Los determinantes organizacionales de la doctrina militar: una historia de las operaciones de información del ejército
Durante las últimas cuatro décadas, el Ejército de los EE. UU. ha realizado repetidos intentos de crear un marco doctrinal duradero que describa el papel de la información en los conflictos, pero estos intentos han fracasado en gran medida. ¿Qué explica esta lucha? En términos más generales, ¿por qué los militares eligen un concepto doctrinal sobre otros y qué determina si una nueva doctrina tendrá éxito o fracasará? Sobre la base de la erudición clásica en innovación militar, este documento rastrea la evolución de la doctrina de información del Ejército para resaltar el papel único de las subcomunidades militares para determinar si los cambios en la doctrina perduran o son finalmente rechazados. Las reformas estructurales que fueron necesarias para modificar y elevar el papel de la información dentro de la doctrina del Ejército terminaron por entorpecer la capacidad del Ejército para transformar ese papel cuando el entorno estratégico lo exigía. Si bien las condiciones estratégicas y tecnológicas pueden crear el pretexto necesario para el cambio doctrinal, existen importantes determinantes organizacionales de la doctrina que pueden operar independientemente de las demandas del entorno estratégico general y que pueden forzar compromisos difíciles y subóptimos con respecto al producto final.
En la primavera de 2019, el teniente general Stephen Fogarty anunció su intención de hacer la transición del Comando Cibernético del Ejército de EE. UU. a un comando de guerra de información. El anuncio reflejó la convicción de Fogarty de la creciente importancia de la información para las operaciones del ciberespacio. “El poder que vamos a proyectar globalmente”, afirmó, “es la información”. 1 La discusión para el próximo año se centró en expandir las operaciones del ciberespacio para abarcar la guerra de información e incluyó propuestas para cambiar el nombre de las unidades cibernéticas subordinadas y cambiar los planes de estudio en los centros de entrenamiento del Ejército. 2
Dieciocho meses después, en el otoño de 2020, el Comando Cibernético del Ejército de EE. UU. anunció que la guerra de información había dado paso al concepto de ventaja de la información. Diseñado para lograr el “dominio de las decisiones”, la ventaja de la información se estableció como una descripción más apropiada de la misión ampliada del Ejército en el espacio de la información, descrita como un entorno de “guerra de la información sin precedentes”. 3 Organizaciones que van desde el Comando Cibernético del Ejército de los EE. UU. hasta el Centro de Armas Combinadas del Ejército de los EE. UU. comenzaron a luchar con el concepto de ventaja de la información incluso cuando continuaron usando, a veces indistintamente, los términos “guerra de información” y “operaciones de información”.
La llegada del término “ventaja de la información” al léxico doctrinal ha marcado el séptimo cambio en la terminología de las operaciones de información del Ejército en menos de cuatro décadas. Comenzando con “contramedidas de mando, control y comunicaciones” (C3CM) 4en 1981 y pasando por “guerra de comando y control”, “guerra de información”, “operaciones de información”, “actividades de información e influencia” y “ventaja de información”, el Ejército ha pasado la mayor parte de los últimos 40 años tratando de determinar qué es la información y qué significa para la guerra. El servicio ha ciclado y reciclado a través de numerosos intentos de codificación doctrinal y, sin embargo, parece estar en el mismo lugar en 2023 que a principios de la década de 1990: consciente de que la revolución de la información significa algo para la guerra, pero sin estar seguro de qué es ese algo. es decir, cómo debe llamarse, y cuál es la respuesta doctrinal adecuada.
¿Por qué el Ejército se ha esforzado por crear un marco doctrinal duradero para describir el papel de la información en los conflictos? En términos más generales, ¿por qué los militares eligen un concepto doctrinal sobre otras alternativas viables y qué determina si una nueva doctrina tendrá éxito o fracasará? Este artículo intenta responder a estas preguntas rastreando la historia de la doctrina de información del Ejército desde finales de la década de 1960 hasta el presente. Al hacerlo, ofrecerá una nueva perspectiva sobre el proceso de reforma doctrinal que se centra en el papel de la competencia intraorganizacional entre las subcomunidades de servicio.
Si bien las condiciones estratégicas externas fueron decisivas para los resultados doctrinales en las primeras fases del concepto de operaciones de información, con el tiempo, las condiciones estratégicas se volvieron menos importantes que las preferencias e intereses de los actores organizacionales cuando se trataba de influir en el proceso de cambio doctrinal. A mediados de la Guerra Global contra el Terror, las perspectivas contrapuestas dentro de las subcomunidades organizacionales relevantes del Ejército habían producido desacuerdos irreconciliables que estancaron el proceso de reforma doctrinal e impidieron que el Ejército respondiera adecuadamente a una nueva realidad estratégica. Por lo tanto, la historia de las operaciones de información del Ejército sugiere que existen importantes determinantes organizacionales de la doctrina que pueden operar independientemente de las demandas del entorno estratégico global.
Este documento se desarrolla en tres partes. Primero, revisa la erudición relevante sobre innovación militar para explorar las explicaciones existentes sobre cómo y por qué los militares desarrollan nuevas doctrinas. Esta discusión de las explicaciones existentes para el cambio doctrinal es luego seguida por la introducción de una nueva perspectiva teórica sub-organizacional. En segundo lugar, este documento resume brevemente el contexto histórico del que surgió la doctrina de información del Ejército, y concluye con una serie de reformas estructurales del servicio a mediados de la década de 1990. 5En tercer lugar, examina las dinámicas dentro de la organización que nacieron de estas reformas estructurales y que finalmente impidieron los esfuerzos para cambiar la doctrina de información del Ejército durante la Guerra Global contra el Terrorismo. El documento concluye con una discusión de lecciones relevantes que pueden informar cómo abordar los problemas operativos y estratégicos actuales.
Las fuentes de la doctrina y las causas del cambio militar
¿Qué es la doctrina militar, cómo y por qué se crea? La doctrina consiste en los principios fundamentales que guían el empleo de la fuerza militar. 6 Es importante porque “constituye la articulación formal de una organización de su comprensión de cómo peleará la próxima guerra”. 7 La doctrina es más que un conjunto de manuales militares escritos: sirve como el principio central en torno al cual un servicio se forma, entrena, equipa y organiza, y proporciona un lenguaje común para los miembros de una organización militar. 8
La doctrina se crea en respuesta a un conjunto dado de condiciones estratégicas. Su propósito es generar la respuesta militar más efectiva a la gama más probable de amenazas a la seguridad que enfrentará una nación. Cuando cambian las condiciones estratégicas, o cuando llegan nuevas tecnologías que pueden alterar la forma en que un ejército puede navegar estas condiciones estratégicas, se espera que la doctrina cambie en respuesta, y con ella, ciertos aspectos clave de la organización militar. 9
Sin embargo, la doctrina no es una reacción puramente racionalista a las circunstancias externas. Además de estar limitado por los recursos, 10 resultados doctrinales son filtrados y moldeados por varias influencias no racionales cuyos efectos en el desarrollo de nuevas doctrinas han sido bien documentados por estudiosos de la innovación militar. 11 Estas influencias pueden categorizarse ampliamente como escuelas de pensamiento políticas, organizacionales y culturales. 12
La escuela de pensamiento político tiende a centrarse en el papel de los líderes civiles, que pueden dirigir a los militares para que realicen cambios doctrinales en respuesta a las nuevas condiciones estratégicas. 13 Aquellos que caen dentro de esta escuela enmarcan el cambio doctrinal principalmente como un problema de agente-principal, 14 en el cual las burocracias militares naturalmente estancadas deben ser dirigidas por líderes civiles para modificar las formas existentes de hacer las cosas. Diferentes estructuras políticas pueden dar como resultado patrones únicos de cambio militar, 15 mientras que diferentes perspectivas civiles pueden dar como resultado directivas que se adaptan de manera más o menos óptima a la dinámica predominante del equilibrio de poder. dieciséisLa doctrina resultante representa una solución articulada a los desafíos de un escenario estratégico dado, según la interpretación del liderazgo político de una nación.
Sin embargo, el argumento político a favor del cambio doctrinal adolece de numerosas deficiencias, una de las cuales es no tener en cuenta las limitaciones naturales (en experiencia, confianza y/o voluntad) del “principal” político, así como las características organizativas únicas. características del “agente” militar. 17Han surgido varias explicaciones organizacionales para el cambio militar para abordar estas deficiencias. A partir de la teoría de la organización y la política burocrática, estos argumentos enfatizan las dinámicas entre y dentro del servicio para explicar cuándo, por qué y bajo qué condiciones los militares adoptan el cambio, así como por qué esos cambios pueden tener éxito o fracasar. Para estas perspectivas es fundamental el papel de la competencia, ya sea entre servicios o dentro de un servicio, al determinar cómo se interpretan las amenazas y cómo se utilizan esas interpretaciones para obtener ventajas sobre los adversarios burocráticos. 18
En particular, las perspectivas culturales y organizacionales pueden ayudarnos a comprender por qué una nueva doctrina puede ser rechazada a pesar de haber sido ordenada por un liderazgo civil o militar, y a pesar de su evidente idoneidad para un contexto estratégico dado.
Complementando la perspectiva organizacional, una tercera colección de argumentos se ha centrado en el papel de la cultura para impulsar, prevenir o dar forma a los procesos de cambio. 19 La cultura consiste en un conjunto de creencias, valores y suposiciones compartidas que crean patrones persistentes de pensamiento entre los miembros de un grupo y dan forma a las expectativas sobre los estándares de comportamiento apropiado. Estas creencias, valores y suposiciones forman el andamiaje de la infraestructura epistémica de un grupo: no solo influyen en cómo interpretar nueva información o eventos, sino que también impulsan una comprensión compartida de qué información o eventos vale la pena prestar atención. Los efectos culturales pueden funcionar a nivel nacional, organizativo y suborganizacional para influir tanto en el hecho del cambio militar como en el proceso por el cual ocurre.20
Además de mejorar nuestra comprensión de cuándo, por qué y cómo las fuerzas armadas pueden adoptar un nuevo concepto doctrinal, los argumentos culturales y organizacionales ofrecen una explicación adicional de por qué un nuevo concepto doctrinal puede tener éxito o fracasar al resaltar los factores internos de una organización militar. que puedan afectar la recepción de la doctrina. En particular, las perspectivas culturales y organizacionales pueden ayudarnos a comprender por qué una nueva doctrina puede ser rechazada a pesar de haber sido ordenada por un liderazgo civil o militar, y a pesar de su evidente idoneidad para un contexto estratégico determinado. 21
Adoptar una perspectiva suborganizacional
Los argumentos políticos, organizacionales y culturales esbozados anteriormente ofrecen diferentes respuestas a dos preguntas que son fundamentales para el proceso de evolución doctrinal: primero, qué influye en cómo los militares interpretan sus entornos estratégicos y, segundo, qué influye en cómo los militares responden a los desafíos que se les plantean. identificado como resultado de esta interpretación. Sin embargo, con pocas excepciones, la mayoría de los académicos continúan tratando a las organizaciones militares como entidades monolíticas que carecen de variaciones estructurales y culturales significativas a nivel suborganizacional. 22 Este desprecio por la diversidad dentro de la organización corre el riesgo de subestimar el papel fundamental que desempeñan las subcomunidades organizativas en la configuración de los procesos mediante los cuales se desarrolla la doctrina. 23Donde se reconoce la diversidad organizacional, se la simplifica demasiado como pura política burocrática, lo que corre el riesgo de malinterpretar la naturaleza de los mecanismos reales de competencia que están en juego. 24
La historia de la doctrina de la información del Ejército afirma simultáneamente elementos de las explicaciones teóricas existentes de la reforma doctrinal al tiempo que ofrece una nueva perspectiva sobre el papel fundamental de las subcomunidades organizacionales como impulsores, o inhibidores, del cambio. Específicamente, muestra cómo las reformas estructurales que fueron necesarias para modificar y elevar el papel de la información dentro de la doctrina del Ejército terminaron por entorpecer la capacidad del Ejército para transformar aún más ese papel cuando el entorno estratégico lo exigía. 25Hizo esto mediante la creación de un cuadro de profesionales de la información que no sólo llegaron a poseer un interés propio burocrático en la preservación de su campo profesional, sino que su educación en ese campo profesional resultó en una orientación conceptual única y específica hacia el papel de la información en guerra. Esta perspectiva influyó en cómo los profesionales de la información del Ejército interpretaron el entorno estratégico, así como la gama de cambios doctrinales que estaban dispuestos a aceptar, de manera que actuaron independientemente de su necesidad de autoconservación burocrática.
El campo de la carrera de información, además de moldear implícitamente las orientaciones conceptuales del personal, eventualmente llegó a sufrir un problema de calidad que tendría consecuencias duraderas para la doctrina futura. Específicamente, la calidad mediocre del personal reclutado en el campo limitó su capacidad para demostrar la nueva relevancia de la información en el campo de batalla o para abogar por una perspectiva doctrinal específica de una manera que fuera institucionalmente resonante. 26Esta lucha sugiere que la reforma estructural, en sí misma, no es suficiente para garantizar que el cambio doctrinal tenga éxito. Si las organizaciones y los individuos creados para ejemplificar una nueva doctrina no logran demostrar de manera convincente su valor para la institución en general, ya sea debido a recursos inadecuados o a la mala calidad del personal, entonces su capacidad para abogar por nuevas formas de guerra será limitada. 27 En este sentido, tanto la calidad de las personas seleccionadas en un nuevo campo profesional como la forma en que esos individuos reciben recursos son tan importantes para el éxito de la reforma doctrinal como la creación del campo profesional en sí.
Este fenómeno... sugiere que el principal determinante del éxito de una doctrina en un momento determinado de la historia puede no ser necesariamente su nivel de idoneidad estratégica, sino la medida en que encaja con la cultura institucional prevaleciente y satisface los intereses organizacionales dominantes.
Por lo tanto, el estudio de caso de la doctrina de la información del Ejército ofrece una serie de conclusiones importantes para nuestra comprensión de los procesos de cambio doctrinal. Primero, sugiere que la competencia dentro de la organización por los marcos conceptuales puede ser decisiva para los resultados del cambio doctrinal. Esta competencia resulta tanto de las diferencias intrínsecas en las orientaciones conceptuales hacia la guerra como de la necesidad burocrática de autoconservación. Las diferencias en la orientación conceptual pueden afectar el proceso de reforma doctrinal de dos maneras importantes: pueden influir en cómo se interpreta un determinado contexto estratégico o tecnológico y, con base en esa interpretación, pueden influir en qué tan bien se recibe una nueva doctrina dentro de la fuerza.
Sin embargo, una doctrina que esóptimamente adecuado para un conjunto dado de condiciones estratégicas aún puede ser rechazado por diferentes subcomunidades dentro de la institución y, por lo tanto, puede fallar en última instancia. Este fenómeno, evidente durante la era de la doctrina de información del Ejército de la Guerra Global contra el Terrorismo, sugiere que el principal determinante del éxito de una doctrina en un momento determinado de la historia puede no ser necesariamente su nivel de idoneidad estratégica, sino el grado en que encaja con el cultura institucional prevaleciente y responde a los intereses organizacionales dominantes. La implicación de este hallazgo es que existen diferencias significativas entre lo que es conceptualmente posible y lo que es organizacionalmente aceptable para cualquier marco doctrinal dado. Finalmente,
El contexto histórico de la doctrina de la información del ejército
1968–1991: Guerra librada en el campo de batalla electrónico
A fines de la década de 1960, los avances tecnológicos llevaron a la proliferación de dispositivos electrónicos en el campo de batalla. 28 La experiencia del Ejército en Vietnam reveló el potencial de estos dispositivos y sus tecnologías de información subyacentes, desde sensores en red e inteligencia electrónica hasta procesamiento de información computarizado y avances en encriptación de radio. 29 En 1969, el Jefe de Estado Mayor del Ejército, el general William Westmoreland, hizo referencia a la existencia de un “campo de batalla electrónico” y argumentó que las guerras futuras se definirían por “enlaces de datos, evaluación de inteligencia asistida por computadora y control de fuego automatizado”. 30
A lo largo de la década de 1970 y principios de la de 1980, el Ejército vio en esta tecnología de información avanzada lo que había adoptado en las armas nucleares tácticas dos décadas antes: una forma de compensar la ventaja numérica de la Unión Soviética en una guerra convencional en Europa. 31 Sin embargo, la integración de estas tecnologías avanzadas en la doctrina requirió una reinvención completa del concepto operativo del Ejército. El resultado fue AirLand Battle, que priorizó la tecnología de la información avanzada y los sistemas automatizados de comando y control como una forma de optimizar la aplicación de recursos escasos contra un enemigo numéricamente superior. 32AirLand Battle dependía de una constelación de tecnologías avanzadas que podían ubicar fuerzas en las profundidades de la retaguardia enemiga y luego pasar electrónicamente esa información a las unidades que eran capaces de atacarlas. 33 La doctrina otorgaba una gran importancia a la tecnología electrónica avanzada y a los sistemas de comando y control de supervivencia que preservaban la capacidad de sincronizar las fuerzas de combate y concentrar el poder de combate en el momento y lugar decisivos. 34
Sin embargo, los sistemas de comando y control tenían que cumplir con dos criterios para ser efectivos bajo la construcción AirLand Battle. Primero, tenían que funcionar más rápido que los sistemas enemigos y, segundo, tenían que ser resistentes y capaces de sobrevivir frente a la guerra electrónica enemiga. 35 Estos criterios gemelos llevaron a adoptar la automatización informática como una forma de aumentar la velocidad con la que se podía adquirir, procesar y distribuir la información. 36 El giro hacia la automatización por computadora provocó un cambio sutil en la forma en que el Ejército veía la información en sí misma, así como su relación con otras funciones del Ejército. 37Mientras que históricamente, la información había sido vista como una herramienta para lograr la sorpresa sobre el enemigo y para facilitar la agregación del poder de combate, la incorporación de la automatización en las plataformas de mando y control y los sistemas de armas consolidó una nueva interpretación de la información como el combustible necesario para alimentar y mantener el sistema general de comando y control, que en sí mismo era el requisito central "esencial" de AirLand Battle. 38 En consecuencia, el término “información” comenzó a tomar una entonación tecnológica debido a su creciente afiliación con las computadoras y la automatización.
La importancia del mando y control para el concepto operativo del Ejército, junto con la dependencia del mando y control de la tecnología informática, condujo al desarrollo del primer precursor reconocible de las operaciones de información: contramedidas de mando, control y comunicaciones. 39 Codificado formalmente en la doctrina del Ejército en 1981, fue diseñado para proteger la función crítica de mando y control fortaleciendo las tecnologías de las que dependía y negar a los adversarios la misma capacidad a través del “uso integrado de seguridad de operaciones, engaño militar, interferencia y destrucción física, apoyada por la inteligencia”. 40Las contramedidas de comando, control y comunicaciones contemplaron un enfoque de guerra que se centró en interrumpir la capacidad del enemigo para comandar sus fuerzas como una forma de compensar una desventaja numérica. 41
En 1991, la Operación Tormenta del Desierto 42 ofreció una prueba de concepto contundente de lo que se había convertido en la tesis central del desarrollo de la doctrina del Ejército: que atacar los sistemas de mando y control del adversario sería la clave del éxito en el combate futuro. 43 Denominada “guerra del conocimiento” por el jefe del Estado Mayor del Ejército y “guerra de la información” por los comentaristas políticos, la Tormenta del Desierto presentó la integración sin precedentes de tecnologías avanzadas, que van desde sensores de inteligencia en red, sistemas de comunicaciones, plataformas de guerra electrónica, capacidades basadas en el espacio , y los medios de comunicación, para lograr una victoria decisiva sobre las fuerzas iraquíes más grandes. 44Estas tecnologías se aprovecharon deliberadamente como parte de una campaña de guerra de información más amplia diseñada para decapitar el comando, el control y las comunicaciones del ejército iraquí; 45 engañar a las fuerzas iraquíes; 46 y, en última instancia, evitar que el ejército iraquí acumule sus fuerzas terrestres numéricamente superiores en el punto del ataque principal. 47
El impacto de la tecnología de la información avanzada en el resultado de la Tormenta del Desierto condujo a un período de intensas teorías sobre la medida en que la era de la información había cambiado el carácter de la guerra.
El impacto de la tecnología de la información avanzada en el resultado de la Tormenta del Desierto condujo a un período de intensas teorías sobre la medida en que la era de la información había cambiado el carácter de la guerra. 48 Si bien los académicos discreparon sobre la terminología, con referencias a "guerra de la era de la información", "guerra de información", "guerra cibernética", "guerra de sexta generación", "guerra de tercera ola" y una "revolución en asuntos militares" presentados con igual abandono en el discurso académico, en general estuvieron de acuerdo en que las mejoras tecnológicas habían acelerado la importancia de la información para la guerra en al menos cuatro formas. 49
En primer lugar, la tecnología de inteligencia, vigilancia y reconocimiento amplió el alcance del campo de batalla al ampliar la distancia desde la que se podía observar y atacar a los adversarios. En segundo lugar, la tecnología informática y de comunicaciones aceleró el ritmo y la sincronización de las operaciones al aumentar la velocidad a la que la información llegaba a los comandantes. 50 En tercer lugar, la integración de tecnología avanzada en los sistemas de armas aumentó la precisiónde su entrega y su letalidad efectiva. Por lo tanto, el éxito en una guerra de la era de la información iría del lado que pudiera adquirir, procesar, distribuir y actuar sobre la información más rápido que su oponente. Finalmente, Desert Storm también demostró la relevancia operativa de los medios de comunicación globales a través de una campaña de relaciones públicas que fue anunciada como la "mejor aplicación práctica de las relaciones con los medios". 51
El efecto combinado de estas conclusiones dio paso a una nueva teoría de la guerra tecnológica en la que el conocimiento y la información eran tan importantes para el éxito como las armas y las tácticas. La información no se convirtió simplemente en algo que ofrecería una ventaja a un bando sobre el otro, sino en un bien fundamental que era necesario para que todo el sistema de guerra funcionara. 52 Como tal, su mantenimiento requeriría el mismo nivel de atención de mando que los recursos de combate tradicionales. 53 Así como la era industrial requirió un nuevo enfoque para degradar la capacidad bélica del enemigo, la era de la información requirió un nuevo enfoque para interrumpir la capacidad del adversario para recibir, procesar y difundir información. 54La doctrina de información del Ejército surgió en respuesta a estos desafíos y oportunidades.
1991–2001: guerra en la era de la información
Los esfuerzos del Ejército para elaborar una doctrina de la información comenzaron en serio en 1991. Ese año ocurrieron dos eventos importantes que llegarían a tener un efecto significativo en este proceso. En primer lugar, el abrumador éxito de la coalición en la Guerra del Golfo afirmó la eficacia de las contramedidas de mando, control y comunicaciones. Al hacerlo, consolidó el estatus de la información y la tecnología de la información como facilitadores críticos de la guerra futura. En segundo lugar, el colapso de la Unión Soviética transformó el orden mundial en un sistema unipolar liderado por Estados Unidos, lo que privó al Ejército de su principal competidor y condujo a una reducción inmediata del gasto en defensa. 55Como resultado, el Ejército tuvo que reimaginar su concepto operativo para un mundo en el que no sabría cuándo o dónde tendría lugar la próxima pelea o contra quién se pelearía, y tuvo que hacerlo con menos recursos. La capacidad de usar sus fuerzas de manera eficiente se volvió vital.
La “guerra de información” surgió a principios de la década de 1990 como un componente central de la visión del Ejército sobre cómo lucharía en este nuevo contexto estratégico. 56 La guerra de información se refería al suministro de información oportuna y precisa a las fuerzas amigas mientras se corrompían o negaban los sistemas de información del adversario. 57 Requería una fuerza que fuera capaz de aprovechar la información para economizar la aplicación del poder de combate; operar a un ritmo más alto que el enemigo; y lograr la victoria de forma rápida, decisiva y a un costo mínimo. 58 Obtener y mantener el acceso a la información se convertiría así en el principal imperativo para las operaciones futuras. 59
Inicialmente impulsado por el general Gordon R. Sullivan, quien comenzó su mandato como jefe de personal del Ejército enfocado en el futuro en 1991, el Ejército pasó la década de 1990 persiguiendo esta visión de la guerra de la era de la información a través de una serie de cambios doctrinales, organizacionales y de personal. eso vendría a definir el enfoque de información del servicio durante las próximas tres décadas. En 1993, el Ejército identificó “ganar la guerra de la información” como una de sus principales prioridades de modernización. 60 En 1994, una iniciativa llamada “Fuerza XXI” persiguió esta prioridad a través de una iniciativa de digitalización de la fuerza que llevó las redes de comunicación digital y los nuevos sistemas “internetizados” a niveles tácticos más bajos. 61Force XXI imaginó una fuerza más pequeña, liviana y rápida que podría usar la tecnología de la información para sustituir la aplicación eficiente de potencia de fuego precisa por la práctica de la era industrial de concentrar fuerzas. 62 Sin embargo, también produjo nuevas dependencias en la tecnología de la información, introdujo nuevas vulnerabilidades como resultado de esas dependencias y reforzó la orientación tecnológica de la naciente doctrina de la información del servicio.
En 1996, el Ejército produjo su primer manual de campo de guerra de información, Field Manual 100-6, Information Operations . 63 En un notable alejamiento de la fuerza conjunta, el manual abandonó el término “guerra de información”, que consideró demasiado centrado en el impacto de la información durante el conflicto y, por lo tanto, insuficiente para las múltiples funciones y misiones que se esperaban de la post-guerra. Ejército de la Guerra Fría. En su lugar, el Ejército adoptó el término "operaciones de información", que definió como aquellas actividades que "permiten, mejoran y protegen la capacidad de la fuerza amiga para recopilar, procesar y actuar sobre la información para lograr una ventaja en toda la gama de actividades militares". operaciones.” 64Funcionalmente, las operaciones de información abarcaban los cinco elementos que anteriormente comprendían las contramedidas de mando, control y comunicaciones (seguridad de las operaciones, engaño militar, guerra electrónica, operaciones psicológicas y destrucción física), junto con los asuntos civiles y los asuntos públicos. sesenta y cinco
Field Manual 100-6, basado en varios años de trabajo conceptual que buscaba integrar las lecciones aprendidas de Desert Storm con la creciente visión del servicio para la guerra de la era de la información. 66 Avanzó el pensamiento del Ejército sobre la información de varias maneras importantes. Primero, presentó las operaciones de información no como una nueva capacidad, sino como un nuevo enfoque de las operaciones militares que se enfocaba en controlar y explotar la información para obtener una ventaja operativa. Este enfoque sincronizaría varias funciones militares basadas en la información que anteriormente habían sido canalizadas e independientes entre sí. 67El papel integrador de las operaciones de información habló de una de las principales lecciones aprendidas de Desert Storm, que fue la necesidad de un mecanismo para coordinar métodos competitivos de difusión de información y evitar el fratricidio de información. 68
Mientras tanto, el propósito de las operaciones de información como algo que crearía una ventaja operativa afirmó que la información es un habilitador esencial del poder de combate, en lugar de algo que podría aprovecharse independientemente de las operaciones militares. 69 Tanto desde el punto de vista organizativo como conceptual, las operaciones de información se integrarían con el proceso de selección de objetivos del Ejército como una forma de afectar al enemigo a través de medios no letales. 70 En esto, el Ejército resolvió varios de los debates clave que habían definido la fase de redacción inicial: si las operaciones de información deben ser un concepto separado o integrado, 71 su relación con elementos más tradicionales del poder de combate como maniobra y fuego, 72y la medida en que las operaciones de información deben enfocarse en los niveles estratégico versus táctico u operativo de la guerra. 73
Además, el Manual de Campo 100-6 establecía las operaciones de información como, fundamentalmente, operaciones . Esta fue una distinción importante, aunque matizada, que hablaba de las preocupaciones sobre la comunidad de inteligencia que había sido designada como administradora de las operaciones de información. 74 Cuando el vicejefe de personal encargó por primera vez al Comando de Entrenamiento y Doctrina del Ejército de EE. UU. que desarrollara un concepto para la guerra de información en noviembre de 1993, a su vez le dio este trabajo a Fort Huachuca y a la comunidad de inteligencia del Ejército. Esta decisión se debió a la combinación de habilidades técnicas y de orientación de este último, su historia con la guerra electrónica y sus estructuras organizacionales y relaciones preexistentes dentro del mundo de la guerra de comando y control conjunto. 75
La nueva doctrina y organizaciones de operaciones de información del Ejército se pusieron a prueba en Bosnia, donde el Ejército brindó apoyo a la OTAN para hacer cumplir los Acuerdos de Paz de Dayton.
Sin embargo, las habilidades técnicas derivadas del papel de la comunidad de inteligencia en la inteligencia de señales y la guerra electrónica reforzaron el desarrollo de una doctrina de guerra de la información que favorecía la tecnología y las soluciones tecnológicas sobre las cognitivas o psicológicas. Los desafíos prácticos de las operaciones que no son de combate en los Balcanes a fines de la década de 1990 continuarían alentando este favoritismo tecnológico: incluso mientras las unidades apoyadas valoraban las operaciones de información como una herramienta para moldear las percepciones y ganar influencia popular, los equipos de apoyo de campo de las operaciones de información tendían a centrarse en soluciones técnicas a los desafíos de la gestión de la información, la conectividad de la red y la capacidad de acceder a los activos de inteligencia del lado estatal desde posiciones desplegadas hacia adelante. 76
La propiedad de la guerra de información por parte de la comunidad de inteligencia también resultó en la creación de relaciones organizacionales que reforzaron estos instintos tecnológicos preexistentes y excluyeron las perspectivas externas. El 8 de mayo de 1995, el Ejército creó la Actividad de Guerra de Información Terrestre, una nueva organización que serviría como punto focal para las operaciones de información terrestre. 77 Administrativamente subordinada al Comando de Inteligencia y Seguridad del Ejército de EE. UU., 78 la Actividad de Guerra de Información Terrestre estaba compuesta principalmente por personal de inteligencia y comunicaciones que recibió una amplia capacitación técnica tanto en el gobierno como en la industria. 79Se organizaron en una combinación de equipos de apoyo de campo que brindaban apoyo de planificación de operaciones de inteligencia a las unidades desplegadas y equipos de evaluación de vulnerabilidades que aseguraban las redes y los sistemas de información. 80
Con el tiempo, la Actividad de Guerra de Información Terrestre, que en 2002 se convirtió en el 1er Comando de Operaciones de Información, favorecería la búsqueda de seguridad de red, efectos de red y soluciones técnicas para lograr el dominio de la información sobre los aspectos más cognitivos de la guerra de información, como la psicología. operaciones y engaños. Esta preferencia llegaría a ser tan pronunciada que, en 2002, la comunidad de operaciones de información luchó por convencer al Ejército de que su alcance iba más allá de las operaciones de redes informáticas. 81Estas relaciones con la comunidad de inteligencia y sus consecuencias técnicas continuarían después de la transferencia de la propiedad de las operaciones de información del Comando de Entrenamiento y Doctrina del Ejército de los EE. UU. al Centro de Armas Combinadas en 1996, un movimiento que efectivamente transfirió la responsabilidad del desarrollo de doctrina de la comunidad de inteligencia a la comunidad de maniobra. 82 Dada la relación histórica entre las operaciones de información y la inteligencia, la afirmación del Manual de campo 100-6 de las operaciones de información como operaciones , en lugar de algo que respaldara las operaciones, tenía la intención de reforzar la noción de las operaciones de información como conceptual y operativamente diferentes de la inteligencia.
La nueva doctrina y organizaciones de operaciones de información del Ejército se pusieron a prueba en Bosnia, donde el Ejército brindó apoyo a la OTAN para hacer cumplir los Acuerdos de Paz de Dayton. La experimentación posterior con la aplicación de operaciones de información a operaciones que no son de combate introdujo un cambio sutil, aunque fundamental, en el concepto de operaciones de información. 83 Por un lado, la experiencia de Task Force Eagle legitimó las operaciones de información como un componente esencial de las operaciones militares y el esfuerzo principal de las operaciones de estabilidad. 84 La campaña de información en Bosnia, llevada a cabo conjuntamente por operaciones psicológicas y asuntos públicos “24 horas al día”, fue considerada el principal esfuerzo de las operaciones de división y el método más efectivo de influencia no letal disponible. 85
Sin embargo, por otro lado, la importancia misma de las operaciones de información para las actividades de mantenimiento de la paz hizo que el ejército ampliara su sentido de cómo se debe usar y aplicar la información en conflictos futuros. El éxito de Task Force Eagle dependió menos de la fuerza militar que de convencer a los participantes de que aceptaran la legitimidad de un acuerdo político. La información pasó de ser un facilitador crítico de las operaciones de combate y un método potencial para interrumpir el mando y control del enemigo a un mecanismo para el compromiso no letal de las poblaciones y los tomadores de decisiones clave. La experiencia del Ejército en los Balcanes tuvo así el doble efecto de reforzar la necesidad de operaciones de información mientras modificaba la amplitud de la aplicación de la doctrina.
El efecto total de las operaciones de información en Bosnia condujo a un mayor apetito por las operaciones de información en toda la fuerza. En 1997, el Ejército creó el campo de carrera de operaciones de información FA30 para satisfacer la nueva demanda. 86 Sin embargo, la creación de este campo de carrera tuvo varias consecuencias que llegarían a afectar la competencia intra-organizacional durante la próxima década. Primero, debido a que el campo profesional era un área funcional, en lugar de una rama tradicional, carecía de representación de oficiales generales, lo que hacía cada vez más difícil para la comunidad abogar por sí misma en medio de perspectivas doctrinales en competencia. 87En segundo lugar, a principios de la década de 2000, el campo profesional había desarrollado una tendencia a atraer oficiales mediocres que carecían de los atributos profesionales necesarios para integrarse en los estados mayores de maniobra o para vender el concepto de operaciones de información a una audiencia de maniobra. 88 En tercer lugar, la creación de este campo profesional resultó en el eventual reemplazo del modelo de capacitación anterior de la comunidad, que era informal, no estructurado y basado en los requisitos, con un único programa de capacitación estandarizado de 12 semanas que enfatizaba los procesos del personal a expensas de experiencia técnica o pensamiento creativo. 89Los oficiales de operaciones de información que surgieron de este programa estaban más comprometidos con los procesos de personal en los que habían sido capacitados que con el tipo de pensamiento crítico independiente, ingenio intelectual y experiencia técnica que había marcado las operaciones de información como un campo a fines de la década de 1990. El resultado fue un campo profesional que carecía de credibilidad institucional y luchaba por vender su visión.
Marcos conceptuales en competencia
2001–2016: una era de conflicto persistente
El período de 2001 a 2016 fue uno de los períodos más intensos desde el punto de vista operativo en la historia del Ejército de EE. UU. Comenzó con el derrocamiento sucesivo de gobiernos autoritarios en Afganistán e Irak. Las campañas que dieron como resultado estas victorias, definidas por el uso de fuerzas más pequeñas y ágiles potenciadas por la tecnología de la información y la potencia de fuego de precisión, fueron vistas por altos funcionarios de defensa como una rotunda reivindicación de las ideas de guerra de la era de la información que habían definido la transformación del Departamento de Defensa a lo largo de los años. la década anterior. 90
Sin embargo, para 2004, las limitaciones de esta transformación militar se hicieron evidentes cuando las situaciones tanto en Irak como en Afganistán se deterioraron hasta convertirse en un desordenado conflicto sectario e insurgencia violenta. 91 El Ejército respondió a este desafío lanzando una revisión ambiciosa de su diseño de fuerza que, se esperaba, permitiría al servicio maximizar de manera más eficiente su poder de combate limitado en múltiples teatros de guerra. 92 Llamada “modularidad”, esta reorganización reemplazó a las divisiones como la unidad central de acción del Ejército con equipos de combate de brigadas modulares, cuyo tamaño y poder de combate comparativamente reducidos fueron aumentados por tecnología de información avanzada y digitalización. 93La tecnología de la información mejoraría el poder de combate de los equipos de combate de brigadas modulares mediante la creación de una mejor conciencia situacional que ampliaría la eficacia de combate de las formaciones en red más pequeñas. 94
Sin embargo, mientras el Ejército redobló la tecnología de la información en el diseño de su fuerza, su doctrina de operaciones de información comenzó a evolucionar en la dirección opuesta. En 2001, Quadrennial Defense Review enumeró las operaciones de información como uno de los seis objetivos operativos para la transformación del siglo XXI del Departamento de Defensa y requirió que los servicios trataran las operaciones de información como una competencia central de las fuerzas futuras. 95 En 2002, el Ejército inició un reexamen completo de su doctrina de operaciones de información en respuesta a este requisito. >[96]En ese momento, al principio de la Guerra Global contra el Terror, las operaciones de información del Ejército habían desarrollado una reputación que no se distinguía de la tecnología en la que se basaba. Esta reputación creó tres desafíos interrelacionados que el Ejército tendría que abordar si iba a cumplir con éxito la guía del Departamento de Defensa para desarrollar operaciones de información como una capacidad central. 97
Primero, el Ejército tendría que modificar la mentalidad de servicio prevaleciente que veía las operaciones de información como sinónimo de tecnología. 98Hacerlo implicaría enfrentar un segundo desafío: desenredar la complicada relación entre las operaciones de información, las operaciones de redes informáticas y el espacio. La complejidad de esta relación era tanto organizativa como conceptual. El 1er Comando de Operaciones de Información, el sucesor organizativo de Land Information Warfare Activity, tuvo que responder ante el Comando de Inteligencia y Seguridad del Ejército de EE. UU., el Comando de Red del Ejército de EE. UU. y el Comando Espacial del Ejército de EE. como disciplina tecnológica, pero que también dificultó cada vez más a la comunidad de operaciones de la información cumplir con su propósito de integrar diferentes capacidades. 99Finalmente, el Ejército tendría que abordar los dos primeros desafíos mientras desarrollaba simultáneamente su capacidad a través de los cinco componentes de operaciones de información que la Hoja de Ruta de Operaciones de Información de 2003 del Departamento de Defensa había identificado como autorizadas. 100 Esto significó no solo mejorar sus organizaciones de operaciones de información, fuerza de carrera y capacitación, sino también hacer lo mismo para las capacidades subordinadas de las operaciones de información, en particular la guerra electrónica y las operaciones de redes informáticas, que habían ganado favor en la visión aún persistente de la red. -guerra centrada.
Esta confusión sobre la definición y función apropiadas de las operaciones de información resultó de una serie de factores estructurales, organizacionales y doctrinales.
Para complicar aún más las cosas, el Ejército tuvo que cumplir con la orientación conjunta sobre operaciones de información sin llegar a un acuerdo total sobre el concepto de operaciones conjuntas de información que motivó esa orientación. Si bien la comunidad de operaciones de información del Ejército generalmente aceptaba la estructura de cinco capacidades y el paradigma de capacidades centrales, de apoyo y relacionadas propugnadas en la doctrina conjunta, percibían el concepto conjunto como demasiado cerrado en su enfoque de integración: las capacidades eran discretamente empleadas por planificadores de operaciones de información en lugar de integrarse completamente en la planificación y las operaciones. 101Además, la definición conjunta de las operaciones de información no contemplaba la posibilidad de influir en audiencias no adversarias, lo que el Ejército evaluó como un requisito crítico para los combates entre las poblaciones locales en tierra. 102
A pesar de este desacuerdo, la actualización del Manual de Campo 100-6 del Ejército en 2003, ahora llamado Manual de Campo 3-13, Operaciones de Información: Doctrina, Tácticas, Técnicas y Procedimientos , no se desvió sustancialmente de la definición conjunta de operaciones de información. Más bien, el manual actualizó la definición del Ejército para estar en línea con la caracterización conjunta de las operaciones de información que comprenden cinco capacidades básicas:
Las operaciones de información son el empleo de las capacidades básicas de la guerra electrónica, las operaciones de redes informáticas, las operaciones psicológicas, el engaño militar y las operaciones de seguridad, en concierto con las capacidades de apoyo y relacionadas específicas, para afectar o defender la información y los sistemas de información, y para influir en la toma de decisiones. haciendo. 103
Mientras que el Field Manual 100-6 se había centrado principalmente en la teoría, este manual se centró en gran medida en la implementación práctica de las operaciones de información basadas en las lecciones aprendidas en Bosnia y Kosovo.
Sin embargo, el deterioro de Irak hacia la violencia sectaria y la insurgencia en 2004 hizo que la aplicación práctica de las operaciones de información adquiriera dos significados diferentes y contradictorios. Doctrinalmente, siguió siendo una actividad de integración del personal cuyo propósito era afectar la toma de decisiones del enemigo de acuerdo con la edición de 2003 del Manual de Campo 3-13. Sin embargo, tácticamente, las demandas únicas de las operaciones de contrainsurgencia habían causado que las operaciones de información se combinaran con las operaciones psicológicas, la comunicación estratégica y los asuntos públicos. 104
Esta confusión sobre la definición y función apropiadas de las operaciones de información resultó de una serie de factores estructurales, organizacionales y doctrinales. Desde el punto de vista de la doctrina, ni el Manual de campo 3-13 ni el Manual de campo 3-0 contenían orientación suficiente sobre cómo integrar las operaciones de información en las operaciones de estado mayor en general o en las operaciones de contrainsurgencia específicamente. 105 Los comandantes desarrollaron sus propios métodos únicos para integrar las operaciones de información o los ignoraron por completo en favor de los elementos más letales de la contrainsurgencia, que eran más fáciles de entender y medir. 106
La escasez de personal de operaciones de información calificado exacerbó estas deficiencias doctrinales. A partir de 2004, los motores gemelos de modularidad y las operaciones de combate en curso provocaron un salto en los requisitos de mano de obra del FA30 que superó con creces el modelo de crecimiento original del campo. 107 Frente a recursos limitados y alta demanda operativa, el 1er Comando de Operaciones de Información priorizó prestar su apoyo a las operaciones especiales y comunidades estratégicas, mientras que el Ejército convencional recibió equipos de personal de reserva y guardia nacional mal entrenados e inexpertos. 108 Las insuficiencias en el modelo de capacitación FA30 combinadas con la calidad generalmente deficiente de los oficiales presentaron desafíos adicionales para integrar o implementar operaciones de información de manera efectiva. 109
El crecimiento del campo de las actividades cibernéticas y electromagnéticas probó aún más la construcción tradicional de operaciones de información. [110] Aunque originalmente era uno de los cinco subcomponentes de las operaciones de información, a mediados de la década de 2000 tanto las operaciones en el ciberespacio como la guerra electrónica experimentaron un rápido crecimiento que complicó la dinámica organizativa y los modelos conceptuales de las operaciones de información. 111 El papel que desempeñó la información digital en la lucha contra el terrorismo y la contrainsurgencia, el de permitir un nivel sin precedentes de inteligencia de precisión y selección de objetivos, alentó el crecimiento del ciberespacio como el medio a través del cual lograr la economía de fuerza que el Departamento de Defensa 21. La transformación del siglo pasado se había perseguido originalmente en el campo de batalla físico. 112A fines de la década de 2000, las operaciones cibernéticas habían atraído gran parte de la atención al estilo de la revolución de la información que anteriormente se habría dirigido a la guerra de mando y control o a una construcción anterior de operaciones de información, mientras que las operaciones de información se habían convertido en un derivado de la psicología. guerra.
El campo de las operaciones de información enfrentó así una paradoja. Por un lado, hubo consenso unánime en que la información y el entorno de información eran vitales para la conducción exitosa de las operaciones militares en Irak y Afganistán. 113 Por otro lado, existía una confusión generalizada sobre qué eran las operaciones de información o cómo debían aprovecharse. 114 En medio de esta confusión, algunos comandantes de maniobra influyentes comenzaron a desarrollar su propia comprensión de lo que eran las operaciones de información y cómo deberían aplicarse a una contrainsurgencia. Esto inició un proceso de cambio dirigido de arriba hacia abajo que amenazaba con alterar las estructuras organizativas existentes y iba en contra de las preferencias de la comunidad FA30.
Un Nuevo Paradigma de Información para Operaciones de Estabilidad
Cuando entonces-Lt. El general David Petraeus asumió el mando del Centro de Armas Combinadas en Fort Leavenworth en octubre de 2005, una de sus prioridades era arreglar la construcción de operaciones de información del Ejército. 115 Para implementar los cambios deseados, tuvo que superar la resistencia arraigada de la propia comunidad de operaciones de información, la mayoría de los cuales no querían cambiar el modelo de cinco capacidades ni romper con sus orígenes en el mundo técnico de la guerra de mando y control.
En 2006, Petraeus le pidió al peso pesado intelectual Brig. Gen. (retirado) Huba Wass de Czege para servir como su asistente especial para operaciones de información. Desde octubre de 2006 hasta septiembre de 2007, Wass de Czege llevó a cabo una revisión exhaustiva de las operaciones de información para sustentar el desarrollo de nueva doctrina. 116Argumentó que tanto el paradigma del Ejército como el de las operaciones conjuntas de información no se adaptaban a las complejidades de la guerra del siglo XXI. Desarrollada en la década de 1990 para resolver el problema central de cómo derrotar rápidamente a un ejército moderno de la era de la información, la doctrina de operaciones de información adoptó una lógica causal demasiado simplificada que estaba fuertemente sesgada hacia los efectos físicos; persiguió un propósito, la superioridad de la información, que en última instancia era inalcanzable; y tendía a pasar por alto las dimensiones psicológicas o morales del conflicto. 117 Para ser eficaz en los conflictos modernos, argumentó Wass de Czege, la doctrina de las operaciones de información tendría que ser rediseñada de acuerdo con una nueva lógica, en busca de un nuevo propósito y utilizando métodos diferentes.
Para reemplazar el paradigma actual de operaciones de información, Wass de Czege identificó tres dimensiones comunes a todos los problemas militares del siglo XXI. 118 El primero fue el concurso psicológico de voluntades, en el que los adversarios aprovechan las palabras, las acciones y las imágenes para influir en las decisiones en el ámbito moral. El segundo era el ámbito de las relaciones públicas militares, que se refería a ganar y mantener la confianza de las poblaciones relevantes tanto en el país como en el extranjero. La tercera y última dimensión fue la competencia entre diferentes aplicaciones de la tecnología de la información, que Wass de Czege denominó “netwar”. El propósito de las operaciones de información no era lograr la superioridad de la información, sino lograr una ventaja en cada una de estas tres áreas.
Varias consecuencias organizacionales se derivaron del nuevo paradigma de Wass de Czege. Primero, las diferencias entre las dimensiones eran tales que era insostenible agruparlas bajo la competencia de un solo oficial de estado mayor. Wass de Czege, en cambio, recomendó reorganizar las capacidades de operaciones de información en agrupaciones de personal que compartían un propósito funcional común: trasladar el engaño a los planes, por ejemplo, la seguridad de las operaciones a la protección y la guerra electrónica a los incendios. 119 En segundo lugar, la necesidad de coherencia entre palabras y acciones significaba que las capacidades de operaciones de información eran necesarias pero no suficientes para lograr el éxito en las tres dimensiones. 120Las operaciones de información tendrían que combinarse con capacidades fuera del paraguas de las operaciones de información para ser efectivas. Esto significaba que las operaciones de información no podían tratarse como una línea de esfuerzo separada, sino que tenían que integrarse completamente con las múltiples líneas de operación que estaban presentes en una campaña de armas combinadas, un hecho que apoyó aún más la distribución de las responsabilidades de las operaciones de información en todo el mundo. personal. 121 En tercer lugar, habiendo eliminado la necesidad de un integrador central del personal, el papel de la FA30 cambió al de un “comunicador estratégico”, que era el principal responsable de gestionar la segunda dimensión: las comunicaciones públicas. El resultado final fue la desagregación de las operaciones de información como una función distinta del personal y su eliminación total como término. 122
Las recomendaciones de Wass de Czege fueron rechazadas casi por unanimidad por la comunidad FA30 debido a su efecto disruptivo en las estructuras y paradigmas existentes. Sin embargo, influyeron fuertemente en Petraeus, su sucesor en el Centro de Armas Combinadas, el Teniente General William Caldwell, y el General William Wallace, quien estuvo al mando del Comando de Entrenamiento y Doctrina del Ejército de los EE. El concepto de Czege está más en línea con sus experiencias en Irak y Afganistán que el modelo actual. Wallace usó la edición de 2008 del Field Manual 3-0 para implementar los primeros cambios doctrinales importantes en la construcción de operaciones de información del Ejército.
Como la primera revisión del manual final del Ejército desde el 11 de septiembre, este manual reemplazó el término "operaciones de información" con cinco tareas de información: guerra de mando y control, protección de la información, seguridad de las operaciones, engaño militar y participación de la información. 123 El compromiso de información consistió en
el empleo integrado de los asuntos públicos para informar a las audiencias estadounidenses y amigas; operaciones psicológicas, cámara de combate, comunicación estratégica del gobierno de los EE. UU. y apoyo de defensa a la diplomacia pública, y otros medios necesarios para influir en las audiencias extranjeras; y compromisos de líderes y soldados para apoyar ambos esfuerzos. 124
En otras palabras, el compromiso de la información fue visto como la forma de convertir al oficial de asuntos públicos de una unidad en un verdadero experto en la materia en el área que no tenía un nombre en la construcción de operaciones conjuntas de información: coordinar para transmitir mensajes y garantizar que esos mensajes son consistentes con las acciones de una unidad. 125
Las razones declaradas para estos cambios fueron dos. El primero fue la necesidad de rectificar una deficiencia crítica en la doctrina conjunta para hacer que las operaciones de información sean más aplicables a las fuerzas terrestres. 126 Como se indicó, la definición conjunta de operaciones de información se centró estrictamente en los adversarios y no tuvo en cuenta la necesidad de influir en audiencias amistosas o neutrales, una queja que el ejército había albergado sobre la doctrina conjunta desde la introducción del Manual de campo 100-6 en 1996. .127 La segunda razón , y mucho más importante, fue la retroalimentación que provino de los comandantes en Irak y Afganistán sobre las dificultades que enfrentaron al implementar las operaciones de información bajo la doctrina actual del Ejército. 128Estos desafíos fueron multifacéticos y se basaron en los problemas de mano de obra ya mencionados.
El borrador del Manual de campo 3-13 de 2009 reorganizó las cinco tareas de información de 2008 en las tres dimensiones del conflicto de información de Wass de Czege, ampliando así las formas en que los comandantes pueden usar la información para influir en el entorno operativo.
Conceptualmente, el constructo de operaciones de información era demasiado amplio para que los comandantes y estados mayores del Ejército lo entendieran o lo aplicaran. 129 Las operaciones de información consistían en una colección de capacidades vagamente relacionadas que iban desde el ámbito técnicamente específico de la guerra electrónica y las operaciones de redes informáticas hasta las actividades más cerebrales de las operaciones psicológicas y los asuntos públicos. Este rango era más de lo que cualquier oficial de estado mayor podía manejar, sin embargo, la falta de experiencia en la materia dentro de los estados mayores dificultaba la distribución más amplia de la responsabilidad de las capacidades. 130La transición a equipos de combate de brigadas modulares creó más confusión con respecto a las responsabilidades del personal, ya que la doctrina de operaciones de información existente se había desarrollado para su uso a nivel de división y cuerpo. 131 Además, había una necesidad evidente de una mayor especialización dentro de las capacidades técnicas, particularmente la de la guerra electrónica, ya que el Ejército comenzó a poner mayor énfasis en estas capacidades a expensas de una construcción de operaciones de información unificada. 132 En la práctica, a pesar de la amplitud del constructo de operaciones de información, no abordó la tarea crítica de cómo comunicarse con audiencias amplias o interactuar con diferentes poblaciones. 133
A pesar del reconocimiento generalizado de la necesidad subyacente de cambio, el reemplazo de las operaciones de información con cinco tareas de información fue ampliamente considerado como un movimiento controvertido. 134 Igualmente controvertido fue el esfuerzo posterior de revisar el Manual de campo 3-13 basado en el modelo de tareas de información. Llamado simplemente Información , el nuevo borrador estaba destinado a especificar aún más la lógica de la nueva construcción de información del Ejército, para refinar su integración en la planificación y las operaciones del Ejército, y para resolver problemas pendientes con el Manual de campo 3-0. 135 Sin embargo, el manual nunca pasó de ser un borrador debido a un arraigado desacuerdo sobre su marco conceptual subyacente y sus implicaciones organizacionales.
El borrador de revisión del Manual de campo 3-13 comenzó a partir de la premisa de Wass de Czege de que el núcleo histórico del modelo de operaciones de información del Ejército, la guerra de mando y control 136 , ya no era adecuado para la naturaleza compleja y no estructurada del ejército del siglo XXI. demandas operativas, ni capturó las implicaciones de un entorno operativo globalmente interconectado y saturado de información. 137 Su énfasis doctrinal en la búsqueda de la superioridad de la información, que el manual llamó un “objetivo operacional inconcluso y una meta elusiva”, había causado que el Ejército descuidara la importancia de influir en las emociones, actitudes, comportamientos y creencias de las diversas poblaciones involucradas. en un conflicto 138La capacidad de ganar este concurso de influencia “determinaría el resultado de las misiones militares en el siglo XXI”. 139
El borrador del Manual de campo 3-13 de 2009 reorganizó las cinco tareas de información de 2008 en las tres dimensiones del conflicto de información de Wass de Czege, ampliando así las formas en que los comandantes pueden usar la información para influir en el entorno operativo. 140 Sin embargo, la implementación práctica del marco del borrador habría conducido a la misma reorganización significativa de las responsabilidades del personal para las tareas de información que las recomendaciones originales de Wass de Czege hicieron en 2007. Según la estructura anterior, el FA30 conservaba la responsabilidad de integrar los cinco componentes de la información. operaciones en el proceso de planificación. La nueva construcción distribuyó las tareas de información entre el personal y se basó en el proceso de operaciones para sincronizarlas e integrarlas. 141El FA30, actuando como el G7 del personal, sería el único responsable de la tarea de participación de la información, en lugar de la integración de las operaciones de información.
Perspectivas organizacionales diferentes
Las respuestas al borrador del Manual de Campo 3-13 fueron muy polémicas y variadas a lo largo de tres perspectivas organizacionales diferentes. Cada una de estas perspectivas difería en cómo definía la relación fundamental entre la información y las operaciones, lo que, a su vez, afectaba cómo debía tratarse la información y a qué parte del personal pertenecía. 142
La primera de estas perspectivas fue la de la comunidad de maniobra, representada no solo por los comandantes en el campo sino también por el liderazgo en el Centro de Armas Combinadas. En términos generales, esta comunidad argumentó que la “información” era inherente a todas las operaciones. La “influencia” sobre la toma de decisiones del enemigo fue el resultado acumulativo de todas las interacciones de una unidad con el entorno operativo, de modo que las acciones físicas de una unidad crearon más mensajes consecuentes que las palabras o las imágenes. 143 La planificación de este tipo de influencia era un aspecto fundamental del diseño de la campaña que no se podía delegar a un integrador de personal secundario. En cambio, las decisiones sobre a quién influir, por qué y cómo eran responsabilidad del comandante y del G3, mientras que la evaluación del éxito de la influencia era responsabilidad del G2.144 Esta comunidad argumentó que el uso hábil de palabras e imágenes con fines operativos sirvió como una herramienta adjunta de influencia, pero, sin embargo, necesitaba elevarse al nivel de una función de guerra para desarrollar competencia, capacidad y habilidad reales en todo el Ejército. . 145
La segunda perspectiva era la de la comunidad de bomberos, para quienes la información era una munición cuantificable y no letal que los comandantes podían disparar a los objetivos para lograr efectos específicos y predecibles. 146 La información, así concebida, era fundamentalmente una parte del proceso de selección de objetivos, lo que significaba que las decisiones sobre a quién influir y cómo eran responsabilidad del coordinador de apoyo de incendios trabajando en conjunto con el comandante. 147 La información y sus diversas subtareas lógicamente caían debajo de la función de combate de incendios. 148
La tercera perspectiva vino de la comunidad FA30. Esta comunidad argumentó que la “información” comprendía una categoría especial de operaciones utilizadas por el comandante para afectar la toma de decisiones del adversario mientras protege la toma de decisiones del propio comandante. Las decisiones sobre cómo usar esta categoría de operaciones pertenecían al ámbito de un oficial de operaciones de información G3 dedicado, cuyo enfoque principal estaba en el proceso de integración de diferentes capacidades de información para lograr un efecto específico en una población objetivo. 149 Evaluar el impacto de esas capacidades requería especialistas en inteligencia que estuvieran capacitados en la aplicación de inteligencia a las operaciones de información. 150 La amplia mayoría abogó por las operaciones de información como una función de guerra, aunque algunos FA30 superiores no estuvieron de acuerdo.151
Estas diferencias de perspectiva dieron forma a la reacción de cada comunidad al borrador del Manual de Campo 3-13, siendo la comunidad FA30 la que reaccionó con mayor hostilidad. Conceptualmente, esta comunidad argumentó que toda la premisa del Field Manual 3-13 era falsa porque la construcción existente no era inadecuada. 152 En cambio, no contaba con suficiente personal ni recursos. 153 Cualquier deficiencia percibida en la construcción provino de estos desafíos, combinados con la falta de un plan central de Estados Unidos para las comunicaciones estratégicas. Si bien esta comunidad reconoció en gran medida la necesidad de una mejor participación de la información, argumentaron que debería recaer en los asuntos públicos y las operaciones psicológicas en lugar de servir como la tarea central del FA30. 154Además, argumentaron que el modelo del borrador del Manual de Campo 3-13 estaba demasiado enfocado en las condiciones únicas de la Guerra Global contra el Terror y tendría una aplicabilidad limitada a los conflictos convencionales a gran escala. 155
Prácticamente, la comunidad FA30 objetó la descentralización de la responsabilidad del personal para las tareas de información. Argumentaron que, aunque las tareas de información pueden tener ciertas similitudes funcionales con otras funciones de guerra, perderían visibilidad si se asignan fuera del ámbito de un integrador central. 156 Esto fue evidente en Tormenta del Desierto, cuando la falta de un integrador central resultó en un fratricidio de información y el uso ineficiente de las capacidades de información. 157 Además, el manual rompió con la doctrina conjunta sin reconocer el hecho de que las operaciones de información todavía eran un término viable en la comunidad conjunta.
Finalmente, el nuevo paradigma creó consecuencias burocráticas y financieras desagradables para la comunidad FA30. Además de amenazar la existencia del campo profesional FA30 en sí mismo, el nuevo paradigma pondría en peligro la existencia de los programas y capacidades que estaban vinculados al viejo constructo. 158 En total, la publicación del borrador del Manual de campo 3-13 para su revisión a fines de 2009 reveló una diferencia significativa de opinión dentro del Ejército sobre cómo se deben organizar las operaciones de información, quién en el personal debe ser responsable de ello y cuál es su relación con los crecientes campos de la guerra cibernética y electrónica. 159 A fines de 2009, el Jefe de Estado Mayor del Ejército, el general George Casey, eliminó el borrador del proyecto del Manual de campo 3-13 debido a la dificultad de estas diferencias. 160
La llegada de “Informar e influir”
En febrero de 2011, un cambio en el Manual de campo 3-0 ofreció un nuevo camino a seguir para las operaciones de información cuando reemplazó las cinco tareas de información con dos categorías de tareas: actividades de información e influencia y actividades cibernéticas y electromagnéticas. Las actividades de información e influencia asumieron el papel de corta duración del compromiso de la información, con una definición de "actividades de integración dentro de la función de guerra del mando tipo misión que aseguran que los temas y mensajes... estén sincronizados con acciones para apoyar operaciones de espectro completo". 161 La razón declarada para el cambio fue rectificar una deficiencia en la construcción conjunta, que carecía de referencia a las actividades relacionadas con la mensajería sincronizada. 162El Cambio 1 también eliminó el capítulo sobre la superioridad de la información y, en su lugar, trasladó las actividades de información a un capítulo sobre los procesos del personal titulado "La ciencia del control".
La doctrina de la transformación de las operaciones de la información alcanzó su cenit en enero de 2013, con el lanzamiento de una nueva versión del Manual de campo 3-13. 163 Ahora llamado Actividades de información e influencia , este manual eliminó formalmente las operaciones de información como un término del Ejército y lo reemplazó con “actividades de información e influencia”. El manual también eliminó las actividades cibernéticas y electromagnéticas del ámbito de lo que solía llamarse operaciones de información y las trató como su propia función única, aunque una que el Ejército usaría junto con actividades de información e influencia para apoyar la construcción conjunta de operaciones de información. 164
La edición de 2013 del Field Manual 3-13 fue muy controvertida. Si bien la mayoría de las organizaciones del Ejército que participaron en el proceso de redacción estuvieron de acuerdo con los cambios radicales, los miembros de la comunidad de operaciones de información tuvieron varias críticas importantes...
El Manual de campo 3-13 definió "actividades de información e influencia" como "la integración de capacidades relacionadas con la información designadas para sincronizar temas, mensajes y acciones con operaciones para informar a las audiencias estadounidenses y globales, influir en las audiencias extranjeras y afectar a adversarios y toma de decisiones del enemigo”. 165 Las capacidades relacionadas con la información, a su vez, incluían los componentes de operaciones de información tradicionales de las operaciones psicológicas, ahora llamadas “operaciones de apoyo de información militar”, engaño militar y operaciones de seguridad, junto con asuntos públicos, cámaras de combate, asuntos civiles y “operaciones de soldados y soldados”. compromiso del líder”. 166El propósito general de las actividades de información e influencia era informar a las audiencias nacionales y mundiales, influir en las audiencias extranjeras y afectar la toma de decisiones del enemigo. Mantuvo el fuerte enfoque en la sincronización de mensajes y acciones que estaba presente en el Field Manual 3-0 de 2008.
La edición de 2013 del Field Manual 3-13 fue muy controvertida. Si bien la mayoría de las organizaciones del Ejército que participaron en el proceso de redacción estuvieron de acuerdo con los cambios radicales, los miembros de la comunidad de operaciones de información tuvieron varias críticas significativas, muchas de las cuales se hicieron eco de sus críticas tanto a la edición de 2008 del Manual de campo 3-0 como al 2009 Publicación doctrinal del ejército 3-13 borrador. 167 La primera de estas críticas fue la relación poco clara entre las actividades de informar e influir y el constructo de operaciones conjuntas de información. Aunque las actividades de información e influencia sirvieron como un sustituto de las operaciones de información dentro del contexto del Ejército, no estaba claro si se pretendía que fueran un subconjunto de las operaciones conjuntas de información o un reemplazo de las mismas. 168Como resultado de esta relación poco clara, se pidió a los FA30 del Ejército que realizaran una doble función, sirviendo en una función de asuntos públicos del personal para informar e influir en la integración de actividades mientras cumplían con los requisitos conjuntos y del Departamento de Defensa para servir como oficiales de información. 169
Un segundo problema relacionado se refería a la sincronización y organización del personal. Mientras que las operaciones de información integraban todas las capacidades relacionadas con la información, las actividades de información e influencia no presentaban un único proceso de sincronización, sino que distribuían la responsabilidad de varias actividades relacionadas con la información entre el personal. Las brechas dentro del concepto colocaron una carga poco realista en el G3 para asegurar la consistencia en la integración. 170 Además, la centralización exclusiva de ciertas tareas de actividades de información e influencia dentro de la construcción G7/S7 no abordó adecuadamente las unidades que carecían de esa posición crítica del personal. 171Si la función era tan crítica como decía el manual, entonces debería asignarse a un puesto que existiera dentro de todas las unidades en todos los niveles. Tampoco estaba claro cómo las unidades evaluarían la efectividad de sus actividades de información e influencia, dada la dificultad de medir cosas como la "influencia" o los impactos de los mensajes en la psicología de la audiencia objetivo.
La edición de 2013 del Field Manual 3-13 también presentó funciones y responsabilidades poco claras con respecto a las principales organizaciones de operaciones de información del Ejército, específicamente el 1er Comando de Operaciones de Información y los cuatro Grupos de Operaciones de Información del Teatro de la Guardia Nacional. 172 Estas organizaciones fueron organizadas, dotadas de personal, equipadas y capacitadas para respaldar los estándares de operaciones conjuntas de información. Los cambios radicales al concepto doctrinal del Ejército que contenía el Manual de campo 3-13 pondrían en riesgo inevitablemente el personal, los fondos y el apoyo de la misión de estas organizaciones.
Finalmente, la construcción también se centró en conflictos de baja intensidad a expensas de futuras operaciones de espectro completo, no abordó suficientemente los niveles por encima del batallón y no articuló cómo integrar actividades de información e influencia con actividades cibernéticas y electromagnéticas en apoyo de la misión. dominio. 173 También existía la persistente sensación de que si las operaciones de información se trataban simplemente de influencia, entonces sería una forma redundante, y en última instancia innecesaria, de operaciones psicológicas. 174
Además de estas fricciones organizacionales y culturales, los comentarios del campo entre 2009 y 2013 sugirieron que el concepto de actividades de información e influencia no fue más efectivo que sus predecesores para resolver los desafíos operativos del Ejército. 175 Los líderes del Ejército permanecieron insatisfechos con los resultados de las capacidades relacionadas con la información en el campo de batalla a pesar de la creación de una doctrina de información aparentemente más adecuada. 176 Si bien la edición de 2013 del Field Manual 3-13 presentó la versión doctrinal más fuerte de la lógica de información de Wass de Czege de 2007, su mala recepción sugirió que esta lógica era fundamentalmente incompatible con las realidades organizativas y culturales del Ejército.
El 4 de diciembre de 2013, el Jefe de Estado Mayor del Ejército, general Raymond Odierno, quien no estuvo de acuerdo con el Cambio 1 al Manual de campo 3-0 en 2011, emitió una directiva para desagregar las actividades de información e influencia. 177 En diciembre de 2016, el Ejército respondió a esta directiva con la publicación del Manual de campo 3-13, Operaciones de información.El propósito declarado de este manual de campo ya era un estribillo familiar: alinear mejor la doctrina del Ejército con la doctrina conjunta mientras se reconocían los requisitos únicos de las operaciones de información en apoyo de las fuerzas terrestres. El manual rescindió el término “actividades de información e influencia” y volvió a “operaciones de información” bajo la definición conjunta: “el empleo integrado, durante operaciones militares, de capacidades relacionadas con la información en concierto con otras líneas de operación para influir, perturbar, corromper , o usurpar la toma de decisiones de adversarios y adversarios potenciales mientras protegemos la nuestra”. 178 Además, la FA30 volvió a ser el punto focal central del personal para la sincronización e integración de las operaciones de información. 179
La idea de la superioridad de la información, que históricamente había motivado tanto al Ejército como a las construcciones de operaciones conjuntas de información, estaba ausente del manual. En cambio, la versión de 2016 del Manual de campo 3-13 describió un propósito doble para las operaciones de información que intentaba reconciliar la comprensión conjunta de las operaciones de información con las lecciones aprendidas de 15 años de conflicto persistente. El primer propósito, recordando el paradigma tradicional de operaciones de información, sostenía que las unidades del Ejército emplean operaciones de información para crear efectos en ya través del entorno de información. Estos efectos brindan a los comandantes una ventaja decisiva sobre "adversarios, amenazas y enemigos" para derrotar la voluntad de luchar del oponente. 180
El segundo propósito recordó el intento de una década del Ejército de modificar las operaciones de información hacia una mejor acomodación de la dimensión humana del conflicto. Argumentó que las unidades del Ejército interactúan e influyen en otras audiencias extranjeras relevantes para obtener su apoyo para objetivos amistosos. 181 Mientras que el manual sostenía que el enfoque central de las operaciones de información era afectar la toma de decisiones del adversario, el equilibrio del énfasis a lo largo estaba en este segundo propósito de influencia. Esto fue producto del reconocimiento, que surgió de la Guerra Global contra el Terrorismo, de que los comandantes y estados mayores deben hacer más que alterar los procesos de toma de decisiones del enemigo si quieren cumplir su misión: deben saber cómo llevar a cabo operaciones de información “a la izquierda”. de explosión” en el espectro del conflicto. 182El manual presentó una discusión sólida sobre la importancia de la alineación narrativa, la participación de la audiencia y la protección de mensajes amigables como componentes de operaciones de información exitosas. 183 Aparte de este énfasis, tanto desde el punto de vista definitorio como doctrinal, la edición de 2016 del Field Manual 3-13 marcó un claro retorno a la comprensión clásica de la información: como una colección de capacidades que crean efectos para alterar la toma de decisiones del adversario.
Doctrina emergente: ventaja de la información
En noviembre de 2021, el Ejército publicó un borrador de su nuevo manual sobre operaciones de información, Publicación Doctrinal del Ejército 3-13. Llamada simplemente Información , esta publicación está organizada en torno al concepto central de “ventaja de la información”, o la condición cuando una fuerza tiene la iniciativa en términos del uso, protección, negación o manipulación de la información. La ventaja de la información va al lado que posee mejor información y utiliza esa información de manera más efectiva. 184 La publicación adopta una definición amplia de información que abarca sus diferentes significados técnicos y psicológicos: Información es “datos en contexto a los que un receptor asigna significado”. 185Los datos, cuya recopilación y procesamiento pueden tener requisitos tecnológicos específicos, en última instancia no tienen sentido sin la interpretación humana. Esta definición admite que la información puede significar diferentes cosas en diferentes contextos, y que la doctrina de la información debe ser capaz de acomodar esta gama completa de significados.
De acuerdo con este manual, el propósito de la información es contribuir al dominio de las decisiones, o un estado en el que los comandantes puedan actuar con mayor rapidez y eficacia que su adversario. Uno logra el dominio de la decisión al participar en actividades de ventaja de la información a lo largo de cinco líneas de esfuerzo: permitir la toma de decisiones, proteger la información amistosa, informar a las audiencias nacionales e internacionales, influir en las audiencias extranjeras y llevar a cabo una guerra de información. 186 Si bien todas las actividades militares pueden contribuir a la ventaja de la información, las capacidades básicas de información de las operaciones en el ciberespacio, la guerra electrónica, las operaciones militares de apoyo a la información y los asuntos públicos tienen como propósito principal la ventaja de la información. 187
En total, el borrador de la Publicación Doctrinal del Ejército 3-13 ha intentado adaptar elementos de los siete marcos de operaciones de información anteriores a las condiciones estratégicas y tecnológicas únicas de la era actual. Su descripción de la información en términos de ventaja relativa tiene una coherencia de la que carecían las publicaciones anteriores, mientras que su tratamiento de las cinco líneas de esfuerzo de la ventaja de la información refleja imperfectamente las tres dimensiones del conflicto que sirvieron como principio organizador central para la versión preliminar de 2009 de Manual de Campo 3-13. Queda por ver, sin embargo, si este nuevo marco de información resonará con una fuerza más amplia o, lo que es más importante, si resolverá las diferencias organizativas y culturales que condenaron a sus predecesores de 2009 y 2013.
Discusión
¿Por qué el Ejército se ha esforzado por crear un marco doctrinal duradero para describir el papel de la información en los conflictos? En términos más generales, ¿por qué los militares eligen un concepto doctrinal sobre otras alternativas viables y qué determina si una nueva doctrina tendrá éxito o fracasará? Esta sección ofrecerá varias respuestas posibles a estas preguntas que están informadas por la historia descrita anteriormente.
Los determinantes organizacionales del desarrollo de la doctrina
La historia de las operaciones de información del Ejército ofrece la oportunidad de evaluar las escuelas de pensamiento prevalecientes sobre la innovación militar y el cambio doctrinal, al tiempo que sugiere un nuevo argumento para el proceso mediante el cual la competencia dentro de la organización puede afectar los resultados del cambio doctrinal. Primero, la prominencia de la Revisión Cuatrienal de Defensa de 2001 y la Hoja de Ruta de Operaciones de Información de 2003al proceso interno de cambio doctrinal del Ejército parecería apoyar el argumento de que el cambio militar puede ser dirigido por un liderazgo civil fuera de las fuerzas armadas. Sin embargo, al menos dentro del Ejército, esta dirección fue menos el impulso original de la reforma que la validación de un impulso preexistente en todo el servicio hacia la guerra de información que había estado en marcha durante más de una década. Además, si bien la Hoja de ruta de operaciones de información aclaró la visión del Departamento de Defensa para las operaciones de información, no impidió que el Ejército redefiniera las operaciones de información a su gusto a fines de la década de 2000. El argumento de la innovación dirigida por civiles es, por lo tanto, insuficiente para explicar completamente la evolución de la doctrina de información del Ejército. 188
El contraargumento, que la innovación puede ser dirigida por un liderazgo profético desde dentro de un servicio militar, también sirve solo como una explicación parcial de cómo se desarrolló la historia de la doctrina de la información. Comenzando con las observaciones de Westmoreland en 1969 y continuando con cuatro jefes de estado mayor consecutivos desde 1991 hasta 2003, los altos mandos del Ejército demostraron repetidamente la capacidad de reconocer cambios en el carácter de la guerra y la voluntad de transformar radicalmente el servicio en busca de una nueva teoría de la victoria. . 189Sin embargo, mientras que el Ejército aceptó fácilmente la premisa de la guerra de la era de la información (que una fuerza habilitada tecnológicamente podría aprovechar más y mejor información para sustituir el volumen por precisión en la aplicación del poder de combate), el apoyo del liderazgo de tres y cuatro estrellas del Ejército demostró incapaz de extender con éxito las operaciones de información al ámbito de informar e influir aproximadamente una década después. El argumento de la innovación dirigida por los militares también es insuficiente para explicar completamente la historia de la doctrina del Ejército presentada anteriormente.
[No] es suficiente argumentar que las organizaciones están motivadas por el mero interés propio burocrático. En cambio, poseen orientaciones conceptuales únicas que definen fundamentalmente cómo conciben un nuevo problema y cómo perciben su propia utilidad para resolverlo.
De manera similar, la dinámica entre servicios no ofrece una explicación adecuada para el estudio de caso de la doctrina de la información. La dinámica entre servicios fue evidente en la adopción de la guerra de información por parte del Ejército a lo largo de la década de 1990. Específicamente, la competencia fiscal entre servicios del entorno posterior a la Guerra Fría brindó un incentivo convincente para que el Ejército adoptara las operaciones de información y la tecnología de la información como una forma de maximizar el poder de combate y la capacidad de despliegue de una fuerza más pequeña, contrarrestar las crecientes demandas de tierra el poder se había vuelto obsoleto, 190 y mantener su parte de un presupuesto de defensa que estaba fuertemente sesgado hacia la Fuerza Aérea y la Marina. 191Sin embargo, la competencia entre servicios no logró explicar por qué fracasaron los esfuerzos de reforma del Ejército a fines de la década de 2000, una época en la que el Ejército tenía primacía burocrática entre los servicios y una fuerte necesidad operativa de adoptar una doctrina de información más enfocada psicológicamente.
Se puede encontrar una explicación parcial del resultado de la doctrina de la información en los argumentos sobre la reforma estructural, con referencia específica al papel de los nuevos campos profesionales y las nuevas organizaciones para alentar o sofocar el cambio. 192 El estudio de caso de la doctrina de la información afirma que la reforma estructural es necesaria para que una innovación sea duradera. Por ejemplo, mientras que el Ejército había estado experimentando con la doctrina de la información desde al menos 1981, no fue sino hasta después de la creación de la Actividad de Guerra de Información Terrestre en 1995, seguida poco después por una trayectoria profesional centrada en la información, que las operaciones de información surgieron como un doctrina institucionalmente viable.
Sin embargo, la creación de los mecanismos estructurales necesarios para la viabilidad inicial de las operaciones de información tuvo consecuencias de segundo y tercer orden en la evolución futura de la doctrina. El campo de carrera FA30, en gran parte aislado dentro de las organizaciones de operaciones de información, que fueron informadas por la cultura de inteligencia más amplia en la que estaban integradas, desarrolló su propia perspectiva única sobre qué eran las operaciones de información y cómo deberían aprovecharse dentro y fuera del conflicto. Esta perspectiva divergía de la de la comunidad de maniobras culturalmente dominante del servicio, cuyos intentos de redefinir las operaciones de información a fines de la década de 2000 finalmente fracasaron debido a desacuerdos intratables dentro del servicio.
La historia descrita en este documento ofrece una contribución única a nuestra comprensión de los procesos de cambio doctrinal al demostrar cómo la competencia dentro de la organización puede actuar independientemente del entorno estratégico para afectar los resultados del cambio. Al hacerlo, describe tanto las consecuencias como las limitaciones de la reforma estructural militar. La reforma estructural crea trayectorias profesionales específicas y experiencias operativas que dan forma a las orientaciones conceptuales de quienes participan en ellas. Estas orientaciones conceptuales dan como resultado interpretaciones organizacionalmente únicas y específicas del entorno operativo que se relacionan con preguntas más amplias de estrategia y tecnología, y que determinan el límite de lo que se considera una respuesta doctrinalmente apropiada a esas preguntas. En otras palabras, no es suficiente argumentar que las organizaciones están motivadas por el mero interés propio burocrático. En cambio, poseen orientaciones conceptuales únicas que definen fundamentalmente cómo conciben un nuevo problema y cómo perciben su propia utilidad para resolverlo. Estas perspectivas afectarán la forma en que la organización interpreta el entorno estratégico, cómo enmarca las soluciones para ese entorno y cómo interactúa con otros actores relevantes para determinar qué solución se elige en última instancia.
Las implicaciones de este argumento se extienden más allá del campo de las operaciones de información. Si una organización se crea para resolver un problema específico, nacido de un contexto estratégico y tecnológico específico, entonces puede ser difícil redefinir, reorientar o incluso eliminar esa organización o su capacidad de motivación cuando el problema de origen ya no es relevante, o cuando se descubre que el problema de la fuente se puede abordar de otra manera. Esta dificultad se explica solo parcialmente por las explicaciones organizacionales predominantes de los costos irrecuperables y los intereses burocráticos. Una explicación más completa debería tener en cuenta la perspectiva metafísica de la organización: una perspectiva en la que la organización legítimamente no puede concebir un mundo en el que su función no sea importante, podría realizarse de otra manera,193 En el gran esquema del cambio militar, es relativamente fácil crear nuevos apéndices estructurales y equiparar la existencia de esos apéndices como su propia medida de eficacia. Sin embargo, es mucho más difícil determinar cuándo han superado su relevancia y más difícil aún cambiarlos o eliminarlos. 194
Implicaciones para la Doctrina de la Información
Además de clarificar nuestra comprensión del proceso de reforma doctrinal, la historia descrita en este artículo ofrece información adicional sobre por qué la información, como concepto, ha resultado especialmente difícil de domesticar doctrinalmente. La palabra “información” posee tensiones conceptuales irreconciliables que complican los esfuerzos por unificarla en un marco operativo único. Como resultado de estas tensiones, la doctrina de información del Ejército vaciló entre interpretaciones técnicas y psicológicas de manera mutuamente excluyente a lo largo de sus cuatro décadas de historia. La medida en que la doctrina de la información fue aceptada institucionalmente y, por lo tanto, la medida en que tuvo la capacidad de perdurar, varió no según su nivel de adecuación estratégica,
Las operaciones de información obtuvieron su mayor aceptación institucional cuando se presentaron como un conjunto de capacidades tecnológicas diseñadas para afectar a un adversario en un conflicto convencional discreto. Este entendimiento estaba de acuerdo con una forma de guerra estadounidense que favorece las soluciones tecnológicas sobre las humanas y que favorece los conflictos convencionales sobre los no convencionales. 195Su aceptación institucional fue más débil cuando se presentó como una estrategia integradora diseñada para asegurar la coherencia entre los mensajes de una unidad y sus acciones con el fin de ganar el concurso psicológico de voluntades. El primero era tangible, medible e intelectualmente simple, mientras que el segundo era intangible, inconmensurable e intelectualmente complejo. Este patrón sugiere que el principal determinante del éxito de una doctrina de la información en cualquier momento dado de la historia fue la dinámica organizativa interna más que la coherencia estratégica externa. En otras palabras, el éxito o el fracaso de una doctrina tenía menos que ver con el grado en que era apropiada para un contexto estratégico dado y más con las percepciones de los actores organizacionales internos sobre esa idoneidad.
La historia de la doctrina de la información del Ejército contiene tres puntos de vista adicionales que vale la pena analizar más a fondo. La primera es que la información en sí misma es un concepto extraordinariamente complejo cuya aplicación a la guerra posee una versatilidad y variación infinitas. La versatilidad de su aplicación significa que puede haber diferentes tipos de desafíos informativos y, por lo tanto, diferentes interpretaciones de la aplicabilidad de la información a la guerra. Es probable que sea imposible crear un marco de información único que pueda abarcar satisfactoriamente todos estos significados dispares, y hacerlo de una manera que sea operativamente útil. En consecuencia, la doctrina de la información debe entenderse en el contexto del entorno estratégico que la creó para determinar qué problemas específicos pretende resolver. Es más,
Una segunda percepción se refiere a la tensión entre las interpretaciones técnicas y psicológicas de la información. Esta tensión ha estado en el corazón de la doctrina de operaciones de información del Ejército durante los últimos 40 años y es una de las razones por las que ha sido tan difícil crear una doctrina única y unificada. La tensión entre las interpretaciones psicológicas y técnicas de la información fue más evidente en los cambios doctrinales que tuvieron lugar durante la Guerra Global contra el Terrorismo. Esta fase presentó un cambio decisivo del lenguaje de los "efectos" hacia el lenguaje de la "influencia", con un enfoque en dar forma a las percepciones en lugar de apuntar a los sistemas de información. “Operaciones de información” como término fue reemplazado por “informar e influir,
Sin embargo, aunque la doctrina de la información abierta cambió, el Ejército nunca cambió la definición de “información” sobre la que descansaba el nuevo marco cognitivo, ni cambió la infraestructura organizativa que se había construido para dar servicio a esta interpretación técnica de las operaciones de información. La doctrina resultante empleó la información como una herramienta para afectar las percepciones, pero mantuvo una comprensión implícita de la información y una infraestructura organizativa de la información que se basaba en la información como datos. Además, el nuevo concepto de actividades de información e influencia estaba mal alineado tanto con la cultura institucional prevaleciente como con la cultura microorganizacional de la comunidad de operaciones de información, que favorecía soluciones discretas, medibles y tecnológicas a los problemas de información.
Si bien esta tensión entre las aplicaciones técnicas y psicológicas de la información es endémica en la historia doctrinal del Ejército, la controversia sobre esta tensión no es inevitable. Reconciliarlo exige una articulación más convincente de la relevancia de la dimensión psicológica para las actividades centrales de la guerra, una que refleje la manera en que esta dimensión es habilitada por las realidades tecnológicas de la era de la información. También requiere acabar con los impedimentos políticos y estructurales para una colaboración más estrecha entre las comunidades psicológica y técnica. En la actualidad, la responsabilidad de considerar la dimensión psicológica está relegada a un pequeño subcomponente de las operaciones especiales del Ejército. Este componente sigue siendo en gran medida distinto tanto de la fuerza convencional como de la fuerza cibernética,196 Es importante destacar que el Ejército también debe descubrir cómo medir la efectividad de las actividades en el espacio cognitivo, cuya falla contribuyó sustancialmente a las dificultades de informar e influir en la doctrina durante la Guerra Global contra el Terrorismo.
La misma falta de consistencia doctrinal a lo largo del tiempo creó una confusión perpetua en cuanto a qué, exactamente, se suponía que las operaciones de información debían ofrecer a la fuerza.
A pesar de este problema de medición, la era actual de conectividad digital y fuentes de información difusas ha hecho evidente que la información y la influencia pueden afectar los resultados de la guerra. 197 En China, la guerra por Taiwán podría evitarse al influir en la percepción del Partido Comunista Chino sobre su capacidad para apoderarse con éxito de la isla, o su percepción de los costos a largo plazo de la guerra. 198 En Rusia, la guerra con Ucrania podría retrasarse hasta el final mediante la manipulación de sentidos relevantes de identidad nacional o la erosión del apoyo popular interno ruso. 199Si bien ejercer este nivel de influencia estratégica nacional puede extenderse fuera del alcance del Ejército, hay pocas razones por las que la concepción del Ejército de la dimensión de información del conflicto deba excluirlo o minimizarlo.
Sin embargo, la doctrina de la información efectiva también debe abordar el problema opuesto, en el cual un sesgo por el aspecto tecnológico de la información da como resultado medidas de efectividad demasiado estrechas que no comunican el impacto real de una operación. La facilidad de crear personajes cibernéticos o publicar contenido en línea, por ejemplo, no debe permitir que el mero volumen de publicaciones sustituya el análisis de la efectividad de las publicaciones. 200 Del mismo modo, simplemente arrojar contenido al éter digital para “contrarrestar” a un adversario cercano, sin la capacidad específica de determinar el impacto de ese contenido, no debe malinterpretarse como una campaña de influencia viable.
Una idea final es quizás la más obvia: que la doctrina de información del Ejército ha experimentado cambios constantes, frecuentes y, a menudo, radicalmente vacilantes desde sus inicios. Con la excepción del período de 1981 a 1991, cuando la doctrina estaba en su punto más primitivo, el Ejército nunca ha tenido la oportunidad de desarrollar una capacidad significativa en torno a una sola construcción doctrinal. Desde el momento de su reconocimiento formal con el Field Manual 100-6 de 1996, las operaciones de información del Ejército siempre contaron con recursos insuficientes y se extendieron en exceso, y por lo tanto fue incapaz de hacer realidad la visión que su doctrina escrita había establecido. Esto da crédito al argumento presentado por la comunidad FA30 en 2009: que las dificultades operativas de las operaciones de información fueron menos el resultado de un concepto fallido que de uno con recursos insuficientes.
Cuando se toman junto con la complejidad inherente de la información como concepto, los frecuentes cambios en la doctrina de la información ofrecen una respuesta adicional a la pregunta motivadora de este documento: ¿Por qué el Ejército se ha esforzado por crear un marco doctrinal duradero para la información? La misma falta de consistencia doctrinal a lo largo del tiempo creó una confusión perpetua en cuanto a qué, exactamente, se suponía que las operaciones de información debían ofrecer a la fuerza. Esta confusión luego contribuyó a la incapacidad del campo para ganar una aceptación institucional generalizada y duradera. La doctrina actual, aunque claramente escrita en el espíritu de sus predecesores, no ofrece ninguna claridad sobre esta cuestión fundamental de qué son las operaciones de información.201
La falta de consistencia o claridad doctrinal es especialmente notoria cuando se considera que las operaciones de información, como un campo de carrera de baja densidad sin un campeón significativo entre los líderes superiores, nunca ha disfrutado de una posición de ventaja relativa con respecto a la cultura central o las prioridades organizacionales del Ejército. . Si las operaciones de información, sea lo que sea, son tan vitales para la conducción de la guerra futura como lo sugieren los comentarios de 40 años, entonces deben poseer un nivel de prestigio institucional acorde con las funciones favoritas de fuego y maniobra del Ejército. . Este es un problema cultural tanto como doctrinal. El prestigio de las operaciones de información, a su vez, dependerá de una demostración clara de cómo la función puede asistir al Ejército en el cumplimiento de sus misiones principales, junto con un claro énfasis en la relevancia de los efectos informativos y cognitivos para las operaciones de armas combinadas. La realidad es quetodas las capacidades de una unidad pueden lograr efectos cognitivos, no solo aquellos que están claramente relacionados con la información. Sin embargo, hasta que el Ejército decida sobre una construcción de información duradera, será imposible demostrar su eficacia o que gane aceptación institucional a largo plazo.
La complejidad de la información como concepto ofrece una lección adicional sobre la distinción entre crear una doctrina que sea institucionalmente viable y crear una que sea eficaz. 202La reforma estructural es necesaria para crear una doctrina viable, una que sobreviva a los cambios de liderazgo y sobreviva a las fricciones residuales producidas por cualquier cambio a gran escala. Sin embargo, solo porque una doctrina sea viable, en otras palabras, solo porque una doctrina sea aceptada por la institución, no significa que sea estratégicamente correcta u operativamente efectiva. El desafío de la doctrina de la información presenta así dos problemas separados pero relacionados. Por un lado, el Ejército debe crear una doctrina de información que resuene con la institución más amplia y su sentido central de propósito. Sin embargo, por otro lado, el Ejército debe crear una nueva forma de guerra que unifique conceptualmente los hilos dispares de la era de la información, una que, por ejemplo, hable de las vulnerabilidades tecnológicas únicas de los sistemas militares modernos,203 al tiempo que reconoce la potencia de influencia históricamente sin precedentes en la era digital. 204 Quizás, entonces, la lucha histórica de la doctrina de la información es menos una acusación de la doctrina misma que de la teoría subyacente de la victoria sobre la cual debe construirse la doctrina.
Sarah P. “Sally” White es oficial de operaciones cibernéticas del Ejército y ex profesora asistente de asuntos internacionales en el Departamento de Ciencias Sociales de West Point. Ella tiene un Ph.D. en ciencias políticas de la Universidad de Harvard y tiene experiencia operativa en organizaciones cibernéticas conjuntas y del Ejército, así como en la comunidad de operaciones especiales.
Las opiniones expresadas en este artículo son del autor y no representan al gobierno de los EE. UU., al Departamento de Defensa o al Ejército de los EE. UU.
Apéndice 1
| Año | Publicación | Término | Abreviatura | Definición |
|---|---|---|---|---|
| 1981 | TRADOC Pam 525-7 | Contramedidas de comando, control y comunicaciones | C3CM | El uso integrado de la seguridad de las operaciones, el engaño militar, la interferencia y la destrucción física, con el apoyo de la inteligencia, para negar información para influir, degradar o destruir las capacidades de mando, control y comunicaciones (C3) del adversario y para proteger al C3 amigo contra tales acciones. |
| mayo de 1991 | FM 90-24 | |||
| julio de 1992 | AR 525-20 | Contramedidas de control de comando | C2CM | El uso integrado de medios letales y no letales, operaciones de seguridad (OPSEC) y engaño militar contra las capacidades de comando y control del enemigo (C2). |
| agosto de 1996 | FM 100-6 | Guerra de mando y control | C2W | El uso integrado de OPSEC, engaño militar (MILDEC), operaciones psicológicas (PSYOP), guerra electrónica (EW) y destrucción física, apoyados mutuamente por inteligencia, para negar información, influenciar, degradar o destruir las capacidades C2 del adversario, mientras se protege Capacidades amigables de C2. |
| agosto de 1996 | FM 100-6 | Guerra de información | IW | Acciones tomadas para lograr la superioridad de la información al afectar la información del adversario, los procesos basados en la información, los sistemas de información y las redes basadas en computadoras mientras se defiende la propia. |
| agosto de 1996 | FM 100-6 | Operaciones de información | IO | Operaciones militares continuas dentro del entorno de información militar que permiten, mejoran y protegen la capacidad de la fuerza amiga para recopilar, procesar y actuar sobre la información para lograr una ventaja en toda la gama de operaciones militares. |
| noviembre de 2003 | FM 3-13 | Operaciones de información | IO | El empleo de las capacidades básicas de EW, CNO, PSYOP, MILDEC y OPSEC, junto con capacidades de apoyo específicas y relacionadas, para afectar o defender la información y los sistemas de información, y para influir en la toma de decisiones. |
| febrero de 2008 | FM 3-0 | Tareas de información | N / A | Cinco tareas para dar forma al entorno operativo: participación de la información, guerra de comando y control, protección de la información, seguridad de las operaciones y engaño militar. |
| febrero de 2011 | FM 3-0 C1 | Actividades de información e influencia | IIA | Las actividades de integración dentro de la función de guerra del mando tipo misión que garantiza que los temas y mensajes diseñados para informar a las audiencias nacionales e influir en las poblaciones extranjeras amigas, neutrales, adversarias y enemigas estén sincronizadas con acciones para apoyar operaciones de espectro completo. |
| enero de 2013 | FM 3-13 | Actividades de información e influencia | IIA | La integración de capacidades relacionadas con la información designadas para sincronizar temas, mensajes y acciones con operaciones para informar a las audiencias estadounidenses y globales, influir en las audiencias extranjeras y afectar la toma de decisiones del adversario y del enemigo. |
| diciembre de 2016 | FM 3-13 | Operaciones de información | IO | El empleo integrado, durante operaciones militares, de capacidades relacionadas con la información en concierto con otras líneas de operación para influir, interrumpir, corromper o usurpar la toma de decisiones de adversarios y adversarios potenciales mientras protegemos la nuestra. |
| noviembre de 2021 | ADP 3-13 (borrador) | ventaja de la información | I A | La ventaja de la información es una condición en la que una fuerza tiene la iniciativa en términos del comportamiento del actor relevante, la comprensión de la situación y la toma de decisiones mediante el uso de la información. |
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