equipo.

Cuando los administradores individuales adoptan prácticas de liderazgo basadas en el servicio, pueden tener un impacto inmediato en el compromiso y la efectividad de sus equipos. El liderazgo basado en el servicio puede ser aún más beneficioso para el desempeño de la organización cuando es operacionalizado. A través de nuestro trabajo de consultoría, hemos observado las siguientes prácticas de organización que cultivan la lealtad y el compromiso:

• Comidas de cortesía para los empleados de primera línea (estas comidas son aún más apreciadas cuando son atendidas por altos líderes)
• Días de licencia por enfermedad pagados y días de vacaciones que son transferibles entre los empleados, por lo que cuando un empleado experimenta una emergencia personal o familiar, sus colegas pueden ayudar a cubrir su ausencia
• Programas informales y formales de mentoría para que cada empleado, especialmente un nuevo empleado, tenga el apoyo que necesita para hacer su trabajo
• Requisitos para que los gerentes senior pasen rutinariamente tiempo haciendo el trabajo de primera línea para que sean visibles para todos los empleados y nunca pierdan de vista la experiencia de primera línea

Estas acciones pueden parecer simples, pero eso no significa que sean fáciles. Ser de servicio a sus empleados es un proceso, no un evento. Se necesita tiempo, compromiso y esfuerzo, pero la recompensa es clara: lealtad, compromiso y mayor rendimiento.