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miércoles, 9 de septiembre de 2026

China: Los límites de adaptación a la modernidad del ELP

Lecciones aprendidas con características chinas: comprender los límites de los esfuerzos del Ejército Popular de Liberación para adaptarse a la guerra contemporánea

Introducción

El proceso de aprendizaje del Ejército Popular de Liberación (EPL) a partir de los conflictos contemporáneos en Ucrania y Oriente Medio está condicionado por sus concepciones preexistentes sobre el futuro de la guerra y sus programas de producción de defensa preexistentes. [1] Las inversiones intelectuales y financieras del EPL, a largo plazo, en tecnología de enjambre con IA y en drones de reconocimiento grandes y sofisticados, en particular, probablemente estén distorsionando las lecciones que extrae de los conflictos en Ucrania y Oriente Medio. Estas lecciones no son del todo congruentes con la naturaleza cambiante de la guerra moderna, y la inercia institucional del EPL puede llevarlo a minimizar o pasar por alto lecciones cruciales de los conflictos contemporáneos, incluso cuando intenta aprender de ellos. Como resultado, el EPL podría estar preparándose para una forma de guerra no tripulada tecnológicamente avanzada, pero desalineada con la dinámica centrada en el desgaste y la imposición de costos que define los campos de batalla contemporáneos.

Las dificultades del Ejército Popular de Liberación (EPL) para aprender de los conflictos en el extranjero no necesariamente lo volverán ineficaz, y su enfoque podría, con el tiempo, resultar el más acertado. El EPL también ha demostrado su disposición a desarrollar sistemas no tripulados basándose en sus observaciones en Ucrania y Oriente Medio. Sin embargo, la inercia institucional del EPL podría brindar a Taiwán la oportunidad de desarrollar un método más eficaz para aprender de los conflictos extranjeros, lo que le otorgaría una ventaja asimétrica en tiempos de guerra.

Metodología

Este informe sintetiza los debates sobre la guerra con sistemas no tripulados y su desarrollo en publicaciones destacadas de la República Popular China, como el Diario del Ejército Popular de Liberación (PLA Daily ), CCTV, el Diario del Pueblo y Xinhua . Asimismo, analiza la información pública disponible sobre la adquisición de drones y los ejercicios de entrenamiento del Ejército Popular de Liberación (PLA). Además, consulta los debates publicados en revistas académicas chinas sobre la integración de sistemas no tripulados en operaciones de combate complejas, como desembarcos anfibios y guerra urbana. Este informe no constituye una revisión exhaustiva de la literatura sobre la guerra con sistemas no tripulados en la República Popular China; en cambio, evalúa algunos análisis recientes sobre este tema junto con los avances tecnológicos del PLA y sus publicaciones internacionales.

Antecedentes : Cultura institucional y prejuicios del Ejército Popular de Liberación

El EPL invirtió fuertemente en sistemas no tripulados con IA, tecnología de "enjambre" y grandes y sofisticados drones de reconocimiento antes de la guerra en Ucrania. El secretario general del PCCh, Xi Jinping, describió la "inteligencia artificial" (智能化) como una prioridad de modernización importante para el EPL en 2020, informando las prioridades del EPL mucho antes de la invasión rusa a gran escala de Ucrania en febrero de 2022.[2] La inteligencia artificial se refiere a la integración de la inteligencia artificial en varios elementos de un ejército moderno, incluyendo cadenas de ataque, mando y control, y logística.[3] El documento doctrinal del EPL de 2020, La ciencia de la estrategia militar, se refirió a la inteligencia artificial como una "nueva revolución militar" y pidió el desarrollo de sistemas inteligentes no tripulados como parte de los esfuerzos de modernización del EPL.[4] El Departamento de Defensa de EE. UU. evaluó públicamente en 2023 que la República Popular China estaba priorizando la autonomía con IA para sus sistemas no tripulados.[5] Las empresas de drones comerciales de la República Popular China, que ayudan a los desarrollos militares a través de la política de fusión militar-civil de la República Popular China, también han invertido fuertemente en el desarrollo y la demostración de la capacidad de operar enjambres de drones habilitados para IA.[6]

El énfasis del EPL en la inteligencia artificial como una "nueva revolución militar" también lo ha llevado a destacar la tecnología de enjambre de drones. El EPL ha estado discutiendo desde al menos 2020 cómo aprovechar los avances en IA para permitir que un solo nodo de mando coordine docenas de drones simultáneamente.[7] El EPL también identificó en 2021 que la tecnología de enjambre era un área en la que podría aspirar a superar a Estados Unidos, a pesar de una inferioridad general con respecto a la tecnología de drones estadounidense.[8] Un estudio de 2023 del Instituto de Estudios Aeroespaciales de China encontró que la primera solicitud de patente afiliada al EPL para tecnología de enjambre se presentó en 2009.[9] Desde entonces, el EPL ha desarrollado y probado varias plataformas de enjambre terrestres y aéreas que afirman usar IA para coordinar grandes formaciones de drones.[10]

El Ejército Popular de Liberación (EPL) también ha invertido fuertemente en el desarrollo de grandes drones de ala fija que imitan las adquisiciones de drones militares estadounidenses. Los drones del EPL, como el Wing Loong-2, el GJ-11 y el CH-4, son principalmente sistemas sofisticados diseñados para misiones de largo alcance y larga duración, principalmente para reconocimiento y ataque de precisión.[11] Los drones de ala fija del EPL presentan similitudes de diseño con el dron MQ-9 Reaper del ejército estadounidense, y los comentarios del EPL citan con frecuencia las operaciones militares estadounidenses como ejemplos de combate no tripulado eficaz.[12]

Ninguna institución militar aborda los cambios en la naturaleza de la guerra partiendo de cero, y el Ejército Popular de Liberación (EPL) no es la excepción. La fe del EPL en el futuro de la guerra "inteligente" y el consiguiente desarrollo de tecnología de enjambre y drones sofisticados y resistentes constituyen la base de su interpretación de los conflictos que se han producido desde que comenzó a invertir en estas capacidades.  

La cultura institucional del EPL desalienta la innovación y las desviaciones de las directivas políticas de alto nivel. Es probable que esta cultura dificulte la adaptación del EPL a los cambios en la guerra moderna observados en el extranjero. El secretario general del PCCh, Xi Jinping, emprendió una purga sin precedentes de la alta dirección del EPL, lo que llevó a la expulsión de más de 100 funcionarios desde 2022.[13] El principal órgano de toma de decisiones del EPL, la Comisión Militar Central (CMC), se redujo de siete a dos miembros, incluido Xi Jinping.[14] El ISW-CDOT ha evaluado que las purgas de Xi contra la vicepresidenta de la CMC, Zhang Youxia, y el jefe del Estado Mayor, Liu Zhenli, pueden haber sido resultado de preocupaciones sobre la lealtad de Zhang y Liu a Xi y el "sistema de responsabilidad del presidente" que otorga a Xi autoridad absoluta sobre las fuerzas armadas.[15] Las purgas generalizadas de Xi y el énfasis de las publicaciones del EPL en mantener la lealtad política en todo el EPL muestran que la cultura institucional del EPL recompensa la lealtad al Partido Comunista por encima de la competencia profesional.[16]

ISW ha evaluado que el ejército ruso enfrenta obstáculos similares para implementar las lecciones aprendidas en el campo de batalla en Ucrania debido a la proliferación de "aduladores" en toda su estructura y su práctica de desalentar la difusión de malas noticias.[17] El énfasis del EPL en la conformidad ideológica hace que la supervivencia profesional dependa más de la lealtad que de la habilidad demostrada. Cualquier desviación de las iniciativas políticas en los niveles superiores conlleva un riesgo significativo para un oficial del EPL en el clima de la campaña de purgas de Xi, ya que podría convertirse en un pretexto para ser procesado por inconformidad ideológica.[18] Históricamente, el EPL ha desalentado la iniciativa en los niveles inferiores dentro de sus filas, incluso antes de las purgas de Xi.[19] Además, alrededor del 60 por ciento de los altos funcionarios que Xi ha purgado estaban en la vía operativa, en lugar de la vía política del EPL, donde es probable que surjan cambios en la forma de combatir del EPL derivados de las lecciones aprendidas en el extranjero.[20] Es probable que este clima institucional dificulte que el Ejército Popular de Liberación (EPL) cambie de rumbo respecto a sus prioridades preexistentes, incluida su interpretación del futuro de la guerra, sobre todo porque la campaña de purgas de Xi hace que cualquier desviación de la política actual sea arriesgada tanto a nivel profesional como personal.

El carácter cambiante de la guerra

Los acontecimientos en el campo de batalla en Ucrania y Oriente Medio ofrecen lecciones clave que contradicen parcialmente la comprensión que tenía el Ejército Popular de Liberación (EPL) sobre la guerra con sistemas no tripulados antes de la guerra. Los conflictos contemporáneos ilustran el papel fundamental de los sistemas desechables y de bajo coste para crear un campo de batalla transparente y capacidades de ataque de precisión rentables. Tanto las fuerzas armadas rusas como las ucranianas han desplegado grandes cantidades de pequeños drones de reconocimiento, lo que ha hecho que el campo de batalla sea prácticamente transparente.[21] Ambos bandos también han desplegado un gran número de pequeños drones de ataque con visión en primera persona (FPV) con efectos devastadores, ya que estos sistemas pueden destruir vehículos individuales y grupos de personal de forma rentable.[22] Estos avances tecnológicos, y su integración con los sistemas preexistentes, han restringido significativamente la maniobra operativa en el campo de batalla ucraniano.[23]

La guerra en Ucrania también ha puesto de relieve el ritmo acelerado del ciclo de innovación durante un conflicto moderno centrado en sistemas no tripulados de bajo coste. La proliferación de drones en el campo de batalla ucraniano impulsó el desarrollo de contramedidas contra drones, como el uso generalizado de sistemas de guerra electrónica (EW), lo que a su vez impulsó el desarrollo de drones para eludir estas contramedidas.[24] El ritmo acelerado de este ciclo hace que las ventajas tecnológicas sean necesariamente efímeras y complica los esfuerzos para explotarlas.[25] Este rápido ciclo de innovación ha llevado tanto a Rusia como a Ucrania a crear organizaciones separadas dedicadas a la guerra con sistemas no tripulados y a las lecciones aprendidas en el frente para la generación de sus fuerzas.[26] Este rápido ciclo de adaptación favorece la innovación flexible y descentralizada, condiciones que pueden ser difíciles de replicar para el sistema centralizado y políticamente limitado del EPL.

La guerra en Ucrania y los conflictos en Oriente Medio también han transformado dinámicas clave de la guerra aérea y antimisiles mediante el desarrollo de drones de ataque unidireccionales de bajo coste. Las fuerzas armadas rusas han experimentado continuamente con nuevos paquetes de ataque que combinan drones de largo alcance con misiles de crucero y balísticos para plantear dilemas de puntería a la red de defensa aérea de Ucrania.[27] Esta experimentación, a su vez, ha impulsado a los ucranianos a diseñar una red integrada de defensa aérea y antimisiles (IAMD) que reserva interceptores de alta gama para sistemas sofisticados y despliega métodos de interceptación más económicos contra drones y misiles de crucero.[28] Irán ha desplegado paquetes de ataque igualmente diversos en ataques contra Israel y los estados del Golfo en un esfuerzo por agotar sus redes de defensa aérea e imponer cálculos de costes asimétricos.[29] El ejército de Estados Unidos ha desplegado el Sistema de Ataque de Combate No Tripulado de Bajo Coste (LUCAS), inspirado en el Shahed iraní para reflejar esta nueva realidad del campo de batalla, pero los ejércitos de Estados Unidos, Israel y los países del Golfo han dependido demasiado de interceptores costosos para derrotar a los drones de ataque unidireccionales de bajo coste.[30]

Los conflictos en Ucrania y Oriente Medio no han visto un uso generalizado de enjambres de drones con IA y han impulsado el desarrollo de drones hacia sistemas desechables de bajo costo en lugar de sistemas sofisticados y resistentes. Tanto las fuerzas armadas ucranianas como las rusas han experimentado con la tecnología de enjambres, pero los pequeños drones FPV siguen dominando el campo de batalla.[31] Por lo tanto, la dinámica emergente de los conflictos modernos no contradice por completo las concepciones preexistentes del EPL sobre el futuro del conflicto, pero tampoco las valida por completo. Los debates del EPL sobre el conflicto moderno y sus esfuerzos de generación de fuerzas indican que tiene dificultades para reconocer las incongruencias entre las realidades del campo de batalla y sus preconceptos, lo que lo lleva a enfatizar las lecciones de la guerra contemporánea que pueden limitar su capacidad de adaptación a la dinámica cambiante del campo de batalla.

Lecciones aprendidas seleccionadas del PLA

El Ejército Popular de Liberación (EPL) no ignora los avances en el campo de batalla y frecuentemente hace referencia a conflictos modernos en sus análisis sobre futuras guerras. Sin embargo, su interpretación de estos conflictos está necesariamente condicionada por el énfasis institucional que pone en la IA, el uso de enjambres y los drones sofisticados y resistentes. Este hecho ha llevado a que algunos debates del EPL sobre la guerra con sistemas no tripulados y los patrones de producción de algunos de sus sistemas mantengan estos enfoques preexistentes, restando importancia a algunas de las lecciones clave mencionadas anteriormente, si bien el EPL también está examinando y experimentando con ideas y sistemas más acordes con las lecciones de los conflictos contemporáneos.[32] 

Es posible que el EPL esté considerando el Centro Rubikon de Rusia para Tecnologías Avanzadas No Tripuladas como modelo para un cambio estructural. Sin embargo, las discusiones del EPL sobre Rubikon no integran lecciones tácticas de su uso de sistemas de bajo costo. El Diario del EPL , el periódico oficial del EPL, publicó varios comentarios el 12 de marzo sobre el desarrollo de fuerzas de combate no tripuladas en ejércitos extranjeros.[33] Un comentario argumentó que el desarrollo de fuerzas de combate no tripuladas era una "tendencia inevitable" de la guerra moderna, lo que sugiere que el EPL está considerando crear una organización similar.[34] Otro comentario se centró en el Centro "Rubikon" de Rusia para Tecnologías Avanzadas No Tripuladas, destacando sus éxitos en el campo de batalla y su contribución a la "interacción cíclica" entre las unidades de primera línea y las prioridades de desarrollo de la fuerza.[35] Estos comentarios indican que el EPL está considerando la utilidad de organizaciones separadas de sistemas no tripulados tanto en combate como para facilitar el rápido ciclo de innovación observado en Ucrania.

Los comentarios del PLA Daily también ilustran cómo las ideas preconcebidas del PLA pueden influir en las lecciones que extrae de Ucrania. El comentario sobre Rubikon, por ejemplo, omitió la discusión sobre el uso que hizo Rubikon de sistemas desechables y de bajo costo para llevar a cabo sus campañas de ataque.[36] Otro comentario del PLA Daily que mencionaba a "Rubikon" afirmaba que la guerra no tripulada "no reduce necesariamente los costos materiales de la guerra", citando el despliegue por parte del ejército estadounidense de drones sofisticados de varios millones de dólares.[37] Estos comentarios reconocían brevemente el uso de sistemas de bajo costo en Ucrania, pero no lo describían como característico de la guerra moderna con drones en sí misma y añadían contraejemplos de las operaciones estadounidenses en Irak y Afganistán.[38]

Los recientes debates del Ejército Popular de Liberación (EPL) sobre los conflictos contemporáneos enfatizan de manera similar la utilidad potencial de la tecnología de enjambres con IA, a pesar de su uso limitado en el campo de batalla moderno. La generación de fuerzas del EPL y los sistemas que resalta en el espacio de la información también elevan la tecnología de enjambres como el futuro de la guerra con sistemas no tripulados. Un artículo del diario del EPL del 25 de marzo hace referencia a los conflictos en Ucrania y Oriente Medio para argumentar que la próxima etapa del combate no tripulado se centrará en la tecnología de enjambres impulsada por IA.[39] El artículo identificó con precisión la proliferación de la guerra electrónica como un factor limitante para el uso de drones en Ucrania y advirtió que la excesiva dependencia de las comunicaciones satelitales para pilotar drones podría provocar interrupciones, posiblemente refiriéndose a las dificultades de Rusia para llevar a cabo operaciones con drones de largo alcance tras la pérdida de acceso a Starlink el 1 de febrero.[40] El artículo afirma que los avances en la tecnología de IA permitirán a los sistemas no tripulados superar estos obstáculos y operar en configuraciones de enjambre para aumentar su eficacia.[41] Esta conclusión sugiere que los autores consideran que el uso generalizado de drones FPV de bajo coste es una etapa temporal e imperfecta en el desarrollo de la guerra con sistemas no tripulados, que la inversión del EPL en la modernización tecnológica puede superar.

El EPL también continúa desarrollando sistemas con capacidad de enjambre, lo que indica que su concepción previa del futuro del conflicto moderno sigue siendo influyente en su producción de defensa. El servicio estatal de radiodifusión de la República Popular China, CCTV, publicó imágenes el 25 de marzo del sistema de enjambre de drones "Atlas" del EPL, afirmando que un solo lanzador Atlas puede desplegar 48 drones, mientras que cada sistema de mando Atlas puede coordinar 96 drones.[42] ISW-CDOT informó en diciembre de 2025 que el portador de drones no tripulados Jiutian del EPL podría coordinar 100 drones más pequeños, según fuentes de la República Popular China.[43] Reuters informó además el 27 de marzo que la República Popular China ha convertido más de 200 aviones de combate J-6 obsoletos en drones de ataque unidireccionales con sistemas de control de vuelo automático.[44] Estos desarrollos tecnológicos sugieren que el EPL ha mantenido su énfasis en la tecnología de enjambre habilitada por IA en sus adquisiciones de equipo, a pesar de los ejemplos limitados de su uso exitoso en conflictos contemporáneos.

ISW-CDOT ha evaluado que el EPL probablemente pretende desplegar enjambres de drones para abrumar y degradar las defensas aéreas avanzadas, ya sea en Taiwán o en la infraestructura militar estadounidense en el Indo-Pacífico.[45] Grandes enjambres de drones del EPL desplegados de esta manera podrían complicar la capacidad de Taiwán y Estados Unidos para interceptar el gran arsenal de misiles de precisión del EPL que probablemente usaría para crear condiciones favorables para un desembarco anfibio.[46]

El enfoque del EPL en la tecnología de enjambre asistida por IA no es necesariamente incompatible con el desarrollo de pequeños drones de reconocimiento y ataque FPV para sus fuerzas de primera línea. Es muy probable que el EPL esté observando el uso de sistemas desechables de bajo costo en Ucrania y Oriente Medio y que despliegue alguna versión de estos sistemas durante un conflicto.[47] Sin embargo, las prioridades de adquisición del EPL y el reciente debate sobre la dinámica clave del campo de batalla en los conflictos contemporáneos sugieren que, al menos algunos elementos dentro del EPL, están restando importancia al papel central de los sistemas desechables de bajo costo, principalmente los drones FPV, en la reconfiguración del campo de batalla moderno.

Algunos debates del Ejército Popular de Liberación (EPL) sobre la integración de sistemas no tripulados en operaciones de combate complejas parten de la base de que estos sistemas serán diseñados específicamente para este fin, resistentes y capaces de realizar tareas complejas. Los activos de alta gama del EPL reflejan esta premisa, lo que indica que el EPL ha restado importancia a ciertas lecciones aprendidas de conflictos contemporáneos, posiblemente debido a la inercia institucional. Un artículo de febrero de 2025 publicado en la revista china Ordnance Industry Automation (Automatización de Armamento), escrito por personal de la Universidad Nacional de Aviación y la Universidad Nacional de Tecnología de Defensa del EPL, describe conceptos operativos para sistemas no tripulados embarcados que apoyen un desembarco anfibio.[48] El artículo sugiere el uso de drones embarcados para reconocimiento generalizado, alerta temprana y capacidades de ataque de precisión; enjambres de drones embarcados para apoyo de fuego; y colaboración entre aeronaves de combate y drones embarcados.[49] Un artículo de mayo de 2025 en la misma revista recomienda producir un dron anfibio capaz de navegar de forma autónoma por terrenos difíciles y apoyar el combate urbano de corto alcance.[50] Un artículo de junio de 2024 en la revista de la República Popular China Shipborne Weapons《舰载武器》sugiere desarrollar embarcaciones de superficie no tripuladas (USV) capaces de despejar minas y obstáculos antes de un desembarco anfibio importante.[51] Estos artículos, en lugar de discutir cómo aprovechar sistemas simples y de bajo costo como multiplicadores de fuerza, sugieren desarrollar sistemas sofisticados que puedan realizar tareas tácticas complejas para apoyar operaciones a gran escala y se preocupan por la supervivencia de esos sistemas complejos en lugar de verlos como desechables.

El EPL está tomando medidas para desarrollar otros sistemas siguiendo principios similares. ISW-CDOT informó en enero y febrero que el EPL está probando grandes drones de ala rotatoria y fija que pueden operar desde sus principales buques de asalto anfibio y proporcionar apoyo logístico a una cabeza de playa.[52] El EPL también realizó pruebas en el mar en noviembre de 2025 para su primer buque de asalto anfibio de desembarco de helicópteros (LHD) Tipo 076 Sichuan , que fuentes de la República Popular China han denominado "portador de drones" debido a su sistema de lanzamiento por catapulta electromagnética.[53] El Sichuan fue fotografiado en las redes sociales de la República Popular China en febrero con lo que probablemente era un gran dron furtivo GJ-21, lo que indica que está destinado a ser una plataforma para los sistemas no tripulados de alta gama del EPL para apoyar operaciones anfibias.[54] Los medios estatales de la República Popular China también publicaron imágenes de grandes grupos de vehículos terrestres no tripulados que afirmaron que podrían apoyar operaciones urbanas a través de misiones de reconocimiento y fuego de supresión con cañones o lanzagranadas montados.[55] Estos sistemas reflejan ciertos debates académicos del Ejército Popular de Liberación (EPL) sobre la integración de la tecnología no tripulada en sus conceptos operativos, ya que ilustran las intenciones del EPL de desplegar sistemas no tripulados sofisticados y resistentes, diseñados específicamente para realizar tareas tácticas concretas, desde apoyo logístico hasta ataques de precisión de largo alcance.

El desarrollo de estas capacidades por parte del Ejército Popular de Liberación (EPL) es significativo en sí mismo, sin duda, y no debe subestimarse simplemente porque su uso carece prácticamente de precedentes. El EPL podría lograr ser pionero en una forma de guerra con sistemas no tripulados diferente y posiblemente más eficaz que la que se está desarrollando actualmente en Ucrania y Oriente Medio. Sin embargo, estas capacidades y los debates del EPL sobre su implementación son, en parte, producto de una organización engorrosa cuyas suposiciones sobre la naturaleza de la guerra futura están siendo cuestionadas en áreas clave. El EPL no ignora en absoluto los conflictos modernos ni ignora activamente lecciones cruciales. No obstante, su proceso de aprendizaje se ha desarrollado dentro del marco de sus concepciones preexistentes de la guerra moderna y se ha visto aún más limitado por la rigidez institucional del EPL. Estos factores contribuyen a un proceso de aprendizaje que ha priorizado sistemas poco utilizados en el campo de batalla moderno y ha permitido al EPL mantener el enfoque en la tecnología de enjambre y los drones sofisticados y resistentes que había desarrollado antes de la invasión a gran escala de Ucrania en 2022.

Conclusión

La República Popular China (RPC) y el Ejército Popular de Liberación (EPL) representan la amenaza a la seguridad más grave para Estados Unidos desde la Guerra Fría.[56] La RPC se encuentra en una posición única entre los adversarios de Estados Unidos, ya que puede aprender lecciones cruciales de los conflictos contemporáneos sin experimentar los altos costos de participar en ellos. Esto representa tanto una oportunidad como un desafío para el EPL. La necesidad impulsa el cambio, y es difícil combatir la inercia institucional sin experiencia directa en combate. Esta realidad no ha impedido que el EPL y la RPC realicen ajustes cruciales. Algunas fuentes del EPL han discutido el desarrollo de tácticas de "mando de misión" en lugar de su actual estructura de mando centralizada, y la RPC ha invertido fuertemente en su industria nacional de drones.[57] Estados Unidos y Taiwán deberían asumir que el EPL al que podrían enfrentarse en el futuro será una fuerza de combate eficaz, preparada para un conflicto moderno de alguna forma.

Sin embargo, la inercia institucional del Ejército Popular de Liberación (EPL) ha impulsado, hasta ahora, su proceso de adaptación en una dirección que no se ajusta completamente a la evolución observada en el campo de batalla. El EPL no ha aprovechado los conflictos en el extranjero para abandonar la premisa de que sus sistemas no tripulados, en su mayoría, serán altamente resistentes y capaces de realizar tareas sofisticadas. El EPL también continúa desarrollando tecnología de enjambre con inteligencia artificial y parece interpretar la evolución del campo de batalla en Ucrania como una confirmación de que el enjambre es el futuro del combate no tripulado, a pesar de que la guerra en Ucrania no ha demostrado tal cosa hasta el momento. La evolución del campo de batalla en Ucrania y Oriente Medio no necesariamente refuta estas ideas. Más bien, estos conflictos contemporáneos han demostrado que los sistemas más complejos no son necesariamente la solución definitiva a los problemas del campo de batalla. El aspecto más notable de la guerra contemporánea en este momento es, en cambio, la proliferación de diseños de drones de bajo costo, desechables y en gran medida sencillos, capaces de realizar reconocimientos generalizados y ataques de precisión rentables. Las ideas preconcebidas del Ejército Popular de Liberación sobre la guerra no tripulada, tal como se ha descrito anteriormente, le han llevado a restar importancia, en parte, a estas dinámicas.

Habrá varios indicadores clave si el EPL reorienta su enfoque hacia sistemas desechables de bajo costo en el futuro. El EPL probablemente tendría que cambiar significativamente sus prioridades de adquisición para producir drones a la escala vista en Ucrania, y esto se reflejaría en la visibilidad de los drones FPV en las publicaciones y ejercicios de entrenamiento del EPL.[58] El EPL probablemente también necesitaría entrenar operadores de drones FPV a gran escala en lugar de mantener una fuerza de sistemas no tripulados relativamente pequeña pero especializada. El uso generalizado de drones FPV dentro del EPL probablemente implicaría cambios en la estructura de la fuerza dentro de sus unidades existentes, como la creación de compañías de drones FPV dentro de sus brigadas de armas combinadas existentes.[59] Implementar estos cambios a gran escala sugeriría que el EPL está reconociendo el papel central de los sistemas desechables de bajo costo en la guerra futura y no relegándolos a una fase temporal en el desarrollo de la guerra con sistemas no tripulados.  

La dirección que está tomando la modernización del Ejército Popular de Liberación (EPL) conlleva importantes lecciones y una oportunidad para Taiwán. Ningún ejército es inmune a la inercia institucional, y las fuerzas armadas de Taiwán no son una excepción. Históricamente, el ejército taiwanés ha tenido dificultades para orientar su defensa hacia la guerra asimétrica, manteniendo el deseo de desplegar sistemas sofisticados en unidades organizadas convencionalmente.[60] Taiwán también tiene dificultades para adquirir sistemas no tripulados significativos y una industria armamentística nacional debido al estancamiento político.[61] Desarrollar los sistemas, la estructura de fuerza y ​​los conceptos operativos necesarios para adaptarse a los cambios en la guerra contemporánea no es una cuestión de preferencia para Taiwán, sino de supervivencia. El EPL está aprendiendo, pero tiene importantes limitaciones estructurales que condicionan este aprendizaje. Taiwán debería ver esas limitaciones como una ventaja potencial para su propio proceso de aprendizaje, ayudándole a desarrollar un ejército más adecuado para el conflicto moderno. El ISW-CDOT ofrecerá sugerencias concretas sobre cómo Taiwán puede implementar las lecciones actuales de la guerra contemporánea en un próximo documento. La carrera por aprender ha comenzado y tendrá un impacto decisivo en el futuro del equilibrio militar entre ambos lados del estrecho y en el propio Taiwán.

miércoles, 11 de febrero de 2026

Organización militar: La disrupción en la guerra

Los disruptores

Cómo los ejércitos convencionales se ven desafiados por organizaciones más débiles y cómo pueden contraatacar


Lazarus Berman || Dado Center

 

Introducción

La Alemania imperial, un actor relativamente nuevo en el escenario mundial,  crecía rápidamente a finales del siglo XIX. Pero esto no fue suficiente para su gobernante, el káiser Guillermo II, quien estaba decidido a  asegurar su "lugar de honor" junto a las potencias europeas tradicionales.  Para conseguirlo, razonó el káiser, Alemania tendría que imitar a sus rivales y construir un imperio de ultramar. Pero un imperio exigía una armada de primer nivel. Una flota poderosa significaba que Alemania podía adquirir y proteger colonias, asegurar rutas comerciales cruciales y disfrutar del respeto que se le otorgaba a una potencia de primer nivel.

La idea rápidamente condujo a una acción decidida. En 1897, el Káiser nombró al talentoso almirante Alfred von Tirpitz ministro de Marina, y Alemania se embarcó en su desafío a la gran potencia naval mundial, el Reino Unido.[2] Mediante una serie de leyes navales a partir de 1898, Alemania se dedicó a construir su flota de batalla. La competencia directa con Gran Bretaña impulsó los planes navales alemanes. El Tirpitz pretendía amenazar su dominio en el mar, a pesar de que la flota alemana siempre sería menor que la de sus rivales británicos. 

Para 1900, se habían autorizado 38 acorazados. Los británicos reconocieron rápidamente la gravedad de la amenaza a su tradicional esfera de dominio. El Almirantazgo había adoptado un "estándar de dos potencias", que exigía que la Marina Real Británica fuera tan grande como las armadas de sus  dos competidores más cercanos juntas. No podía permitir que los alemanes alteraran ese equilibrio, ya que la armada británica garantizaba su imperio  —la  fuente de su riqueza económica—, que entonces abarcaba una cuarta parte del mundo. Los ingresos del imperio le permitieron, a su vez, mantener su enorme ventaja naval. La armada también era la garantía contra la invasión del reino insular.[3]

Los británicos iniciaron una serie de maniobras diplomáticas para centrarse en el desafío. También comenzaron a reestructurar sus propias fuerzas para enfrentarse específicamente a los alemanes. Pero el gran golpe  ,  que transformó a las armadas en todas partes, llegó en 1906, cuando los británicos botaron el HMS  Dreadnought.  Esta nueva clase de acorazado, la máquina de combate más poderosa de la historia hasta ese momento, dejó obsoletas a todas las clases anteriores. Los enormes nuevos buques estaban armados completamente con cañones pesados, contaban con un blindaje pesado y contaban con motores de turbina de vapor que les permitían alcanzar los 21 nudos, convirtiéndolos en los acorazados más rápidos del mundo.[4]

De la noche a la mañana, los planes de construcción naval alemanes quedaron obsoletos. No le quedó más remedio que desarrollar su propio acorazado dreadnought, y lo hizo con presteza. Pudo construir cuatro dreadnoughts de la clase  Nassau en 1907, que fueron botados en 1910. Junto con las clases posteriores, Alemania contaba con diez buques insignia navegando o en construcción para 1909, más que suficiente para alarmar a Gran Bretaña.

Pero no fue suficiente para equiparar la Flota de Alta Mar Alemana con la Gran Flota Británica, que inició la Primera Guerra Mundial con 22 acorazados frente a los 15 de Alemania. Los astilleros alemanes no podían seguir el ritmo de sus homólogos británicos, tardando entre dos y tres veces más en construir cada buque de guerra. Gran Bretaña «aprovechó su base industrial para  producir buques de alta calidad con rapidez, lo que complicó  la planificación de sus rivales».[5] Los británicos habían superado con éxito el tradicional  desafío de la armada alemana, venciéndola en la competencia directa por el tamaño de la flota de superficie. 

Reconociendo que nunca podrían igualar a Gran Bretaña en la construcción de acorazados, los alemanes depositaron sus esperanzas en un ámbito donde la flota de superficie británica, dominante, era ciega, indefensa y en gran medida irrelevante: bajo el agua.  Todas las armadas líderes contaban con submarinos en aquel momento, pero ninguna imaginó su potencial como lo harían los alemanes. Los británicos, que contaban con muchos más submarinos que los alemanes al comienzo de la guerra, los utilizaron principalmente como patrullas para protegerse de la flota de superficie y para operaciones costeras.[6] Pero los almirantes alemanes comprendieron que las pequeñas y estrechas embarcaciones podían ser el ecualizador estratégico que habían estado buscando. Desplegaron sus submarinos como cazadores solitarios.[7]  Inicialmente, el concepto alemán era utilizar los submarinos para reducir la Gran Flota atrayendo a sus buques de superficie hacia las trampas submarinas. El enfoque tuvo cierto éxito inicial. En septiembre de 1914, un solo submarino hundió tres acorazados británicos en rápida sucesión. Pero el esfuerzo finalmente fracasó, por lo que los comandantes alemanes recurrieron a los submarinos para que hicieran a los británicos lo que la Gran Flota les estaba haciendo a ellos: someter por hambre al público enemigo. 

Los submarinos fueron letales contra la marina mercante. La primera campaña submarina sin restricciones, que comenzó en febrero de 1915, vio hundirse 115 barcos en tres meses. La presión internacional obligó a Alemania a poner fin a la campaña, pero un año después se inició una segunda ronda, hundiendo 212 barcos.

La tercera ronda de guerra submarina sin restricciones fue la más efectiva. Solo en febrero y marzo de 1917, los submarinos hundieron 500 barcos. La campaña redujo en tres cuartas partes el número de buques mercantes que llegaban a puertos británicos. Incluso provocó el racionamiento de alimentos en Gran Bretaña, incluso entre las tropas en el frente occidental. En total, 375 submarinos hundieron 2600 barcos durante la guerra.

Con el tiempo, los aliados se adaptaron al nuevo desafío con un estallido de innovación. Desarrollaron medidas defensivas, incluyendo el convoy armado. Pero atacar a los submarinos era mucho más difícil, sobre todo dada la dificultad inicial para localizarlos. Algunas soluciones se centraron en nuevos usos de plataformas existentes, como aviones y zepelines. La Marina Real Británica creó un submarino de ataque, la clase R, diseñado para hundir submarinos. Los británicos también desarrollaron innovaciones tecnológicas para contrarrestar el desafío de los submarinos, incluyendo el hidrófono, que permitía a los buques de superficie detectar la profundidad de los submarinos cercanos. La carga de profundidad, una nueva arma, se convirtió en un complemento importante del hidrófono.

A principios de 1918, la amenaza estaba prácticamente bajo control, aunque seguían perdiéndose barcos en el Atlántico, incluso en aguas estadounidenses. Sin embargo, la situación era lo suficientemente estable como para que un gran número de tropas estadounidenses zarparan con rumbo a Europa de forma segura en convoyes de tropas, inclinando decisivamente la balanza a favor de los Aliados.

En última instancia, el innovador esfuerzo alemán con submarinos no logró doblegar a los británicos ante la posibilidad de que los estadounidenses pudieran hacer valer su poderío. Es más, probablemente avivó el apoyo estadounidense a la entrada en la guerra. Pero la visión alemana de un nuevo uso estratégico para los submarinos brindó a su armada una verdadera oportunidad de influir, quizás decisivamente, en el resultado de la guerra. Obligó a los aliados a adaptarse rápidamente, y sin una innovación tecnológica y conceptual significativa, no habrían podido absorber la amenaza submarina con la misma eficacia con la que lo hicieron en 1918.

La campaña submarina alemana refleja un enfoque que quienes desafían a rivales más poderosos  ,  incluidos los grupos terroristas modernos, han empleado repetidamente. En lugar de desafiar al poder establecido a la manera tradicional, buscan llevar la lucha a ámbitos donde  apenas está presente, o incluso no está presente. En el mundo empresarial, esto se denomina "crear un nuevo mercado".

La creación de nuevos mercados es la base de la "innovación disruptiva", mediante la cual organizaciones más pequeñas, desde grupos armados hasta startups de alta tecnología, erosionan el dominio de sus competidores consolidados. La innovación disruptiva ofrece una oportunidad para las empresas emergentes y representa un punto débil para las organizaciones tradicionales. Pero el peligro esconde una oportunidad. Comprender la esencia de la innovación disruptiva permite a las empresas existentes afrontar el desafío e incluso desestabilizar a sus nuevos y peligrosos competidores.

Creando nuevos mercados

Una empresa tiene dos enfoques básicos para competir. Puede competir directamente con su rival en el mismo mercado, intentando arrebatarle cuota de mercado mediante la fabricación de un producto mejor o más económico. O puede crear un nuevo mercado donde su rival apenas tiene presencia, o ninguna.

Así como la armada alemana no logró igualar a la británica en la construcción de acorazados, las pequeñas empresas generalmente no pueden competir directamente con las grandes firmas consolidadas. « Las empresas establecidas casi siempre ganan las batallas de la innovación sostenida. Sus recursos superiores y procesos perfeccionados son fortalezas casi insuperables», escriben tres destacados profesores de administración en Harvard Management Update.[8]  En el ejemplo de la Primera Guerra Mundial, los recursos y la capacidad de producción británicos le permitieron mantenerse a la vanguardia del desafío alemán.

Las "innovaciones sostenibles", a las que se hace referencia en el artículo de HMU, son mejoras graduales para establecer productos y servicios en dimensiones que tradicionalmente se han considerado valiosas. El iPhone 7 y Windows 10, por ejemplo, son innovaciones sostenibles que mejoran los productos existentes de maneras que los clientes tradicionalmente desean.

A pesar de su dominio en la competencia directa, las empresas líderes han caído o se han visto obligadas a suspender la producción de ciertos productos después de que competidores más pequeños abrieran nuevos mercados en territorios no reclamados, apoderándose finalmente de los mercados tradicionales. No hace mucho, la Enciclopedia Británica lideraba el mercado de las enciclopedias impresas. Sin embargo, el producto presentaba numerosos inconvenientes. Costaba más de mil dólares, pesaba más de 36 kilos y estaba compuesta por docenas de volúmenes. Wikipedia, la enciclopedia gratuita en línea, no presentaba estas desventajas y, además, se actualizaba casi inmediatamente. En poco tiempo, expulsó a las enciclopedias impresas del mercado que hasta entonces habían dominado. Después de 244 años, la Enciclopedia Británica cerró su versión impresa en 2012.[9]

Los nuevos mercados no se basan necesariamente en nuevos productos. A menudo implican un uso novedoso de los existentes. Home Depot creó un nuevo mercado en el sector de las reparaciones del hogar por cuenta propia en Estados Unidos, construyendo un negocio de 24 000 millones de dólares en 20 años dirigido a clientes que no querían pagar a un contratista, pero carecían de la experiencia necesaria para completar un proyecto sin asesoramiento. Home Depot no arrebató esa enorme cuota de mercado a las ferreterías existentes; en su lugar, utilizó un enfoque denominado «recombinación» para combinar los conocimientos de los profesionales de la construcción con los precios de una ferretería local y crear así un nuevo mercado.[10]

Otras innovaciones combinaron elementos de productos existentes para crear nuevos mercados.  El Walkman de Sony, que debutó en 1979 y  vendió casi 400 millones de unidades, combinó la acústica y la imagen del Boombox con el tamaño y la comodidad de las radios de transistores.[11]  Otros mercados se crean simplemente concibiendo un producto existente de forma diferente. Starbucks tomó un producto omnipresente, el café, y lo reformuló como un producto especializado que formaba parte de una experiencia y cultura más amplias, por el que los clientes estaban dispuestos a pagar.[12]

La creación de nuevos mercados suele impulsar un rápido crecimiento y puede revitalizar toda una industria. Las librerías estaban en declive a finales de la década de 1980. Las tiendas independientes parecían estar en sus últimas, y los estadounidenses leían menos que las generaciones anteriores. Aquí entran en escena Borders y Barnes & Noble, las dos empresas que introdujeron las supertiendas de libros. Convencieron a los clientes de la experiencia de comprar libros, permitiéndoles sentarse, beber y leer todo el día  ,  y hasta bien entrada la noche, en sus cómodos sofás. Su personal, muchos de los cuales tienen títulos universitarios, no son simples cajeros, sino apasionados por los libros. Las empresas se convirtieron rápidamente en las dos librerías más grandes de Estados Unidos, impulsando al mismo tiempo la industria del libro minorista. Los lugares donde Borders o Barnes & Noble abren nuevas supertiendas ven un aumento del consumo de libros de más del 50 % entre el público general.[13]

Durante la Primera Guerra Mundial, la armada alemana intentó inicialmente igualar a la flota de superficie británica en el ámbito tradicional, invirtiendo enormes recursos en la construcción de acorazados de superficie, pero no pudo competir con el presupuesto ni la producción naval británica. Mientras se guiaron por la sabiduría convencional sobre lo que constituía el poder naval, los alemanes solo pudieron competir con los británicos en áreas donde la Marina Real ya estaba establecida y era extremadamente poderosa.

Fue una nueva forma de pensar la que permitió a la Armada Imperial desafiar a Gran Bretaña. Los submarinos —una tecnología nueva pero existente— se convirtieron en cazadores que amenazaban la supervivencia del frente interno británico, una prueba para la que Gran Bretaña inicialmente no estaba preparada. En términos empresariales, esto se denomina «innovación disruptiva».

Innovación disruptiva

El término, acuñado por el destacado teórico Clayton M. Christensen de la Universidad de Harvard, describe una innovación que crea un nuevo mercado para nuevos clientes y, finalmente, entra en el mercado existente para reemplazar al competidor establecido. Con el paso del tiempo, el producto puede ascender al segmento más caro del mercado y desplazar a la empresa establecida.  «Las empresas establecidas», escriben él y sus coautores , «casi siempre pierden las batallas cuando el atacante posee una innovación disruptiva legítima ».[14]  Las innovaciones disruptivas a menudo no funcionan tan bien como los productos establecidos, pero ofrecen  otras ventajas: son más económicas, más sencillas y más fáciles de usar.[15]  No son  necesariamente soluciones ideales, pero presentan oportunidades potenciales para competidores más pequeños. A menudo operan en territorio «desocupado» que desafía los límites aceptados de la competencia. Con el paso del tiempo, el producto puede ascender al segmento más caro del mercado y desplazar a la empresa establecida.

 Las innovaciones disruptivas son más que un simple producto nuevo  :  se  basan en una visión estratégica que ve el mundo desde una nueva  perspectiva.  Generalmente, las empresas se centran en igualar y superar a sus  rivales, y como resultado, sus estrategias tienden a converger en las  mismas dimensiones básicas de la competencia.[16]  Estos competidores  operan con el mismo conjunto implícito de creencias sobre quiénes son y cómo competir en su sector. Esta convergencia competitiva impulsa a las empresas a competir mediante mejoras graduales en costes  y/o calidad.[17]  En la carrera por la construcción naval anterior a la Primera Guerra Mundial, tanto Alemania como Gran Bretaña compartían inicialmente las mismas creencias sobre la centralidad del acorazado en la lucha por la supremacía naval.

Las innovaciones disruptivas dependen de visionarios que conciban no solo una forma diferente de jugar, sino una que también entra en  conflicto con el método existente.[18]  Y se requieren individuos capaces de tomar esa visión y hacerla realidad. Estos visionarios deben comprender tanto las limitaciones como el potencial del mercado, así como sus propias limitaciones y potencial.

Las innovaciones disruptivas progresan en el mercado. Las empresas innovadoras suelen empezar en el segmento más bajo  ,  vendiendo a los clientes más desfavorecidos o creando productos inferiores a los de la competencia establecida, que luego escalan posiciones en el mercado para captar el segmento más alto. 

La historia de las miniacerías en Estados Unidos es un ejemplo de este fenómeno de ascenso. Estas entraron en el mercado siderúrgico estadounidense en la década de 1960, desafiando a las grandes acerías integradas. Utilizan pequeños hornos eléctricos para fundir la chatarra de desguace, lo que les permite ser un 20 % más eficientes que sus competidores más grandes y les da la flexibilidad de reducir o aumentar la producción para satisfacer la demanda. Las acerías integradas, por otro lado, utilizan altos hornos masivos para producir acero a partir de materias primas, cuyo calentamiento y enfriamiento son extremadamente costosos, lo que significa que deben funcionar continuamente para ser rentables y no pueden ajustarse a la demanda.

A pesar de la eficiencia de las miniacerías, su acero solo era aceptable para el mercado de varillas corrugadas de baja calidad. Las acerías integradas más grandes no tuvieron problema en ceder el mercado de varillas corrugadas a las miniacerías emergentes. Los márgenes de beneficio de las varillas corrugadas eran del 7 % y solo representaban el 4 % del acero producido. Las acerías integradas centraron sus  esfuerzos en productos de acero de mayor calidad y rentabilidad, mientras que las miniacerías capturaron el mercado de las varillas corrugadas. Con el tiempo, las varillas corrugadas se abarataron tanto que las miniacerías tuvieron que ascender en el mercado y fabricar acero de mayor calidad en forma de hierro angular, donde los márgenes eran del 12 %. De nuevo, el mercado del hierro colapsó, obligando a las miniacerías a mejorar sus productos y ascender a un mercado más rentable.[19]  Este proceso se repitió a lo largo de décadas, con las miniacerías escalando posiciones en el mercado del acero y desplazando a las empresas establecidas.

Las innovaciones disruptivas no tienen por qué ser tan lentas. Si bien en la era industrial los disruptores tardaron muchos años en expulsar a los competidores del mercado, en la era tecnológica y de la información, el proceso se ha acelerado drásticamente. Abundan los ejemplos de los "disruptores de gran impacto": Netflix comenzó a ofrecer películas y series de televisión en streaming a bajo coste en 2007. Tres años después, Blockbuster, que dominaba la industria del alquiler de películas, se declaró en quiebra. Aplicaciones de navegación gratuitas como Waze provocaron la caída en picado de dispositivos de navegación como TomTom, obligándolos a reinventarse para el mundo de los smartphones y las apps. El iPhone de Apple, inicialmente considerado inferior a las Blackberries y Nokia, sumió a los dos líderes del mercado en una profunda caída en dos años. (El día del lanzamiento del iPhone, la capitalización de mercado de Nokia era de 114.500 millones de dólares. En 2013, su negocio de dispositivos se vendió por 7.200 millones de dólares. Blackberry pasó de 40.000 millones de dólares a 4.700 millones de dólares.)[20]  Y el ritmo al que las tendencias en línea cobran impulso parece estar acelerándose.

Una semana después de su lanzamiento, la aplicación Pokémon Go había sido descargada más de 7 millones de veces, rompiendo todos los récords anteriores.[21]

Las innovaciones disruptivas rara vez son identificadas como desafíos serios por sus competidores más grandes hasta que han mejorado lo suficiente como para perturbar el mercado. En ese momento, las empresas consolidadas deben adaptarse o serán expulsadas del mercado.[22] En la Primera Guerra Mundial, los británicos y sus aliados comprendieron las implicaciones estratégicas del submarino solo cuando se vio afectada la vital navegación mercante. Los aliados se vieron obligados a adaptar sus métodos de navegación, adoptando el convoy armado, y a desarrollar contramedidas tecnológicas contra los submarinos.  

Pero lanzar una innovación disruptiva exitosa no garantiza el crecimiento a largo plazo para la empresa emergente. Los rivales con mayor financiación se adaptan e imitan a sus contrincantes, mientras que otros disruptores también podrían crear nuevos mercados. El crecimiento rápido rara vez dura más de unos  pocos años. Para seguir creciendo, las empresas deben replantear el mercado repetidamente y transformarlo.[23] La innovación de Alemania con el uso de submarinos le dio una ventaja solo durante unos pocos años; una vez que los Aliados respondieron, la Armada Imperial no volvió a innovar para darle una nueva ventaja. Apple, sin embargo, ha tenido éxito creando innovaciones disruptivas repetidamente. Desde la década de 1980, la compañía ha lanzado su computadora personal, el iPod, iTunes, el iPhone y  el iPad, que crearon nuevos mercados y revolucionaron los existentes. 

VNSAs e innovación disruptiva

Al igual que las empresas emergentes, los actores no estatales violentos (ANV) buscan desafiar a rivales mucho más ricos y consolidados. Mientras que las innovaciones disruptivas en los negocios se utilizan para aumentar las ganancias e incluso mejorar el mundo, los ANV las utilizan para aprovechar las ventajas de sus adversarios estatales en el campo de batalla. Al igual que las empresas jóvenes, estas organizaciones buscan crecer. Quieren ganar apoyo y combatientes, mejorar su arsenal y llevar a cabo ataques más efectivos. En resumen, buscan ser cada vez más letales.

A medida que las VSNA se adaptan y desestabilizan a sus adversarios, los ejércitos convencionales buscan adaptarse en respuesta. Ambas partes se involucran en una batalla de innovación, buscando una ventaja competitiva para aprender con mayor eficacia y mantenerse más relevantes. Cuando estas organizaciones tienen éxito, pueden dictar dónde se libra la batalla y luego ascender a mercados de mayor calidad, ganando capacidades y letalidad, eventualmente desafiando a las fuerzas terrestres de maniobra y a los aviones de combate avanzados  ,  y en ocasiones, expulsando a sus competidores más grandes.

Las principales características de la innovación disruptiva de estas organizaciones y de sus adversarios son:

Concepción innovadora de las tecnologías existentes  :  Estas organizaciones conciben nuevos usos estratégicos para las tecnologías existentes, al igual que otras empresas emergentes. La Alemania imperial convirtió el submarino en la clave para poner en peligro la capacidad británica de mantener su frente interno, y Starbucks, tomando el café como base, reconcibió su lugar en el mercado y su significado para los clientes, transformando la industria para siempre.

Ascender en el mercado   Las organizaciones terroristas ascienden desde una organización terrorista descentralizada y basada en células a una organización militar con una estructura y red C2 claras, campos de entrenamiento y procesos de aprendizaje sofisticados, convirtiéndose en una formidable fuerza de combate convencional.

Reconocimiento tardío de la amenaza antes de un crecimiento rápido  :  La respuesta de rivales más grandes y consolidados a las innovaciones disruptivas ha reflejado las reacciones de las empresas que enfrentan desafíos similares. Las fuerzas armadas estatales no han identificado muchas amenazas hasta que se manifiestan en la pérdida de vidas, y solo entonces el sistema comienza a innovar rápidamente. Las innovaciones impulsan el crecimiento en forma de nuevas ideas y tecnologías en los nuevos campos de batalla que crean.

Necesidad de innovación constante  :  Las empresas emergentes que crean nuevos mercados deben innovar constantemente cada pocos años si desean mantener su rápido crecimiento. De lo contrario, sus rivales con mayor financiación se adaptan y logran impedirles captar una mayor cuota de mercado.

Soluciones

El mismo modelo de negocio que explica cómo las empresas emergentes desafían a las grandes organizaciones también ofrece respuestas a esta amenaza. Los enfoques con los que las empresas consolidadas han logrado adaptarse y defenderse de la competencia pueden guiar a los ejércitos convencionales a la hora de contrarrestar los intentos del enemigo de desplegar la lucha en zonas donde tiene ventaja.

Los académicos en el campo de la gestión empresarial han propuesto diversos enfoques para que las empresas consolidadas puedan abordar la innovación disruptiva. Una presentación especialmente clara de estas posibilidades aparece en la edición de invierno de 2003 de la revista MIT Sloan Management Review, titulada "Respuestas a la Innovación Estratégica Disruptiva", que ofrece los siguientes enfoques:[24]

Invertir en el mercado tradicional  :  la primera opción es centrarse de nuevo en las fortalezas de la empresa, con el objetivo de evitar que el nuevo competidor capture una porción excesiva del  mercado. En muchos casos, la nueva empresa no acapara todo el mercado  , sino solo una parte. Las aerolíneas de bajo coste que han prosperado en Europa, como Ryanair y easyJet, son ejemplos de empresas emergentes que solo lograron captar una pequeña parte del mercado. Las grandes aerolíneas tradicionales identificaron la amenaza y comenzaron a priorizar la comodidad y el lujo de sus aviones, junto con otras características que solo ellas podían ofrecer y que las aerolíneas más económicas no podían.

Ignorar la innovación disruptiva  : El segundo enfoque consiste en ignorar la innovación por completo, entendiendo que opera en un mercado completamente diferente. Las grandes aseguradoras ignoraron a las nuevas empresas que empezaron a vender seguros en línea y por teléfono. Comprendieron que sus servicios tradicionales estaban diseñados para clientes adinerados, algo que la venta de seguros por internet no suponía una amenaza. Estas nuevas compañías competían por clientes de ingresos bajos y medios.

Disrupción del disruptor  :  Las empresas consolidadas también pueden revertir el desafío de una empresa emergente y disrupcionar al disruptor. Así como el innovador crea un nuevo mercado que disrupciona a su competidor, la empresa establecida puede crear otro nuevo mercado para socavar el creado por el rival más pequeño. Hasta finales de la década de 1960, las empresas suizas dominaron el mercado relojero, con el 48% del mercado en 1965. Luego, Timex, Seiko y otras empresas comenzaron a ofrecer  relojes más económicos con nueva tecnología y características. La cuota de mercado suiza se desplomó al 15% en 1980. En lugar de imitar a sus competidores, las empresas suizas respondieron con su propia disrupción  :  el nuevo reloj Swatch. No intentaron igualar el precio ni la facilidad de uso, sino que añadieron un nuevo elemento  :  el estilo, que alejó a los clientes de los relojes Timex más económicos. Hoy, Swatch es el reloj más vendido del mundo.

Jugar a dos bandas  : La cuarta solución consiste en hacer dos cosas simultáneamente  :  adoptar la innovación y, al mismo tiempo, continuar con la trayectoria habitual. Ante la llegada de empresas que venden seguros directos por teléfono, el Royal Bank of Scotland creó una nueva filial dedicada al nuevo mercado, a la vez que continuaba con sus actividades tradicionales como banco.

Adoptar la innovación y ampliarla  :  la quinta opción es adoptar la innovación y ampliarla. En el mundo empresarial, la historia del corretaje en línea es un ejemplo clásico de esta solución. El primer corredor de bolsa en línea fue el ahora olvidado Net Investor, fundado en Chicago en 1995. Pero en seis años, el gigante Charles Schwab había conquistado el mercado. La empresa no inventó la compraventa de acciones en línea, sino que tomó la idea de otra persona y la expandió drásticamente.

Conclusión

Israel, junto con otras potencias convencionales, seguirá enfrentándose al desafío de organizaciones terroristas y guerrilleras en el futuro previsible. El resultado de estos conflictos dependerá, en gran medida, de la capacidad de las partes para adaptarse e innovar. Organizaciones como Hamás seguirán buscando "nuevos mercados", formas de trasladar la lucha a ámbitos donde la ventaja de recursos y experiencia del actor estatal sea menos relevante, o incluso irrelevante. Cuando estos grupos triunfen, podrán ascender y, con el tiempo, representar una amenaza en áreas más críticas y tradicionales. Algunos ejércitos convencionales, como las empresas consolidadas, serán derrotados.

Pero las innovaciones disruptivas no garantizan la victoria para los emergentes. Las fuerzas armadas estatales cuentan con diversos enfoques para responder a estos desafíos, respuestas que han demostrado su eficacia en el sector privado. Estas soluciones van desde ignorar la disrupción hasta adoptarla e incluso contrarrestarla.

Pero ninguna solución es posible sin identificar la innovación. Desafortunadamente para las potencias convencionales, no suelen reconocer la amenaza —ya sean submarinos o túneles— hasta que ya ha causado estragos. El marco que se presenta aquí ayudará a las fuerzas armadas estatales a conceptualizar e identificar la amenaza, y les ofrece diversas opciones para responder a ella.

Idealmente, a los VNSA les resultará cada vez más difícil encontrar nuevos ámbitos de combate, a medida que los líderes militares reconozcan la amenaza y respondan a tiempo. Entonces, las innovaciones disruptivas exitosas permanecerán en manos de emprendedores que buscan mejorar el mundo, y no de organizaciones que buscan propagar la violencia.

[1]  Lazer Berman es jefe de aprendizaje conjunto en el Centro Dado y es capitán de reserva en la Brigada de Comando de las FDI.

[2]  Simon Chin, Todd Harrison, Andrew Krepinevich, "Estrategia en austeridad",  Centro de Estrategia y Evaluaciones Presupuestarias ,  2012, pág. 47.

[3]  Chin et al, "Estrategia en austeridad",  CSBA,  35.

[4]  Mark Stille,  Dreadnought británico vs. Dreadnought alemán : Jutlandia 1916,  Osprey, 2010, pág. 10.

[5]  Chin et al, "Estrategia en austeridad",  CSBA,  xii.

[6]  "Asesinos del Mar", Primera Guerra Mundial en color.  Dirigida por Jonathan Martin. Interpretada por Kenneth Branagh. Capital Entertainment, DVD de 2005.

[7]  "Asesinos del mar,  Primera Guerra Mundial ,  2005.

[8]  Scott Anthony, Clayton Christensen y Michael Raynor, "Seis claves para construir nuevos mercados impulsando la innovación disruptiva",  Harvard Management Update ,  9 de marzo de 2003.  http://hbswk.hbs.edu/item/six-keys-to-building-new-markets-by-unleashing-disruptive-innovation

[9]  Tom McCarthy, "La Enciclopedia Británica suspende su publicación impresa después de 244 años",  The Guardian ,  13 de marzo de 2012.  http://www.theguardian.com/books/2012/mar/13/encyclopedia-britannica-halts-print-publication

[10]  W. Chan Kim y Renee Mauborgne, "Creando un nuevo espacio de mercado",  Harvard Business Review ,  enero-febrero de 1999.  https://hbr.org/1999/01/creating-new-market-space

[11]  Kim y Mauborgne, "Creando un nuevo espacio de mercado",

[12]  Ibíd.

[13]  Ibíd.

[14]  Christensen, et al., ”Seis claves para construir nuevos mercados impulsando la innovación disruptiva”,  Harvard Management Update . 

[15]  Ibíd.

[16]  Kim y Mauborgne, "Creando nuevos espacios de mercado",  Harvard Business Review .

[17]  Ibíd.

[18]  Constantinos Charitou y Constantinos Markides, "Respuestas a la innovación disruptiva",  MIT Sloan Management Review ,  invierno de 2003.  http://sloanreview.mit.edu/article/responses-to-disruptive-strategic- innovation/

[19]  Christensen, et al., ”Seis claves para construir nuevos mercados impulsando la innovación disruptiva”,  Harvard Management Update .

[20]  Kevin Tofel, "Blackberry: El único líder en teléfonos inteligentes, su caída y un regreso que nunca sucedió",  Gigaom ,  1 de octubre de 2013. https://gigaom.com/2013/10/01/blackberry-the-one-time-smartphone-leader-its-fall-and-the-comeback-that-never-happened/

[21]  Ibíd.

[22]  Ibíd.

[23]  Robert Glaser, Joel Polodny, Richard Sandor, Robert Shiller, "¿Qué se necesita para crear un mercado?"  Yale Insights ,   23 de octubre de 2007.  http://insights.som.yale.edu/insights/what-does-it-take-create-market

[24]  Charitou y Markides, "Respuestas a la innovación disruptiva",  MIT Sloan Management Review .  Los cinco enfoques y ejemplos empresariales que se presentan aquí se basan en este artículo. 

  • Anthony, Scott, Christensen, Clayton y Raynor, Michael. "Seis claves para construir nuevos mercados impulsando la innovación disruptiva". Harvard Management Update, 9 de marzo de 2003.  http://hbswk.hbs.edu/item/sixkeys-to-building-new-markets-by-unleashing-disruptive-innovation

  • Charitou, Constantinos y Markides, Constantinos. "Respuestas a la innovación disruptiva". MIT Sloan Management Review, invierno de 2003. http://sloanreview.mit.edu/article/responses-to-disruptive-strategicinnovation/

  • Chin, Simon, Harrison Todd y Krepinevich, Andrew. "Estrategia en la austeridad". Centro de Estrategia y Evaluaciones Presupuestarias, 2012.

  • Glaser, Robert, Polodny, Joel, Sandor, Richard y Shiller, Robert.  "¿Qué se necesita para crear un mercado?" Yale Insights, 23 de octubre de 2007.  http://insights.som.yale.edu/insights/what-does-it-take-createmarket

  • "Asesinos del Mar". La Primera Guerra Mundial en color. Dirigida por Jonathan Martin. Interpretada por Kenneth Branagh. Capital Entertainment, 2005. DVD.

  • Kim, W. Chan y Mauborgne, Renee. "Creando un nuevo espacio de mercado". Harvard Business Review, enero-febrero de 1999. https://hbr.org/1999/01/creating-new-market-space.   McCarthy, Tom.  "La Enciclopedia Británica suspende su publicación impresa tras 244 años". The Guardian, 13 de marzo de 2012.  http://www.theguardian.com/books/2012/mar/13/encyclopediabritanni ca-halts-print-publication

  • McCarthy, Tom. «La Enciclopedia Británica suspende su publicación impresa tras  244 años». The Guardian, 13 de marzo de 2012. http://www.theguardian.com/books/2012/mar/13/encyclopediabritanni ca-halts-print-publication