Malvinas: Mate de soldados

1982. Recuerdo de nuestros muchachos en Malvinas, el mate infaltable compartiendo lo poco que había...

Gracias: VGM Eduardo Frecha

Malvinas: El mito del general borracho

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Malvinas: Historias, emociones y perros

Planificación militar: (Exceso de) Optimismo y autoengaño

El autoengaño y la "conspiración del optimismo"

Charles Vandepeer || War on the Rocks

Durante su cautiverio, el teniente Vincent Eyre, uno de los pocos supervivientes de la aniquilación del ejército británico en Afganistán en 1842, escribió un relato de la desastrosa campaña que todavía sirve como advertencia contra el optimismo indebido en las operaciones militares. Eyre señaló que, antes de la masacre de unos 4.500 soldados y 12.000 civiles, los líderes superiores ignoraron en gran medida las advertencias sobre la situación de seguridad sobre el terreno y la falta de preparación de los militares en Kabul. Como resultado, concluyó: "Fue necesaria una lección terriblemente severa para quitar el velo de los ojos de aquellos que, sacando sus conclusiones de sus deseos, considerarían Afganistán como un país asentado".

La tendencia a percibir nuestras acciones y desempeño actuales y futuros de una manera demasiado positiva es una forma de autoengaño común en el comportamiento humano, incluida la historia militar. Que tendemos a calificarnos a nosotros mismos como "mejores que el promedio" es un fenómeno bien investigado. También son bien reconocidas las inclinaciones humanas hacia juicios demasiado optimistas sobre el futuro, inflando los beneficios potenciales y minimizando los riesgos. Las ilusiones positivas sobre nuestro propio desempeño y sobre el futuro son posiblemente importantes para la salud física y mental, pero causan problemas cuando se alejan demasiado de la realidad.

Norman Dixon identificó cuatro factores comunes de fallas militares: exceso de confianza; subestimar al enemigo; ignorar los informes de inteligencia; y desperdiciar la mano de obra. Si bien las estimaciones demasiado pesimistas de un adversario son seguramente problemáticas, sobrestimar las propias capacidades y el desempeño de uno parece ser el valor predeterminado más consistente y costoso. Una revisión de las operaciones militares desde las guerras mundiales hasta Corea, Vietnam, Irak y Afganistán proporciona información sobre cómo los individuos y las organizaciones albergan percepciones demasiado optimistas, minimizan las amenazas y hacen suposiciones inválidas sobre sus propias capacidades. Tal autoengaño tiene consecuencias en el campo de batalla y no se limita necesariamente a un nivel de rango, unidad, servicio o nación específicos. En contraste prometedor con esta tendencia histórica, la actual Estrategia de Defensa Nacional de los Estados Unidos brinda la oportunidad de considerar de manera realista el fracaso en el campo de batalla y evitar un optimismo infundado y una falta de preparación intelectual para la próxima guerra.

Percepción errónea motivada

Toda guerra se basa en el engaño, dice el adagio. Esto parece aplicarse tanto al engaño de un adversario como al engaño de nosotros mismos. Barton Whaley, un líder en el estudio del engaño militar, define el autoengaño como "puedo ver pero no puedo". De esta manera, el autoengaño es una percepción errónea motivada: las personas mantienen una narrativa preferida incluso frente a información contradictoria. La motivación podría ser incentivos para informar noticias positivas, el esfuerzo y la incomodidad de cambiar de opinión, la inversión personal y el ego adjunto a las primeras declaraciones, o simplemente arrogancia.

En octubre de 1950, el general Douglas MacArthur le aseguró al presidente Harry Truman que los chinos no intervendrían militarmente en la Guerra de Corea y, si lo hacían, lo harían en un número tan reducido de personas que serían fácilmente derrotados. A pesar de las múltiples advertencias de la intención de China de actuar y de la evidencia de las fuerzas chinas que operan en Corea del Norte, MacArthur y su oficial superior de inteligencia ignoraron esas advertencias, aislados por un personal del cuartel general que parecía haber incumplido el acuerdo con el comandante. La derrota del 8. ° Ejército en el río Yalu, seguida de una retirada combativa de Corea del Norte que costó la vida a miles de soldados estadounidenses y de la ONU, mostró cuán poco preparados estaban MacArthur y su personal para la escala y severidad de las operaciones ofensivas chinas. Este "desastre autoimpuesto" no se basó en la ausencia de información, sino en un descuido de la información que no se ajustaba a la perspectiva favorita del comandante: puede ver pero no puede ver.

Sesgo de optimismo

La Investigación sobre Irak del Reino Unido, publicada en 2016, es particularmente crítica con los informes optimistas del Ministerio de Defensa y el desprecio de la información que entra en conflicto con una narrativa demasiado positiva. A lo largo del compromiso de Gran Bretaña en Irak, señala la investigación, los líderes mostraron "una tendencia a centrarse en la interpretación más positiva de los hechos". Si bien elogió la actitud positiva de los militares británicos, la investigación argumentó que este sesgo de optimismo hizo que muchos en el liderazgo ignoraran los informes negativos dentro de las filas, lo que a su vez condujo a una comprensión inexacta de la situación de seguridad, malas decisiones y oportunidades perdidas. Las visitas a Irak del primer ministro, el secretario de Relaciones Exteriores y el jefe del Estado Mayor de Defensa revelaron una situación muy diferente a la que se había informado.

El problema no es la ausencia de información, sino cómo se interpreta y se entiende esa información. El liderazgo vio los eventos negativos como sucesos aislados en lugar de indicaciones de una tendencia más amplia. A finales de 2003 y principios de 2004, por ejemplo, el aumento de los ataques en todo Iraq no se reconoció como parte de una insurgencia violenta que afectaría directamente al despliegue británico en el sur de Iraq. En cambio, el enfoque británico se centró en retirarse y entregar el control a las fuerzas de seguridad iraquíes, justo cuando la situación de seguridad se deterioraba. Los altos mandos civiles y militares estaban al tanto de las tensiones en el despliegue simultáneo de las fuerzas del Reino Unido en Afganistán e Irak, con evaluaciones de la situación de seguridad en Irak influenciadas por el deseo de reducir el número de tropas.

"Doblar la esquina"

En 2017, el general John Nicholson, entonces jefe de las fuerzas estadounidenses y de la OTAN en Afganistán, afirmó que Estados Unidos y Afganistán habían "doblado la esquina" y estaban "en camino de ganar". Su afirmación fue recibida con escepticismo dada la situación de seguridad sobre el terreno, y algunos observadores señalaron que sus predecesores habían hecho esas declaraciones durante todo el conflicto. Las declaraciones positivas de los líderes senior sobre el progreso operativo no pueden evitar influir en el pensamiento dentro de sus organizaciones y, ya sea intencionalmente o no, impactar la forma en que los subordinados informan. A pesar de los esfuerzos por ir más allá del método inflado e inexacto de la era de Vietnam para estimar el número de insurgentes muertos, los militares lucharon por identificar formas útiles de medir el éxito de las operaciones de contrainsurgencia. La falta de métricas inequívocas dificulta la superación de la tendencia hacia evaluaciones optimistas o interpretación positiva de los datos. Un informe de RAND que revisa las evaluaciones de la contrainsurgencia en Afganistán e Irak sugiere que los altos líderes enfatizaron los aspectos más positivos de los informes, tanto si ese optimismo estaba justificado como si no. En un hallazgo que se hace eco de la experiencia británica, un informe de la CNA sobre las evaluaciones de las operaciones militares argumentó que los informes de los comandantes militares a los responsables de la formulación de políticas "a menudo reflejan un optimismo que no está presente en las evaluaciones internas de abajo hacia arriba o incluso es contrario a ellas". También se observó una presión abierta para demostrar el progreso en Afganistán durante las reuniones del Grupo de Operaciones Interagencial afgano, con evaluaciones modificadas "para indicar en la cadena de mando que sin duda se estaban haciendo progresos".

"Conspiración del optimismo"

Los juicios demasiado optimistas no se limitan a las operaciones militares. Un discurso reciente de un exministro de defensa australiano señaló que a mediados de la década de 2000, el liderazgo superior de la Fuerza de Defensa Australiana estaba brindando orientación al gobierno sobre las fechas de entrega de Joint Strike Fighter y la viabilidad de mantener operativa una flota de aviones F-111 envejecida. El ministro observó que la fecha de retiro del F-111 "muerto" se extendió incluso ante los nuevos problemas que surgían con la flota, mientras que el plan para entregar el primer escuadrón F-35 a Australia para 2012 se basaba en una serie de suposiciones cuestionables. . En lugar de evaluaciones realistas, el ministro describió enfrentarse a "una conspiración de optimismo". Haciendo caso omiso de este consejo de "sin problemas" de la Fuerza de Defensa Australiana y reconociendo los probables retrasos en el proyecto (que posteriormente ocurrieron), el gobierno australiano inició la adquisición de Super Hornets para evitar una brecha en las defensas aéreas nacionales. En este caso, el ministro evitó los efectos de la conspiración del optimismo al anular la jerarquía de la defensa.

Las conspiraciones de optimismo no son necesariamente deliberadas. En cambio, reflejan una mentalidad militar de "puedo hacerlo" y un espíritu de optimismo arraigado en la cultura militar. La capacidad de superar las dificultades es fundamental para el éxito militar, pero presenta problemas cuando dicha perspectiva se divorcia de la realidad. Los incentivos organizativos para informes positivos, cero defectos y verificación de casillas se refuerzan mediante el avance profesional o simplemente evitando la atención negativa, un punto reconocido desde hace mucho tiempo como un problema en el ejército de los EE. UU. esto se ve agravado por la tendencia humana a seleccionar información de fuentes positivas en lugar de negativas, lo que refuerza un optimismo poco realista. La tendencia cognitiva hacia la evidencia confirmatoria y las preferencias organizacionales por informes positivos hacen que las organizaciones sean más propensas a favorecer las fuentes de información que apoyan la opinión de que un proyecto está en camino; un plan está funcionando; o una iniciativa es eficaz. La preferencia por evitar la información y la retroalimentación negativas resulta en un silencio organizacional, en el que las personas evitan denunciar inquietudes o problemas.

Evitar comentarios negativos

Un informe de 2015 de la Escuela de Guerra del Ejército de EE. UU. destacó una cultura en la que el Ejército imponía exigencias inalcanzables a las unidades y a los individuos, al mismo tiempo que fomentaba, aunque tácitamente, los informes falsos sobre la finalización satisfactoria de las tareas. Uno de los autores señaló que las reacciones a los hallazgos del informe parecían divididas entre los que se encontraban en el nivel de comandante posterior a la brigada y los que estaban debajo: "Vimos ira y negación de los rangos superiores y 'no es broma' de los rangos inferiores". Tal respuesta del liderazgo superior parece alentar la autocensura o la supresión de cualquier información que no sea demasiado positiva.

Un muy esperado informe sobre las lecciones aprendidas del Ejército de los EE. UU. Sobre la guerra de Irak ha puesto en tela de juicio "la capacidad de todo el sistema de defensa para la autorreflexión y el análisis". Sin embargo, incluso semanas antes de que se publicara el estudio, encargado en 2013 y finalizado en 2016, parecía que todavía había "resistencia institucional a que se ventilara tanta ropa sucia". Esta aversión a las críticas no puede evitar socavar la confianza en todo el proceso de lecciones aprendidas y suscitar sospechas de que la atención se centra en evitar la vergüenza en lugar de mejorar el desempeño militar.

Esto se alinea con el argumento de Micah Zenko de que los jefes no se rodean conscientemente de "sí, hombres" y mujeres, sino que la gente simplemente aprende a decir "sí", permanece en silencio o califica la disidencia hasta el punto de que no hace una diferencia. . En el ejército, tal cultura puede costar vidas y batallas. Teniendo en cuenta la desastrosa Batalla del Somme en la Primera Guerra Mundial, Winston Churchill escribió que la explicación más común para una política equivocada era que el personal les decía a los líderes superiores lo que querían escuchar. En consecuencia, "la perspectiva del líder de cuyas decisiones dependen los acontecimientos fatídicos suele ser mucho más optimista de lo que admiten los brutales hechos". Las preferencias organizacionales para mantener ilusiones positivas significan que es probable que las voces disidentes sigan siendo raras; el deseo de informar positivamente en la parte superior de una organización jerárquica se establece rápidamente en todos los niveles. Pero la disidencia genuina parece resultar en mejores decisiones y una evaluación más crítica de la información y las perspectivas, en contraste con los enfoques disidentes artificiales, como la designación de un "abogado del diablo".

El fracaso es una posibilidad genuina

Si el exceso de optimismo promueve el autoengaño, entonces el reconocimiento de la posibilidad genuina de fracasar en un conflicto fomenta la humildad y el realismo. La última Estrategia de Defensa Nacional ofrece al menos cierto potencial para contrarrestar el autoengaño y el exceso de confianza. En una revisión preliminar, David Barno y Nora Bensahel identificaron la frase más importante del documento: "El ejército de Estados Unidos no tiene un derecho predeterminado a la victoria en el campo de batalla". Describieron el documento como una clara advertencia del entonces secretario de Defensa Jim Mattis. La estrategia deja en claro que Estados Unidos podría perder guerras futuras, una ruptura significativa con las iteraciones anteriores que tendían a reconocer una mayor incertidumbre, complejidad y desafíos de los adversarios estatales y no estatales sin reconocer el potencial de derrota en el campo de batalla. Mattis ha mencionado anteriormente teorías militares que no se alineaban con las realidades del campo de batalla; con suerte, esta perspectiva tan realista continúa con su sucesor.

En ausencia de un combate reciente contra un adversario cercano, el sistema de defensa de Estados Unidos corre el riesgo de reforzar la tendencia hacia el exceso de confianza individual y organizacional. Los ejercicios y simulaciones proporcionan una comprensión útil pero imperfecta de cómo será el conflicto real entre estados, con el potencial de ignorar o minimizar los resultados incómodos. La Estrategia de Defensa Nacional señala que las fuerzas armadas de los Estados Unidos "tendrán que pensar, maniobrar, asociarse e innovar" a los adversarios estatales y no estatales. Lograr tal preparación intelectual requiere la voluntad de enfrentar la realidad, por incómoda que sea.

Tras el colapso de las fuerzas armadas francesas contra los alemanes en 1940 en solo seis semanas, Marc Bloch, un historiador y oficial militar francés convertido en combatiente de la resistencia (fusilado por los nazis en 1944) comenzó a investigar por qué Francia había sufrido una derrota tan rápida y total. Bloch obtuvo relatos de líderes militares en los niveles más altos que se congelaron bajo presión, incapaces de actuar con decisión frente a acciones enemigas inesperadas e imprevistas. Estos ejemplos reforzaron su conclusión de que la dirección militar francesa había demostrado ser incapaz de pensar en términos de una nueva guerra. La victoria alemana fue un triunfo del intelecto; los alemanes habían superado a los franceses en la búsqueda de una nueva forma de luchar. Bloch lamentó que el liderazgo no haya aprendido lecciones obvias de las nuevas tácticas de Alemania contra Polonia, que se utilizarían contra Francia ocho meses después. La sobreestimación de su estrategia defensiva y su capacidad para resistir y contrarrestar un ataque alemán finalmente le costó a los franceses su libertad.
 

Evitando la trampa

La historia ofrece sugerencias para evitar conspiraciones de optimismo. En la Segunda Guerra Mundial, la preparación de los Aliados para la Operación Overlord (la campaña de Normandía) reflejó un reconocimiento genuino del riesgo y las consecuencias del fracaso, las limitaciones de las capacidades militares aliadas y el alcance de las capacidades militares alemanas. Los preparativos aliados aplicaron lecciones duramente ganadas sobre las dificultades prácticas de lograr aterrizajes anfibios exitosos contra un adversario bien preparado. Los arreglos de mando conjunto, el entrenamiento realista, las nuevas tecnologías y una campaña de engaño masiva reflejaron una preparación basada en el realismo más que en el exceso de optimismo.

El liderazgo del general Dwight Eisenhower reflejó su genuina preocupación por la escala, el alcance y las dificultades de la operación. Eisenhower aplicó activamente las lecciones de unidad de mando a Overlord, basándose en sus propios éxitos y fracasos dirigiendo operaciones y reflejando una apertura a la crítica. El comandante James Goodson, un piloto de combate de la Fuerza Aérea del Ejército de los Estados Unidos, describió el enfoque de Eisenhower como "una lección de liderazgo y motivación". En una reunión para discutir el apoyo a los aviones de combate el Día D, Goodson recordó que Eisenhower buscaba activamente los comentarios de todos: "Ningún oficial era demasiado joven, ningún comentario era demasiado inapropiado para ser escuchado". La filosofía del general hacia la crítica era evidente en palabras y acciones: veía como un deber plantear preocupaciones y nadie estaba por encima de la crítica. De acuerdo con esta actitud, como presidente, Eisenhower expresó su frustración por la falta de voluntad de su personal civil para desafiarlo o estar en desacuerdo con él cara a cara, declarando: “Si hubiera tenido un personal como este durante la guerra, ¡lo habríamos perdido! "

Otro ejemplo de cómo evitar la conspiración proviene de la experiencia británica en las Islas Malvinas. Al principio, los juicios demasiado optimistas del gobierno del Reino Unido de que era poco probable que Argentina emprenda una acción militar sobre las islas en disputa llevaron a decisiones sobre importantes recortes de fondos de defensa, incluida la retirada anunciada del único buque de guerra británico en el Atlántico sur. Al no reconocer cómo se interpretarían estas acciones, los británicos quedaron completamente sorprendidos por la invasión argentina de las islas en 1982. Posteriormente, sin embargo, los británicos pudieron hacer una evaluación realista de los límites de su proyección de fuerzas y reconocieron lagunas en la inteligencia sobre el ejército argentino. El gobierno y el ejército de Gran Bretaña reconocieron los enormes desafíos de desplegar un grupo de trabajo a 8.000 millas de casa con suficientes fuerzas navales, aéreas y terrestres para recuperar con éxito las islas. Los primeros contratiempos y la falta de preparación reconocida reforzaron una perspectiva realista, evitando el exceso de optimismo. En última instancia, la victoria resultó de que los británicos superaron su sesgo cognitivo después de las pérdidas iniciales y, finalmente, superaron a su adversario en condiciones difíciles.

Estos ejemplos tenían en común el reconocimiento genuino de la derrota potencial, la apreciación de los límites de las propias capacidades y el reconocimiento de las capacidades potenciales del adversario. Estos factores moderaron el optimismo y reforzaron un nivel de humildad que condujo a una planificación, preparación y adaptación realistas. En ambos casos, el riesgo inequívoco de fracaso militar superó la inclinación hacia el exceso de optimismo.

La realidad duele

El ejército de los EE. UU. ya lleva a cabo una capacitación y una evaluación realistas del desempeño en combate, además de mostrar una disposición para aprender de las fallas operativas. La respuesta del jefe de personal de la Fuerza Aérea de EE. UU. a una crítica del liderazgo y la gestión también brinda aliento. Sin embargo, esta cultura debe impregnar toda la organización. El ejército estadounidense no debe desperdiciar la oportunidad que brinda la Estrategia de Defensa Nacional para considerar un futuro en el que el fracaso es una opción genuina. Haciendo la pregunta ¿Cómo evitamos nuestra propia conspiración de optimismo? parece un buen lugar para empezar.

A nivel individual, los responsables de la toma de decisiones deben estructurar su entrada de información para evitar interpretaciones demasiado optimistas. A nivel organizacional, los líderes deben asegurarse de que los incentivos para informar malas noticias o opiniones contrarias sean más fuertes que los incentivos para mantener el silencio organizacional. No es suficiente que los líderes digan "Mi puerta siempre está abierta"; una política de puertas abiertas por sí sola es inadecuada para romper las capas jerárquicas y los impedimentos organizativos para obtener fuentes alternativas de información. Los líderes deben reconocer el incumplimiento humano y organizacional hacia las noticias positivas y participar activamente, buscar y recompensar las perspectivas alternativas y contrarias para garantizar que las decisiones se basen en la realidad. Los problemas, problemas y desafíos generalmente se comprenden bien y son bien conocidos dentro de las organizaciones, pero no se informarán si se perciben como negativos o no se adhieren a la narrativa deseada percibida. El desafío para cualquier ejército no es solo evitar ser engañado por sus adversarios, sino también evitar engañarse a sí mismo.

Las ilusiones positivas de las capacidades militares son más fáciles de mantener y reforzar en una cultura que promueve las buenas noticias. Alentar y aceptar solo comentarios y análisis internos positivos puede ser una estrategia cómoda a corto plazo, pero los riesgos sorprenden en el campo de batalla, donde un adversario agradecerá la oportunidad de ofrecer una prueba de la realidad catastrófica e innegable. Los líderes deberían hacer una pausa para considerar lo que supuestamente dijo Mao Zedong sobre MacArthur antes de que los chinos entraran en la Guerra de Corea: "Un enemigo arrogante es fácil de derrotar".

 

Charles Vandepeer adquirió experiencia operativa con despliegues en el Medio Oriente sirviendo como oficial de inteligencia en la Real Fuerza Aérea Australiana. Tiene un doctorado. en ciencias políticas, ha trabajado como científico de defensa civil y ocupa puestos de docencia e investigación en varias universidades de Australia y Estados Unidos. Charles es el autor de Asking Good Questions – A Practical Guide.

Submarinistas: Trucos para sobrevivir al aislamiento

10 Tips: ¿Cómo hacen los submarinistas para vivir en aislamiento?

El Snorkel


Uno de los efectos que ha producido el COVID-19, es que ciertos gobiernos han decretado cuarentena preventiva en los hogares, objeto disminuir gente en las calles y con esto minimizar los riesgos de contagio. Los submarinistas son profesionales altamente capacitados y entrenados para operar largos períodos de tiempo sumergidos y en un ambiente de aislamiento permanente. Es por esta razón que el presente artículo pretende dar a conocer ciertas características que permiten a los submarinistas sostener el aislamiento.
 
El párrafo siguiente corresponde a un extracto del libro Ataúdes de Acero, el cual cuenta historias de la vida a bordo de los submarinos alemanes de la Segunda Guerra Mundial y que en definitiva resume la vida que llevan a cabo los marinos que tripulan los submarinos.

Los hombres, enjaulados en el tambor que no cesaba de sacudirse, tomaban el movimiento y la monotonía con estoicismo. Ocasionalmente, alguien estallaba, pero los ánimos se mantenían bien altos. Todos éramos pacientes veteranos. Todo el mundo a bordo tenía un aspecto similar, olía igual y adoptaba las mismas frases. Aprendimos a vivir juntos en un estrecho cilindro no más largo que dos vagones de ferrocarril. Tolerábamos las fallas de los demás y nos volvimos expertos en los hábitos de los otros: como reía, rezongaba, hablaba y roncaba el otro, como bebía su café y se acariciaba la barba. La presión aumentaba con el paso de cada día sin avances, pero podría ser aliviada en un instante con el avistamiento de un convoy.
(Wegner, 1979).

Las características de operación de un submarino, produce que permanezca largos períodos de tiempo sumergido sin ver la luz del sol, sin comunicaciones telefónicas ni redes sociales, lo que obliga a que los miembros de su dotación ser capaces de adaptarse a una vida en espacios reducidos, sin la comodidad del hogar y sometidos a largas rutinas de mantenimiento y entrenamiento con el propósito de cumplir con los estándares de operación esperados.

Una de las medidas recomendadas para minimizar el contagio por el COVID-19 es el aislamiento parcial de las personas en sus hogares , lo que obliga a trabajar remotamente y a efectuar diversas actividades como parte de una rutina; no obstante, es una situación a la cual la gran mayoría de las personas no están acostumbradas y podría generar más de algún inconveniente.

En base a lo anterior, ¿cómo lo hace un submarinista para adaptarse al aislamiento?

A continuación, se exponen 10 características propias de la vida a bordo de los submarinos que permiten controlar el estrés de estar sometido a un aislamiento permanente, a partir de las cuales, se podrán extraer ciertos consejos y recomendaciones que permitirán sobrellevar un período de cuarentena en el hogar.

Rutina

El medio en el que se desenvuelve un submarino es complejo y presenta múltiples dificultades para la operación; sin embargo, su dotación está sometida a una rutina de trabajo, mantenimiento y entrenamiento muy exigente, programada y dirigida por el segundo comandante , con el propósito operar de manera segura y cumplir con los estándares de operación esperados.

Herramienta contra la ansiedad: Muchos comandantes de submarinos coinciden en que la clave para evitar la sensación de claustrofobia y ansiedad es la rutina, pues mantiene la mente y el cuerpo ocupados.
A modo de ejemplo, la rutina a bordo está compuesta por:

• Vigilancia permanente del entorno acústico
• Supervisión de instrumentos y parámetros
• Rutinas de limpieza de los diferentes departamentos del submarino, de manera muy acuciosa y detallada
• Ayuda en la preparación de alimentos
• Ejecución de zafarranchos (simulacros) de emergencias
• Entrenamiento táctico de lanzamiento de torpedos y operaciones especiales
• Ejercicios de entrenamiento físico
• Tiempo de descanso

Lo anterior, permite mantener un equilibrio mental que evita la ansiedad y la sensación de encierro.

Para combatir el aburrimiento, establezca una rutina similar a la de los submarinos, que incluya:

Horario para levantarse y acostarse

• Limpieza de la casa (aproveche de limpiar los lugares de difícil acceso que normalmente no considera en una limpieza cotidiana)
• Preparación de las comidas que incluya la participación del grupo que se encuentra con usted
• Establecimiento de horarios de trabajo y/o estudio
• Rutina de actividad física
• Tiempo de descanso y ocio

Distribuya su rutina priorizando las tareas que requieren más tiempo y varíela de vez en cuando con actividades novedosas, objeto no se transforme en una rutina monótona.


Metas: Una de las medidas que permite mantener motivado a los submarinistas es establecer actividades basadas en pequeñas metas.
Las metas en un submarino se materializan, por ejemplo, en la obtención de resultados satisfactorios de ejercicios efectuados, cumplimiento de puntos de control de la navegación, resolución de pequeñas fallas, cumplimiento de tareas dadas por el segundo comandante , entre otras.

Tome ventaja de esta herramienta, ya que por muy pequeña que sea, generará una sensación de satisfacción que contribuirá a mantener motivado al grupo y de esta manera combatir el aburrimiento que se pueda generar por la monotonía de la rutina.

Comunicación

Una de las definiciones que presenta la Real Academia Española sobre esta palabra, hace referencia al “trato o correspondencia entre dos personas”. Desde este punto de vista, la comunicación es fundamental para hacer que el tiempo de aislamiento sea más agradable.


1. Tiempo para conversar: Uno de los beneficios de estar rodeado de un grupo de personas en un entorno cerrado y por un período de tiempo prolongado, es que genera múltiples espacios para conversar. En un submarino, se conversa de diversas materias que incluyen temas personales, profesionales, familiares, de actualidad, anécdotas y chistes, entre otros, lo cual permite estrechar los lazos y conocer mejor a los miembros del equipo.
Aproveche esta situación y dese un tiempo para conversar temas diversos con sus familiares y amigos, temas de los que normalmente no habla; no solo porque lo mantendrá ocupado, sino que también, porque desde una perspectiva psicológica lo transportará a otro contexto, permitiendo que el tiempo pase más rápido; recuerde minimizar los temas de política, religión y fútbol, lo más probable es que genere una discusión innecesaria.

2. Comunicación integral: Una de las características de la comunicación entre submarinistas es que se trata de explotar al máximo el concepto de “hablar menos y escuchar más”, no sólo porque se requiere estar atento a escuchar alguna alarma o ejecutar algún procedimiento, sino porque también, es necesario para comprender de mejor manera lo que la otra persona quiere expresar.
Otro aspecto relevante inmerso en la comunicación integral tiene que ver con la honestidad a la hora de expresar sus inquietudes, es decir, cuando tenga un problema o no esté de acuerdo con algo, no dude en exponerlo, aunque genere una pequeña discusión; al final, el equipo tendrá un mejor pasar y se lo agradecerán.

Vida de cámara

La vida de cámara es un concepto que hace referencia al compañerismo y camaradería que se vive al interior de un submarino. Una cámara es un espacio destinado para compartir (similar a un comedor) en el que los submarinistas arranchan (desayuno, almuerzo y cena), pero también es utilizado para jugar juegos de mesa, ver una película o simplemente disfrutar de conversaciones anecdóticas e historias marineras.

Destine más tiempo a actividades en las que pueda compartir con el grupo que está en su casa, por sobre que el tiempo que utiliza para el monitoreo de las redes sociales. Cambie Facebook, Instagram y Twiter por juegos de mesa, rompecabezas, crucigramas y sudokus.

1.Importancia de las ocasiones especiales:

Los segundos comandantes saben que, en ocasiones, es importante romper la rutina para evitar caer en una monotonía, es por esto que se aprovecha cualquier ocasión especial como: cumpleaños, anuncio del embarazo de la esposa de un miembro de la cámara o fechas que conmemoran algún hecho importante como el aniversario del submarino o el cruce de la línea del Ecuador

Estando en la casa, no deje pasar las fechas importantes, organice actividades que incluyan la preparación de una comida distinta, la confección de un disfraz o pequeñas competencias de dibujos que representen la fecha que se está conmemorando.

Autocuidado
El autocuidado considera ciertos aspectos importantes a la hora de optimizar la energía necesaria para el funcionamiento diario.

Ejercicio físico: A pesar de que el espacio del submarino es muy reducido, con ingenio y voluntad es posible encontrar lugares que permitan ejercitar la musculatura del cuerpo. No es necesario contar con el equipamiento de un gimnasio para generar un desarrollo físico que permita entregar la energía requerida para el trabajo y la rutina diaria.
Maximice el uso de programas de entrenamiento funcional que no requieran elementos adicionales al propio cuerpo y que contemplen el desarrollo de la mayor cantidad de grupos musculares. No olvide hidratarse y elongar antes y después de la ejecución de estos.

Estudio: Mantener la mente activa, es sinónimo de buena salud. Lograr comprender la operación de todos los sistemas a bordo de un submarino requiere de un estudio y capacitación constante, lo cual contribuye al desarrollo mental necesario para la resolución de posibles fallas o situaciones a las que un submarinista se pueda ver enfrentado.
Aproveche este tiempo para efectuar estudios modalidad on-line; existen múltiples plataformas que brindan cursos a distancia de materias entretenidas, que le ayudarán a cultivar su desarrollo intelectual y cultural.

Aseo: Debido a que el agua de un submarino es limitada, se efectúan regímenes de aseo, materializados en duchas periódicas (normalmente cada cuatro días) y la supresión del afeitado diario, con el propósito de optimizar el agua a bordo.
Además, la tenida que debe usarse tiene características especiales que brindan seguridad adicional en caso de un posible incendio, por lo cual, un submarinista normalmente no se cambia de ropa diariamente, sino que de manera periódica al igual que la ducha.

Ya que usted tiene la posibilidad de bañarse y cambiarse de ropa todos los días, aproveche de hacerlo, genera una sensación de limpieza que representa comodidad y bienestar, contribuyendo a vivir el día a día de mejor manera.


Alimentación: La alimentación es considerada uno de los mayores factores de bienestar a bordo un submarino. Es por esto que los submarinos cuentan con una cocina y con un cocinero especialista que se esmera, día a día, por preparar la mejor comida que se pueda con los víveres asignados. En los submarinos se respeta un menú variado, pensando en las calorías necesarias para rendir en las distintas actividades diarias, pero también se basa en un plan nutricional que permita mantener el peso de los miembros de la dotación.
Ya que está en su hogar , aproveche de preparar comidas variadas que normalmente no come, que aseguren mantener el peso recomendado de acuerdo a su estatura. Dado que probablemente no efectuará la actividad física que normalmente hacía, trate de no improvisar con dietas extremistas, ya que pueden ocasionar daños mayores y un sufrimiento adicional (al privarse de la comida que le gusta), situación que no es necesaria para este período.

Respeto

La Real Academia Española, define respeto como: “Miramiento, consideración, deferencia.” Lo anterior es la clave que permite vivir con un grupo de personas aisladas por un periodo de tiempo prolongado.


Privacidad: A diferencia de una casa, en un submarino solamente existen las puertas de los baños, el resto de los departamentos cuentan con cortinas para separarlos y así brindar algo de privacidad.
En ocasiones, especialmente en los horarios de descanso, hay personas que prefieren no hablar ni participar de actividades de camaradería y simplemente quieren estar tranquilos en su litera escuchando música o viendo una película, lo cual no debería representar un problema, dado que al estar sometido a un espacio común la mayor parte del tiempo genera que se quiera buscar un espacio de privacidad.

En base a esto, si en su hogar hay ocasiones en que un miembro del grupo no quiere compartir, no lo obligue a participar de actividades que estén enmarcadas fuera de los deberes y responsabilidades, porque simplemente está buscando un momento de privacidad.

Tolerancia

A medida que transcurre el tiempo de confinamiento, el ser humano tiende a volverse más intolerante. En un aislamiento bajo el mar, cualquier conflicto puede provocar una situación de tensión. Es por esto, que la clave es que todos aprendan a tolerar las manías de sus compañeros. Es normal que en situaciones de aislamiento afloren tics que pueden sacar de quicio a otra persona.

La recomendación es, en primer lugar, identificarlos. Luego, conocer el propio nivel de reacción que se produce, el cual se puede manifestar con un aumento de la temperatura corporal, tensión de los músculos o dolor de cabeza, con el propósito de poder controlarlo antes de llegar a un nivel de ira tal, que desencadene un actuar inapropiado del cual más tarde me podré arrepentir.

Por otra parte, trate de minimizar la atención al comportamiento de los otros compañeros del grupo a través de la lectura de un libro de interés, dado que, al leer, el nivel de concentración aumenta, bloqueando la percepción de tics de otras personas que puedan estar sucediendo paralelamente.

Incertidumbre

Incertidumbre es el antónimo de certidumbre, que es la “firme adhesión de la mente a algo conocible, sin temor de errar” (RAE, 2020). En ese sentido, las misiones a las que debe enfrentarse un submarino junto a su dotación cuentan con un gran componente de incertidumbre. Lo anterior, sustentado por el desconocimiento de lo que rodea al submarino (al ser un tubo de acero cerrado, las personas son incapaces de percibir, con precisión, lo que pasa alrededor del submarino, solo es posible hacerlo a través de los sensores de este, los cuales para operarlos es necesario respetar ciertas restricciones de operación) y también, desde el punto de vista táctico, la presencia de un submarino alertará a toda una fuerza que maximizará el empleo de sus medios y sensores para detectarlo y posteriormente hundirlo. Esta situación genera un alto grado de incertidumbre, dado que se debe trabajar con variables desconocidas y con una permanente sensación de no saber lo que se viene, lo cual, naturalmente, producirá un aumento de la ansiedad de los miembros de la dotación, lo que a su vez incrementa la irritabilidad de estos.

Para mitigar este efecto, los oficiales submarinistas son sometidos a un exigente proceso de entrenamiento, bajo una alta presión psicológica, que les permite manejar el efecto de la incertidumbre. Por otro lado, las operaciones submarinas deben ser provistas de información útil proveniente de fuentes confiables, las que permitirán tomar buenas decisiones y optimizar el resultado de estas a favor del submarino.

Sin duda, una sensación de alta incertidumbre reina en los hogares, producto del CODIV-19, al no tener claro cuánto durará esta pandemia. Para minimizar esta situación, procure seleccionar fuentes de información confiables y evitar las llamadas fake news. Finalmente, al igual que un submarinista, no se desespere, tome decisiones basadas en la información certera que tiene. Confíe en sus instintos y no deje que la presión de la situación le lleve a tomar decisiones erradas, sea prudente y actúe con inteligencia racional.

Descanso

El estar sometido a un confinamiento permanente y ser partícipe de una rutina exigente, genera un cansancio físico y mental en los submarinistas, por lo que se hace necesario tener espacios para dormir y recuperar la energía invertida en el quehacer diario.

En los submarinos, al estar en un tubo de acero sin ventanas, las 24 horas del día transcurren bajo la luz eléctrica; no obstante, para colaborar con el descanso y permitir un adecuado ciclo del sueño, es que se efectúa un juego de luces que permite diferenciar el día de la noche. Cuando las luces de color blanco están encendidas significa que en el exterior es de día y, cuando éstas se tornan rojas, significa el sol se escondió y reina la oscuridad en la superficie.

Aproveche este tiempo de permanencia en su casa para descansar, dormir y recuperar la energía gastada producto del estrés de la crisis y lo agotador del trabajo y la rutina.

Trate de generar ambientes armónicos de descanso, considerando detalles como apagar la luz y la ventilación del espacio de descanso.

Trabajo en equipo

“Cuando se trabaja en equipo, los esfuerzos de los miembros se potencian, disminuyendo el tiempo de acción y aumentando la eficacia de los resultados.”(Gómez, 2020).

La operación de un submarino se basa en el trabajo en equipo, pues el error de un miembro de la dotación puede provocar que, desde el comandante hasta el último marinero, no vean la luz del sol nunca más.

Cada miembro de la dotación cumple un rol dentro del equipo. A bordo se cuenta con operadores de sonar, mecánicos, comunicantes, electricistas y cocineros, entre otros. A pesar de que cada uno cumple funciones de acuerdo con su especialidad, existe un característico espíritu de cuerpo y compañerismo marcado por la ayuda constante al que lo necesite.

El segundo comandante junto a los jefes de departamento, procuran siempre distribuir los trabajos de acuerdo al tiempo y a las capacidades de cada uno, de manera de optimizar el rendimiento del equipo en general.

En su casa, explote al máximo las virtudes de los miembros de su familia, todos de alguna u otra forma aportarán al diario vivir.

Liderazgo

El comandante es la persona que carga con la responsabilidad absoluta del submarino, tanto del punto de vista del material como del personal. Es la persona que tiene más experiencia a bordo y, por lo tanto, es el que toma las decisiones finales sustentado por la confianza que deposita cada submarinista en el.

En este sentido, el comandante transmite una sensación de serenidad y control, que es fundamental para el desarrollo de actividades de alto riesgo, y la resolución de situaciones de tensión que se puedan generar entre los miembros de la dotación.

Dentro del hogar hay líderes naturales, normalmente personificados en la figura de los padres o hermanos mayores, quienes, al igual que los comandantes de los submarinos, deben procurar mantener un ambiente tranquilo y sereno al interior de la casa. Por otra parte, deben promover las características de solidaridad, al brindar la ayuda del que más lo necesite en determinados momentos. Finalmente, esta responsabilidad no es delegable, traspasable ni eludible, por lo que también requiere de un esfuerzo mayor por parte del líder, para lograr mantener un ambiente de armonía.

Conclusiones

Si los submarinistas son capaces de vivir en condiciones de aislamiento, sin comunicaciones ni redes sociales, es porque maximizan las características expuestas en los párrafos anteriores, las que, a su vez, permiten controlar la ansiedad y la sensación de claustrofobia.

Lo invito a considerar estas características y aplicarlas en su hogar mientras dure su aislamiento, le aseguro que traerá múltiples beneficios y evitará más de algún episodio de incomodidad.

Finalmente, recuerde que este es un aislamiento parcial y así como los submarinistas anhelan en lo más profundo de su interior aflorar, disfrutar de la brisa, la luz del sol y ver en el horizonte el puerto que los espera, nunca pierda la perspectiva de que en un futuro cercano volverá a su vida cotidiana normal.

SGM: ¿Qué opinaban los soldados alemanes de sus aliados?

¿Cómo se prepara el soldado para el combate?

¿Cómo se prepara realmente para el combate?

Morgan Smiley || Small War Journal




La "mirada de mil yardas" de un oficial de infantería hablando de su tiempo en Irak; estallidos de ira de rutina de un ex soldado que mira a su amigo pisar un IED; un suboficial experimentado que salió de su pista solo para darse la vuelta y gritar desesperadamente para volver a entrar. A pesar de la gran cantidad de maniobras de entrenamiento, rotaciones de centros de entrenamiento a gran escala, ejercicios de fuego de vida, ejercicios de tiro, etc., nada en el entrenamiento realmente prepara a uno para la fealdad visceral del combate. Suponiendo que sea posible, ¿cómo se corrige esto para preparar mejor a nuestras fuerzas para su eventual despliegue en una zona hostil? ¿Cómo se replican los escenarios complejos y las decisiones posteriores involucradas cuando las vidas realmente no están "en juego"?

Recuerdo haber hablado con un compañero mayor de infantería que había servido como comandante de la compañía en Irak en algún momento en 2004-2005. Nos estaba contando acerca de un día en particular cuando se ordenó a su compañía que mantuviera una parte de un pequeño pueblo. Nos habló de un niño, de unos 10 u 11 años, que llevaba un chaleco suicida controlado por radio y se acercaba al punto de control en el que estaba con sus soldados. En este punto, pude ver que ya no nos miraba sino que miraba hacia atrás a mil metros.

El niño continuó acercándose a pesar de que sus soldados e intérpretes le gritaban que se detuviera. Algunos soldados exigían abrir fuego mientras que otros gritaban que disparar a un niño era ilegal. El comandante dio la orden de disparar. Después de que el niño cayó, detonó. El comandante hizo una buena llamada, salvó a sus hombres. Pero eso no era lo que recordaba, solo las voces de quienes lo criticaron por dispararle a un niño.

Eventualmente se enteraron de que la familia del niño había sido secuestrada, y el niño ordenó usar el chaleco para matar estadounidenses o la familia sería asesinada. De cualquier manera, ese niño estaba destinado a morir, ya sea por bala o bomba. Pero nadie se prepara para eso en el entrenamiento.

El ex soldado que vio explotar a su mejor amigo era el hijo de nuestro vecino. Había regresado de Afganistán un par de años antes y estaba lidiando con problemas relacionados con el despliegue. Finalmente dejó el ejército activo y se unió a la Guardia Nacional. Antes de desplegarse, este soldado había sido un niño bastante tranquilo. Pero desde este incidente, ha sido propenso a rápidos estallidos de ira, de cero a sesenta en segundos. Aparentemente, su esposa trabaja horas extras para asegurarse de que no se lastime a sí mismo ni a los demás cuando está furioso. Él es conocido en su unidad de Guardia como muy tenso con respecto al PT y la preparación para el combate (comprensiblemente, supongo). Parece que tiene problemas para deshacerse de la imagen de su amigo dando el último paso.

Durante mi último despliegue en Irak, uno de nuestros suboficiales nos contó sobre un suboficial experimentado en una unidad anterior que no parecía haber experimentado durante su primer despliegue. Estaban en una unidad mecanizada y desmontaron en una intersección mientras estaban bajo fuego. El suboficial salió con sus soldados y la rampa subió. A medida que los soldados avanzaban, este suboficial experimentado se escuchó gritarle a Bradley que bajara la rampa y lo dejara entrar. Eventualmente comenzó a golpearlo exigiendo que lo dejaran entrar, lo cual era. Nos dijeron que finalmente superó su miedo, incluso desplegándose nuevamente, solo para morir durante ese despliegue posterior.

Nunca he experimentado los dilemas morales, o la pérdida desgarradora, o el miedo absoluto descrito anteriormente. Recuerdo que estaba un poco preocupado por los cohetes que aterrizaban cerca de nosotros o me preguntaba si el fuego de la máquina que estaba escuchando iba a ser seguido por rondas que impactarían a nuestro alrededor. Pero nada cambia la vida. El entrenamiento que recibí durante mi carrera se ajustaba a lo que experimenté en "combate". Pero no todos pueden decir eso.

En artículos anteriores para Small Wars Journal, intenté presentar una posible solución a las ideas que expuse en mis escritos. Como suelen decir los comandantes y los líderes, "Acércate a mí con soluciones, no problemas". Pero esta vez, no tengo ninguna solución, y espero escuchar de aquellos más inteligentes que yo que puedan tener algunas buenas ideas sobre cómo preparar mejor a los que se pondrán en peligro.

Ojalá pudiera pensar en formas de permitir que los soldados en tiempo de paz aprendan e incluso experimenten (de manera segura) estos increíbles espectáculos ... tal vez a través de reuniones rutinarias e interactivas con soldados activos y ex soldados dispuestos a compartir sus recuerdos; o a través de un entorno inmersivo (¿programas de realidad virtual?) que muestran los horrores de un tiroteo o una explosión de IED, o el momento en que un niño se convierte en un peligro claro y presente para ser neutralizado.

Estoy seguro de que tales eventos están presentes en guerras a gran escala, así como en pequeñas como Afganistán e Irak. Ambos, estoy seguro, exponen uno a acciones que ninguno de nosotros entrenamos ni anticipamos. Quizás un combatiente experimentado pueda proporcionar algunas soluciones para un entrenamiento mejor y más realista. Ciertamente lo espero porque mirar hacia atrás mil yardas no parecía una experiencia agradable.

SGM: La compleja y confinada vida de los submarinistas alemanes

Los secretos para superar el claustrofóbico confinamiento en los submarinos nazis de la Segunda Guerra Mundial

El mayor reto de los comandantes era mantener a sus hombres distraídos para evitar que se volvieran locos y conseguir que convivieran de forma apacible en el interior de los «U-Boote»

Manuel P. Villatoro
Rodrigo Muñoz Beltrán

ABC

Una buena parte de las películas (con la salvedad de la archiconocida «Das Boote») no han conseguido llevar con éxito hasta a la gran pantalla cómo era el día a día de la dotación de los submarinos alemanes; los mitificados «U-Boote». ¿Cada cuánto tiempo se cambiaban de ropa?, ¿cuál era su menú diario? A veces, y si me permiten el juego de palabras inverso, una frase vale más que mil imágenes. Sirvan como ejemplo las conclusiones que Herbert A. Werner, oficial en cinco sumergibles germanos durante la Segunda Guerra Mundial, escribió en su obra magna, «Ataúdes de acero»: «Llenaba el estrecho tambor de acero un hedor horrible, emanado de muchos cuerpos sudorosos, del combustible, de la grasa lubricante y de los rebosantes recipientes sanitarios».
Otro tanto ha pasado con el escaso espacio que los miembros de la dotación tenían para su disfrute. Poco se parecía a lo que nos ha mostrado Hollywood… El sumergible Tipo VII (el más popular de la Segunda Guerra Mundial) apenas contaba con un piso dividido en varias y minúsculas estancias. La mayor parte, lo bastante angostas como para que los marineros se vieran obligados a caminar en fila india debido a las estrecheces. La palabra para definir aquel ambiente es claustrofóbico. El espacio era tan escaso que, como explicó el mismo Werner en su libro, era habitual utilizar uno de los dos retretes de la nave como despensa y que los marineros se valieran del sistema de «camas calientes» (dormir en dos turnos en las literas) para ahorrar unos centímetros vitales.

Herbert A. Werner

Súmenle a todo ello la desesperación de permanecer durante semanas lejos de puerto (una parte de ese tiempo, bajo las aguas) para terminar de redondear una suerte de enclaustramiento en el que, como bien señalaban los comandantes de la época, cualquier chispa podía provocar una tensa riña entre dos marineros. Desde «como hablaba y roncaba uno», hasta, en palabras de Werner, «como bebía su café y se acariciaba la barba el otro». Todo valía para sulfurar a aquel medio centenar de lobos de mar. ¿Cómo evitar la locura y superar la angustia de saberse en un cascarón en mitad del Atlántico? Los oficiales lo tenían claro: rutina, manejo de la psicología, compañerismo y recompensas (de forma habitual, comida y bebida) especiales para evitar las revueltas.

Díganme si, en plena cuarentena por el tristemente popular Coronavirus, no tenemos mucho que aprender de los marinos que combatieron en la Segunda Guerra Mundial y que, hace más de ocho décadas, dejaban a un lado sus diferencias. O digánselo al mismo Werner después de que escribiera las siguientes palabras tras un mes de misión: «Los hombres, enjaulados en el tambor que no cesaba de sacudirse, tomaban el movimiento y la monotonía con estoicismo. Ocasionalmente alguien estallaba, pero los ánimos se mantenían bien altos. Todos éramos pacientes veteranos. Todo el mundo a bordo tenía aspecto similar, olía igual, y adoptaba las mismas frases y maldiciones. Aprendimos a vivir juntos en un estrecho cilindro no más largo que dos vagones de ferrocarril».

Vida entre estrecheces

Tal y como afirma el historiador y periodista Jesús Hernández, autor del blog «¡Es la guerra!» y de una veintena de libros más sobre el conflicto como «Esto no estaba en mi libro de la Segunda Guerra Mundial» (Almuzara, 2019), la jornada en el interior de aquellos ataúdes de metal podía llegar a desesperar. «Pese al glamur que rodea a las tripulaciones de los U-Boote, su vida a bordo era todo menos glamurosa. El primer problema era la falta absoluta de espacio en los primeros días, ya que se aprovechaba hasta el último centímetro para estibar provisiones», desvela a ABC el que, en la actualidad, es uno de los mayores expertos de España sobre la contienda que sacudió Europa.
El mismo Werner dejó claro, en su obra, lo que le costó aclimatarse a las estrecheces del primer submarino que pisó ya comenzada la Segunda Guerra Mundial:

«Después de unos pocos pasos me desorienté completamente. Me golpeé la cabeza contra tuberías y conductos, contra manivelas e instrumentos, contra las bajas y redondas escotillas en los mamparos que separaban los compartimentos estancos. Fue como arrastrarse por el cuello de una botella. Lo más engorroso de todo era que el barco se mecía vigorosamente en el mar crecientemente agitado. A fin de conservar mi equilibrio tenía que buscar apoyo frecuentemente mientras me bamboleaba como un borracho sobre las planchas del piso. Aparentemente tendría que agachar la cabeza, caminar con suavidad y moverme junto con el barco, o no sobreviviría un día dentro de ese tubo».

Hasta el hueco más angosto era utilizado para algo. No había espacio desaprovechado. «Los torpedos también ocupaban un espacio en el que, después de lanzados, se colocaban hamacas. Los turnos eran normalmente de cuatro horas, y los maquinistas de seis. Había una litera para cada dos marineros, que se turnaban en ella según el principio de las “camas calientes”», explica. La escasez de agua tampoco ayudaba a que la higiene fuese abundante. De hecho, estaba prohibido introducir utensilios para afeitarse para ahorrar el líquido elemento. Aunque, todo sea dicho, los marineros adoraban arribar a puerto luciendo una larga y frondosa barba que, en la práctica, demostraba cuanto tiempo llevaban en alta mar.
«Había sólo un retrete útil para la cincuentena de marineros que formaban la tripulación. Era frecuente que se embozasen, por lo que cuando uno lo utilizaba debía apuntar su nombre en una lista que había allí para saber quién había sido el responsable. No había ninguna ducha. Teniendo en cuenta que el calor era asfixiante, pudiéndose llegar a los cincuenta grados, el perenne olor a gasoil y la humedad, el hedor que debían expeler los cuerpos es imaginable, a pesar de que solían usar un agua de colonia al limón, conocida como “Kolibri”, para eliminar el salitre», sentencia el autor al diario ABC.

El espacio era tan escaso que era habitual usar uno de los retretes (si el submarino disponía de dos) como despensa

A pesar de la tensión que suponía mantenerse enclaustrado, la disciplina y las normas eran básicas. En palabras de Hernández, estaba «prohibido colgar fotografías de chicas ligeras de ropa» y no estaban bien vistos los libros subidos de tono. Eso no hacía más que aumentar una tensión en la que la comida tampoco ayudaba. «La dieta, al principio de la misión, era variada. Se desayunaba café, huevos y pan con mantequilla y mermelada, y para el almuerzo y la cena se disponía de verdura, carne, patatas, salchichas o pescado. Pero conforme pasaban los días se acababan los productos frescos y el moho hacía su aparición, estropeando los alimentos», añade el historiador español.

Problemas psicológicos

Aislados en mitad del océano y a veces bajo las aguas (pues los «U-Boote», a pesar de lo que se ha extendido, operaban de forma habitual en superficie) podían sucederse episodios de ansiedad entre los tripulantes. Así lo confirma a ABC la psicóloga y psicoanalista Pilar Crespo Fessart: «Un periodo de confinamiento prolongado, de más de varias semanas puede tener consecuencias variadas. De entrada, se trata de un doble encierro ya que la tripulación está confinada en un espacio reducido, el submarino, que a su vez se halla inmerso en una inmensidad sin límites». La experta es partidaria de que «una temporada larga sin tener un contacto con el exterior puede dar lugar a fenómenos parciales de deprivación sensorial si llega a faltar la estimulación adecuada».
María Hurtado, psicóloga sanitaria en la clínica AGS Psicólogos Madrid, es de la misma opinión. «De buenas a primeras, el contexto y el entorno son dos factores fundamentales para abordar el tema. En este caso nos encontramos con medio centenar de personas que se hallan hacinadas y que deben manejar su gestión emocional». Tal y como desvela a ABC, lo más habitual al vivir en las tripas de estos gigantes de metal podía ser la aparición repentina de ansiedad y, a la larga, tendencias depresivas. «La depresión surge por verse en un aislamiento forzado del cual no pueden salir», añade. Fessart coincide: «Puede producirse una ansiedad generalizada que invade casi todos los momentos del día a estados depresivos más o menos intensos».

Interior de una de las salas de un submarino alemán

Al final, los primeros enemigos eran, sin duda, la ansiedad y el miedo a sentirse aislado. «Podían surgir episodios fóbicos, en su mayor parte claustrofóbicos dada la situación de encierro y la dificultad de poder pensar o representarse mentalmente escapatorias posibles. En este tipo de situaciones, en casos extremos pueden aparecer funcionamientos mentales regresivos, el aparato psíquico del individuo se ve desbordado y no llega a poder contener y elaborar de manera adecuada todas las ansiedades que despierta la situación», señala Fessart.
Hurtado y Fessart apuntan que, al no ver la luz en varios días, los marineros podrían sufrir alteraciones en los patrones de sueño y desajustes en los ritmos circadianos. «La ausencia de contacto prolongado con el exterior también puede dar lugar a una relativa desconexión con el mundo externo, pudiendo llegar a veces a una cierta pérdida del sentido de la realidad», explica la segunda. Para terminar, Fessart es partidaria de que, al hallarse sumergidos en las profundidades marinas, podía nacer en las soldados un extraño sentimiento de «insignificancia respecto a la naturaleza, representada por los abismos oceánicos».
Esta lista se completa con el nacimiento de las tensiones habituales entre personas. «Pueden aparecer ansiedades muy primitivas, de aniquilamiento y destrucción despertadas por las terribles vivencias de impotencia y no ver salida posible. A nivel grupal, pueden aparecer conflictos larvados que se manifiestan de manera mucho más cruda, sentimientos de rivalidad, de envidia y de odio que en circunstancias normales permanecen en un estado latente», explica Fessart. Todos estos problemas eran los que, a diario, debían acometer los comandantes de los «U-Boote» de la Segunda Guerra Mundial. Una tarea nada sencilla, sin duda.

Secretos para superar el confinamiento

1-La rutina, la clave de los marineros.

Werner, en «Ataúdes de acero», incide una y otra vez en que, dentro de los «U-Boote», era clave mantener una rutina determinada para evitar que los marineros se desquiciaran. El hecho de levantarse y saber que tenían que llevar a cabo varias tareas a lo largo de la jornada les permitía escapar de la claustrofobia y la ansiedad. En «Grey Wolves, The U-Boat War, 1939–1945», el historiador Philip Kaplan confirma que, según los testimonios de los marineros supervivientes, tareas tan aburridas en apariencia como la vigilancia interna en la nave les provocaba «una sensación tranquilizadora» y evitaban que cayeran en el «tedio, la fatiga o el terror absoluto».
Así pues, las tareas cotidianas se convertían en el mejor aliado de los marineros. Y estas eran muchas, según recoge en su obra Kaplan: monitorear instrumentos y medidores, escanear el horizonte en todas las direcciones, escuchar a través de auriculares, limpiar los equipos, ayudar en la preparación de alimentos, hacer simulacros de emergencia (de incendios e inmersión), practicar el disparo de los torpedos o mantener limpio el submarino.
El por qué, todavía a día de hoy, tiene tanta importancia la rutina lo explica Hurtado: «Es fundamental. Nos ofrece la posibilidad de sentirnos estables; de saber que tenemos una serie de tareas que cumplir, cada una con sus tiempos». En sus palabras, no solo nos ayuda a «mantener cierto equilibro mental», sino que evita que la ansiedad controle nuestra mente. La clave, para ella, es estar siempre ocupados. «Estar ocioso de forma contínua es lo peor que podemos hacer. Esto queda más claro en el interior de un submarino. Por eso tenían unas rutinas muy concretas que debían llevar a cabo en orden determinado (ejercicio, entrenamiento). Les permitía ocupar su tiempo y acotar su jornada».

U Boat tipo VII-C

2-Disfrutar de la luz del sol.

A pesar de lo que se ha repetido hasta la saciedad en las películas, la realidad era que los «U-Boote» estaban la mayor parte del día en superficie. Solo se sumergían de manera aislada para evitar a los buques enemigos que pudiesen causarles verdaderos problemas. A su vez, no solían pasar mucho tiempo bajo el mar debido a que, en esas circunstancias, tan solo podían descubrir a sus objetivos mediante el hidrófono. Las limitaciones de los motores (debían recargar el eléctrico, que se usaba en las inmersiones, al aire libre) también influía en este sentido.
A pesar de saberse en superficie, no era habitual que la tripulación pasase el tiempo en cubierta durante una misión por miedo a posibles ataques. Sin embargo, y en palabras de Kaplan, de cuando en cuando los «buenos oficiales» organizaban en fila a los marineros y les permitían salir a respirar aire fresco. «Así tomaban un poco el sol, disfrutaban del cielo, fumaban un cigarrillo y, en definitiva, se relajaban», añade el experto en su obra.
3-Juego de luces y tiempo libre
En los «U-Boote», hasta el más mínimo detalle servía para colaborar en la cordura. Un ejemplo era que, en su interior, había dos luces. Aunque tenían diferentes funciones, una de ellas era diferenciar entre el día y la noche. Cuando el color rojo tomaba el interior de aquel tubo metálico, era que el sol se había despedido.
«Aunque, en el interior, las veinticuatro horas discurrían bajo la luz eléctrica, se trataba de seguir un horario como si fuera un día normal, marcado por sus comidas correspondientes. Para combatir el aburrimiento se solía poner música en el tocadiscos, se jugaba al ajedrez o las damas, o se charlaba con los compañeros. Pero toda la tensión nerviosa acumulada podía estallar de golpe en lo que se llamó “Blechkoller”, algo así como “pánico a estar encerrado en una lata”, una reacción de histeria violenta que solía aparecer cuando el submarino estaba sometido a un ataque con cargas de profundidad», añade, en este caso, Hernández.

«Aunque, en el interior, las veinticuatro horas discurrían bajo la luz eléctrica, se trataba de seguir un horario como si fuera un día normal» 

4-La importancia de las ocasiones especiales.

Los comandantes de los submarinos alemanes sabían también que era importante romper, aunque solo fuera de vez en cuando, la rutina para mantener alta la moral de la tripulación. Y para ello, nada mejor que las ocasiones especiales. «Se encargaban de hacer fiestas en las que se servía pastel, un poco de coñac y cerveza. Estas se amenizaban también con algo de música, ya fuera de un fonógrafo o hecha por alguien que tocara el acordeón», explica Kaplan. Lo habitual era que se anunciaran con anterioridad para que todos se acicalaran, se vistieran de gala y, en cierto modo, se ilusionaran con ella.
El comandante Lothar Günther-Buccheim, uno de los mejor considerados de la Segunda Guerra Mundial, dejó claro en «U-Boot war» lo importante que era para todos los miembros de su dotación saber que, a eso de las tres de la tarde, iban a comerse un buen trozo de tarta:
«El cocinero ha hecho siete pasteles grandes de Madeira; quiere que les tome una fotografía. Apenas me puedo mover en la cocina. No hay forma de que pueda retroceder lo suficiente para hacerla. Pero le he prometido que, en el momento en el que estén en la mesa del comedor, les tomaré la foto. He informado de que tomaremos “café y pastel” a las 15:30 y uno de los marineros ha gemido. Es un deseo sincero de la fiesta que está por venir».
Hernández, por su parte, añade a ABC que el «alcohol se reservaba para las celebraciones, ya fuera cuando hundían un barco, una fecha señalada o el paso del ecuador». Cualquier pequeña cosa valía, en definitiva, para recompensar a los soldados.


Escena de la película Dass Boot

5-Mentalidad de equipo

Otro secreto de los comandantes para mantener a su tripulación unida era tan sencillo como favorecer el espíritu de equipo. En un confinamiento bajo los mares, cualquier conflicto entre los hombres podía enquistarse y provocar una situación de tensión. Por ello, y según explica el capitán germano en «Ataúdes de acero», la clave era que todos aprendieran a tolerar las manías de sus compañeros. Esos pequeños (y a veces desesperantes) tics como atusarse la barba de forma compulsiva o tener un gramófono con la misma canción sondando una vez tras otra. «Aprendimos a aguantarnos», explica.
Hurtado confirma que, en una situación de aislamiento, es normal que surjan los «precipitantes»: desde tics hasta comportamientos que pueden sacar a una persona de quicio. «La clave es, en primer lugar, saber identificarlos. Conocer qué reacción se genera en mi cuerpo cuando están a mi alrededor (alarmas como calor corporal, tensión en los músculos, nudos en el estómago…). Si consigo ver el momento en el que me estoy enfadando, puedo cortar el enfado antes de que llegue la ira, que es su máxima representación», sentencia.
Otras posibilidades son, siempre según su criterio, buscar una distracción mental (lo que llama el «tiempo fuera»), que permita que el foco de la atención no se centre en ese tic o comportamiento molesto. «También está la opción de hablar con la persona. Plantear y proponer un cambio. Es posible que el otro no sepa que lo que está haciendo me molesta», completa Hurtado.

«El grupo deber ir apoyando a aquellos sujetos que se sientan más débiles en un momento determinado. Al haber más personas implicadas, existen más recursos para superar los momentos más difíciles»

En ese sentido, la psicóloga es partidaria de que, en casos extremos como hallarse bajo los mares con medio centenar de personas (o en cuarentena, en familia) ayuda mucho saber que existen más personas en tu misma situación. «El grupo deber ir apoyando a aquellos sujetos que se sientan más débiles en un momento determinado. Al haber más personas implicadas, existen más recursos para superar los momentos más difíciles», finaliza.
Fessart es partidaria de que, en momentos de enclaustramiento como los que vivían los marineros en los submarinos germanos, salía a relucir su mentalidad más grupal:
«Los efectos en la mente del individuo de este tipo de confinamiento pueden hacerle conectar más con el grupo, saliendo de su individualidad y pasando a un funcionamiento mental más grupal. Hay una tarea común que une y refuerza los vínculos. Máxime en un submarino en el cual cada uno tiene su función y todo debe encajar como un engranaje perfecto. Todos tienen su lugar y son responsables de ellos mismos y de los demás lo cual implica crear lazos de confianza extrema pues incluso la propia supervivencia puede depender de ello. Cada uno es importante desde la posición que ocupa y nadie sobra lo cual refuerza y cohesiona los lazos grupales»

6-La figura de autoridad del comandante.

Por último, Fessart considera que la figura del comandante del submarino era básica en aquel pequeño mundo de metal. Pero no para aminorar la tensión, sino para «evitar en la medida de los posible la aparición de tales fenómenos». A su vez, considera que la suya debía ser una autoridad natural. Es decir, que emane de la persona y no del rango.
«En estas situaciones colectivas y jerarquizadas, puede ocurrir que los integrantes del grupo renuncien a parte de su individualidad para identificarse con el líder natural del grupo, aquel que ostenta el mando. Si resulta una figura de autoridad confiable, es posible que transmita una capacidad de contención que limite y minimice el desborde de angustia. De la misma manera estas cualidades pueden ayudar a transmitir serenidad y control de la situación si la sintomatología aparece», completa.

Purgante contra submarinos

Anécdota cedida por Jesús Hernández de su libro, «Historias asombrosas de la Segunda Guerra Mundial»

La resistencia noruega urdió un original plan de sabotaje. En el invierno de 1940-1941 los alemanes dictaron una orden por la que la totalidad de las capturas de sardina debían serles entregadas. Esta decisión fue muy mal acogida por los pescadores noruegos, puesto que dependían de la pesca de la sardina para poder mantener a sus familias. Un miembro de la resistencia infiltrado en el cuartel general germano averiguó que las sardinas confiscadas iban destinadas a la base de submarinos de Saint-Nazaire, en Francia, para formar parte de los víveres de las tripulaciones. Los resistentes noruegos hicieron por radio un insólito encargo a su contacto en Londres; pidieron todos los barriles que pudieran reunir de aceite de crotón. Esta sustancia, extraída de las semillas de esta planta, es un purgante extraordinariamente potente, empleado con los animales, que incluso puede provocar la muerte a dosis muy elevadas. Los sorprendidos británicos accedieron a la petición y enviaron barriles de ese aceite camuflados como combustible, entregándolos a un pesquero noruego. Los miembros de la resistencia lo aplicaron en varias partidas de sardinas destinadas a los alemanes, que no sospecharon nada, ya que era habitual untarlas en aceite para facilitar su conservación. Se desconoce el efecto que provocó en las tripulaciones la ingesta de esas sardinas, pero es seguro que tuvo que ser devastador.

SGM: Panthers del Grupo de Ejércitos Centro

Panthers del Grupo de Ejércitos del Centro 1945

Weapons and Warfare

Luchando contra el Panther

Para las tripulaciones de tanques alemanes, el interior del Panther fue una mejora significativa en el Panzer IV, que se había vuelto cada vez más estrecho a medida que las armas más grandes se metían en la pequeña torreta. El equipo de un Panther consistía en un comandante, artillero, cargador, operador de radio y conductor. Todos estaban conectados a un sistema interno de intercomunicación, lo que permitía la comunicación sobre el rugido del motor y los sonidos de la batalla.

El conductor tenía posiblemente el trabajo más duro de cualquiera en la tripulación. Poder maniobrar en el campo de batalla de manera efectiva sin dañar el frágil tren motriz del vehículo requería un toque hábil y un buen juicio. Se sentó en un asiento acolchado bajo en el compartimiento delantero izquierdo del tanque, separado del operador de radio por la enorme caja de cambios del tanque. Justo enfrente de él, a pocos centímetros de su cara, estaba el grueso vidrio a prueba de balas de la ventana, y sobre eso los oculares de los dos periscopios. El asiento se colocó cerca del lado del casco, justo por encima del piso del casco. A la derecha del conductor había un panel de control con el velocímetro, el indicador de combustible y otros instrumentos importantes. La gran palanca de engranajes con punta de goma sobresalía del lado de la caja de engranajes aproximadamente al nivel de la cadera del conductor, mientras que las palancas de dirección (una para cada guía) colgaban de los montajes a ambos lados de la ventana. La posición del conductor era incómoda, especialmente para los hombres más altos que tenían que apretar incómodamente las piernas por debajo del eje de las ruedas motrices para alcanzar los pedales. Sin embargo, tenía la ventaja de una gran escotilla de escape colocada directamente sobre el asiento.






En el lado opuesto de la caja de cambios estaba sentado el operador de radio. Su posición era la imagen de espejo de la posición del conductor, excepto que tenía un MG34 montado en una torreta de bola frente a él donde el conductor tenía un puerto de visión. Su única vista fuera del tanque era a través de los periscopios gemelos montados en el techo justo encima de la parte superior de la placa glacis. Su voluminosa radio estaba montada sobre la caja de cambios a su izquierda. En la batalla se suponía que debía operar la ametralladora del casco, pero su papel más importante era, por lo general, mantener al comandante del tanque actualizado por orden del líder del pelotón. Aunque no era oficialmente parte del papel, la mayoría de los operadores de radio también actuaron como observadores para el artillero, informando sobre dónde cayeron los disparos y transmitiendo las correcciones.

El piso de la torreta era unos 30 cm más alto que el piso en el compartimiento delantero, lo que significa que solo había una pequeña abertura entre las dos secciones del interior. Los miembros de la tripulación de la torreta (artillero, cargador y comandante) solo podían comunicarse realmente con los otros dos a través del intercomunicador.

El artillero se sentaba en un asiento bajo montado en el piso de la torreta detrás del conductor. Tenía una posición extremadamente incómoda y estrecha, con el recorte del cañón principal casi presionando contra su hombro derecho. El artillero controlaba el mecanismo de desplazamiento hidráulico de la torreta utilizando un par de pedales, pero generalmente tenía que afinar cualquier movimiento motorizado con ajustes manuales utilizando una rueda a la izquierda de su asiento. La ergonomía de sus controles no estaba bien pensada: los pedales de la torreta de la torreta estaban en un ángulo incómodo con respecto al asiento y la mira óptica del arma estaba colocada tan cerca de la recámara que el artillero generalmente tenía que quitarse o retirar parcialmente los auriculares. para poner su ojo en el ocular.

Una de las principales desventajas del diseño del Panther era que el artillero no tenía periscopio, lo que limitaba su visión a lo que podía ver a través del estrecho campo de visión provisto por las miras ópticas. Esto a menudo ralentizaba el proceso de adquisición del objetivo, ya que tenía que buscar alrededor para encontrar un objetivo. En las tripulaciones experimentadas, el comandante aprendió a dar referencias muy específicas para la ubicación de su objetivo previsto, aunque incluso entonces la adquisición del objetivo fue mucho más lenta que en un Sherman o T-34. Esta demora fue más que compensada por la asombrosa precisión hecha posible por la mira de alta calidad Leitz TZF 12a. Este diseño tenía un aumento de 5x y un punto de mira bien diseñado que permitía medir rápidamente el alcance y la velocidad de un objetivo. Su único defecto era que no tenía un protector para la frente en el ocular, lo que significa que cualquier artillero que intentara alinear un objetivo mientras el tanque estaba en movimiento se arriesgaba a pincharse en el ojo.

En el caso de que el tanque fuera alcanzado, el artillero normalmente tenía la menor probabilidad de supervivencia. Para salir, tenía que meterse por debajo del arma y salir por la escotilla de escape trasera, o subir al asiento del comandante y salir por la cúpula. Si alguno de los dos hombres había muerto o resultaba herido en el ataque, a menudo no había suficiente espacio para que él pasara.

El cargador tenía el trabajo más simple de cualquiera en la tripulación, aunque también el más exigente físicamente. Tuvo que cargar el arma con las municiones especificadas por el comandante de manera rápida y eficiente. En compromisos prolongados, esto a menudo significaba revolver tirando pesados casquillos de los diversos contenedores de almacenamiento secundarios alrededor del interior del tanque. Tenía un asiento plegable, pero en combate tenía que ponerse de pie, una posición incómoda e incómoda para la mayoría de los hombres, ya que el techo de la torreta solo tenía 1,6 m de altura. Su posición era relativamente abierta, sin embargo, comparada con la del resto de los tripulantes, lo que significa que generalmente era el que tenía más probabilidades de escapar (a través de la escotilla trasera detrás de su posición) si se golpeaba el tanque.



El miembro más importante de la tripulación del tanque era el comandante. Se sentaba en un asiento elevado que estaba montado en el interior de la torreta justo detrás del cañón. Si quería sacar su cabeza de la cúpula abierta para tener una mejor vista del campo de batalla, tenía que pararse en un reposapiés de metal justo debajo de su asiento. Con su cabeza en la cúpula, tenía una vista de 360 ​​grados que le permitía tomar decisiones tácticas sobre la colocación del tanque y decidir qué objetivos debía atacar el artillero. La habilidad del comandante era a menudo lo que decidía si un equipo de Panther vivía o moría. Los comandantes mal entrenados a menudo perdían sus tanques (y con frecuencia sus vidas) en sus primeras batallas, mientras que otros, como el as de Panther Ernst Barkmann (82 muertes) de la 2da División Panzer de las SS "Das Reich", sobrevivieron toda la guerra.

Evaluación general

El Panther es a menudo aclamada como el mejor tanque de la Segunda Guerra Mundial. Sobre el papel, esto es indudablemente cierto. Tenía una velocidad máxima más alta, un arma más potente y una armadura más gruesa que cualquier tanque aliado de campo común. Además, solo costaba un poco más que el Panzer IV y era lo suficientemente simple como para ser construido en grandes cantidades, a diferencia del pesado Tiger I y el Tiger II.

Sin embargo, observe un poco más de cerca las especificaciones del Panther, y se pueden ver fallas graves. La armadura, aunque impresionante, no estaba bien distribuida. La enorme placa de glacis fue contrarrestada por una armadura lateral peligrosamente delgada que podía ser penetrada por casi cualquier tanque aliado o arma antitanque. De manera similar, la alta velocidad máxima y el buen rendimiento en el campo traviesa tuvieron un costo de eficiencia de combustible, lo que hace que el vehículo sea prohibitivamente caro de operar.

Esto es incluso antes de que uno empiece a considerar los terribles problemas de confiabilidad mecánica que afectaron al Panther a lo largo de su vida operativa. Las unidades Panther rara vez pudieron mantener más del 35 por ciento de su resistencia nominal del tanque operativa durante períodos prolongados (en comparación con una preparación de cerca del 90 por ciento en unidades T-34). Esto negaba, en un grado significativo, la ventaja de los números que se suponía que permitía su construcción relativamente barata. Aunque el Panther era una visión más común en el campo de batalla que el Tiger I o II, nunca fue tan común como era necesario para cambiar el rumbo.



El Panther fue en última instancia un éxito en el nivel táctico, pero un fracaso en el nivel estratégico. En un duelo de artillería directa, el Panther casi siempre prevalecía sobre sus enemigos. En la guerra, sin embargo, no hay ningún requisito para luchar en condiciones equitativas. La falta de movilidad estratégica de los Panther hizo que fuera mucho más fácil para las unidades Aliadas eludieran simplemente las áreas donde los Panthers estaban activos. Como el Panther solo podía operar por muy poco tiempo sin el apoyo de su extensa organización logística, el cerco significaba una derrota. Cuando se vio obligado a tomar las carreteras y retirarse, el Panther sufrió pérdidas más graves debido a sus propios defectos mecánicos pero nunca debido a la acción del enemigo. Aunque las cifras exactas son difíciles de obtener, se piensa que alrededor de la mitad de todas las pérdidas de Panther durante la Segunda Guerra Mundial fueron el resultado de vehículos inmovilizados explotados por las fuerzas alemanas mientras se retiraban.

El 20 de abril de 1945, el Primer Frente Ucraniano colocó sus blindados en el norte de Spree y al sur de Spremberg. Al sur de Spremberg, el Cuarto Ejército Panzer todavía tenía un vestigio de frente; al norte de la ciudad, casi todo el Ejército de Tanques de la Tercera Guardia estaba al otro lado del Spree. Schörner informó que tenía "esperanzas" de detener el empuje del sur de Konev hacia Bautzen. Tenía la intención de volver a intentar cerrar el frente en el norte, pero agregó: "La defensa laboriosamente organizada en profundidad solo en algunos lugares logró lo que uno se vio obligado a prometerse a sí mismo".

El 21 de abril de 1945, el Cuarto Ejército Panzer hizo algunos progresos locales en un contraataque al noroeste de Görlitz. Hitler vio en ella los elementos de un gran impulso que cerraría la brecha de 40 millas entre los flancos del Grupo de Ejércitos Vistula, y de esa ilusión derivó una "orden básica" que Krebs transmitió al grupo del ejército por teléfono a media tarde. El ataque "exitoso" en el Grupo de Ejércitos del Centro pronto cerraría el frente en Spremberg; por lo tanto, era "absolutamente necesario" mantener el poste de esquina en Cottbus. (El Noveno Ejército había tomado el mando el día anterior del cuerpo de flanco izquierdo del Cuarto Ejército Panzer en y al norte de Cottbus).

Batalla de Bautzen (1945)

El mariscal Konev se encontró ante una gran batalla en su retaguardia. Durante la noche del 22, una gran fuerza alemana de dos divisiones de infantería y 100 tanques del Cuarto Ejército Panzer atacó al noroeste desde el área alrededor de Bautzen, en el flanco izquierdo del Primer Ucraniano, a unos 40 km (25 millas) al noreste de Dresde y 25 km (15 millas) al oeste de Garlitz. Conduciendo hacia Spremberg, los blindados alemanes cortaron el costado del Primer Ucraniano, explotando la débil costura entre el 52 Ejército y el Segundo Ejército Polaco. Las divisiones polacas, que protegían el flanco izquierdo del Ejército de la Quinta Guardia de Zhadov, se lanzaron al caos cuando los alemanes las atacaron y atacaron sus líneas de suministro y comunicaciones. Durante dos días, el "Grupo Garlitz" se abrió camino hacia el norte, hacia Spremberg, y parecía estar a punto de romper el anillo soviético alrededor del Noveno Ejército atrapado. Si pudiera tener éxito, había una esperanza razonable de que la presión sobre el lado sur de Berlín podría ser eliminada, y la ciudad quizás se haya ahorrado el tiempo suficiente para una negociación con Occidente.

Konev reconoció la amenaza a su posición (y sus esperanzas de jugar un papel importante en la captura de la ciudad), y respondió rápidamente. El Primer Jefe de Estado Mayor de Ucrania, el General I. E. Petrov, fue enviado a las líneas en conflicto para reorganizar y reordenar la situación caótica. Después de hacer su revisión y emitir sus órdenes, Petrov dejó atrás al General de División V. I. Kostylev para coordinar el esfuerzo defensivo. Kostylev, el Jefe de Administración de Operaciones del Primer Ucraniano, realizó su trabajo de manera brillante, restableciendo de inmediato el contacto con el Segundo Ejército Polaco, y organizando un contraataque con los Ejércitos 52 y Quinto Guardia. La noche del 24, el empuje alemán se había detenido.

Rendición

El 2 de mayo, cuatro importantes formaciones de la Wehrmacht juraron formalmente lealtad al régimen de Dönitz. En Noruega, el general Fritz Böhme le dio su lealtad a Dönitz, junto con las once divisiones y cinco brigadas bajo su mando, que suman un total de unos 380,000 hombres. Estas eran tropas frescas y debidamente equipadas, capaces de luchar considerablemente contra los aliados occidentales. El mismo día, el grupo de ejército Courland también ofreció su juramento de lealtad a Dönitz. Más de 200.000 soldados alemanes aún se mantenían en este rincón de Letonia, junto con una división de las SS de Letonia de unos 15.000 hombres. El grupo de ejércitos del general Dietrich von Saucken en Prusia Oriental, los restos maltratados de los ejércitos alemanes 2º y 4º, que se extendían a lo largo de la Bahía de Danzig y la península de Hela, una reunión de alrededor de 100,000 tropas de la Wehrmacht, hicieron lo mismo. Y finalmente, y lo más importante, el Grupo de Ejércitos del Centro del Mariscal de Campo Ferdinand Schörner, estacionado en el este de Checoslovaquia, también confirmó su lealtad. El grupo del ejército de Schörner totalizó unos 580,000 hombres.

Ferdinand Schörner era un nazi fanático que, como Dönitz, se disparó a favor de Hitler en los últimos meses de la guerra. Su ascenso había sido meteórico. En el verano de 1939 había sido un simple teniente coronel y comandante de regimiento. Al final de la guerra, estaba al mando de grupos de ejércitos enteros, primero como coronel general y luego como mariscal de campo. El Führer dijo de él en abril de 1945:

`En todo el frente, solo un hombre ha demostrado ser un verdadero estratega de campo: Schörner. Schörner tuvo que soportar los peores ataques, pero ha mantenido el frente más ordenado. Cuando Schörner tenía un equipo terrible, volvió a ponerlo en orden. Ha logrado excelentes resultados con cada tarea que se le ha encomendado: puede asumir una situación caótica e imbuir a sus defensores con un espíritu y determinación frescos ".

Hitler honró especialmente al mariscal de campo Schörner en su testamento, enviándole una copia de su último testamento y nombrándolo comandante del ejército alemán (un puesto que Schörner nunca pudo asumir). De hecho, los éxitos de Schörner, tal como fueron, se basaron en la brutalidad excesiva y el fanatismo. Ejecutó a más soldados por cobardía que cualquier otro comandante alemán. Despidió a los comandantes de división, cuerpo y ejército que no consideraba lo suficientemente duros y estableció escuadrones de la policía militar para reunir a los rezagados detrás del frente. Sus apodos poco halagadores incluyen 'Wild Ferdinand', 'the Bloodhound' y 'The Legend of a Thousand Gallows'.

La fuente de mayor preocupación fue el Grupo de Ejércitos del Centro, porque era la fuerza individual más grande aún en el Frente Oriental, porque tenía lo más lejos para llegar a las líneas Aliadas (de las que tenían alguna posibilidad de hacerlo), y porque nadie sabía cómo reaccionaría Schörner ante la rendición. Schörner había informado el 2 de mayo de 1945 que tenía un control estricto de sus tropas y estaba empezando a fabricar sus propias municiones y combustible para motores. Lo último que se supo de él fue que tenía la intención de luchar contra su grupo de ejércitos hasta la línea del Elba y Vltava (Moldau) antes de rendirse. El día 8, un coronel del personal del OKW con una escolta de oficiales estadounidenses fue al cuartel general de Schörner. El coronel informó que Schörner había ordenado los términos de entrega observados, pero afirmó que no tenía los medios para asegurarse de que se llevaban a cabo en todas partes. El coronel "le aseguró que las dificultades de comando se señalarían a la atención de los estadounidenses y el OKW". El OKW no debe preocuparse de que Schörner intente una última batalla ni ha esperado que encuentre un medio para liberar su grupo de ejércitos. Schörner desertó de sus tropas el 8 y con ropas civiles voló un avión ligero desde Checoslovaquia. Fue arrestado en Austria diez días después por las tropas del Primer Ejército Panzer y entregado a los estadounidenses.

La guerra de Schörner

Aquellos que ven a la Wehrmacht como un ejército de operadores brillantes como Guderian, Rommel y Manstein necesitan despejar un espacio en el palacio de la memoria para un mariscal de campo a quien todos hemos olvidado. Ferdinand Schörner fue el error tipográfico del general nazi de la guerra tardía. Llegó a primer plano al final del conflicto, al cumplir una serie de órdenes cada vez más desesperadas ante el deterioro de la situación estratégica de Alemania: el Grupo A del Ejército A y el Grupo de Ejércitos del Sur de Ucrania en la primavera de 1944; Grupo de Ejércitos Norte (más tarde renombrado como Grupo de Ejecución Courland) en el verano; Grupo de Ejércitos del Centro en enero de 1945, que dirigió hasta el final. Nunca ganó una batalla, pero el fracaso no fue totalmente su culpa. Si bien Schörner era lo suficientemente competente en un sentido técnico, nada menos que las armas nucleares podrían haber emparejado la lucha en el Frente del Este contra un ejército soviético muy superior en número y equipo.

Sin embargo, si tomamos como primera regla de generalidad "no hagamos daño", Schörner fue un desastre. Su arte de la guerra consistía en la lealtad a Hitler. Era un verdadero creyente, un fanático de resistir hasta el final, incluso cuando las cosas se desmoronaban. De todos los secuaces del Führer, Schörner era el más entusiasta, un nacionalsocialista, si es que alguna vez hubo uno. La concepción fundamental del mando de Schörner era disparar o colgar a un gran número de sus propios hombres por "cobardía" con el fin de aterrorizar a los demás para que le obedecieran. Condujo a través del miedo, volando su pequeño avión Fieseler Storch alrededor de las áreas de la parte trasera de sus grupos de ejércitos, aterrizando repentinamente en un área de responsabilidad divisional o del cuerpo, y dictando sentencias de muerte en la evidencia más tenue, todo el tiempo mirando su impecable uñas cuidadas. La frase "der Ferdl kommt!" ("¡Aquí viene Ferd!") siempre significó problemas para el rango y las filas. Una vez reprendió a su jefe de personal que "usted maneja las operaciones, mantendré el orden", y en las semanas posteriores al atentado contra la vida de Hitler, abrió reuniones de personal al preguntar: "¿Cuántos hombres colgaron hoy?". no sorprende que Goebbels admirara a Schörner por su "visión política" y por sus "métodos completamente nuevos y modernos". Para ser específicos:

Apunta especialmente a los llamados rezagados regulares. Por "rezagados regulares", se refiere a aquellos soldados, que siempre parecen entender cómo retirarse de su unidad en situaciones críticas y desaparecen de nuevo en la retaguardia con algún tipo de pretexto. Trata a estas figuras de manera bastante brutal, las cuelgan del árbol más cercano con un cartel que dice: "Soy un desertor y fui demasiado cobarde para proteger a las mujeres y niños alemanes".

"Naturalmente", concluyó Goebbels, "esto tiene un impacto aterrador en otros desertores o en aquellos que están pensando en ello". Hitler también apreciaba estos métodos y nombró a Schörner su sucesor como Comandante en Jefe del Ejército, el último de la Alemania nazi.

Como todos los tiranos, Schörner reunió a un grupo de matones a su alrededor que hicieron el trabajo sucio. Sus tropas de seguridad una vez encontraron un taller de tanques donde una tripulación estaba esperando para reparar su vehículo de reconocimiento. Las acciones de la tripulación parecen lo suficientemente lógicas, pero Schörner disparó al comandante del vehículo por "simulación". En otras ocasiones, como en Lednice el 7 de mayo de 1945, Schörner estaba presente cuando su policía militar disparó a veintidós soldados alemanes por "estar de pie alrededor sin órdenes. "Hitler había estado muerto por una semana para entonces y la guerra estaba por terminar, pero Schörner todavía estaba ejecutando a sus propios hombres para alentar a los demás."

La excusa de Schörner para sus crímenes fue que tenía que mantener la disciplina en las filas para que su grupo de ejércitos pudiera escapar hacia el oeste (hacia los estadounidenses) en lugar de ser superado por los soviéticos. Su estrategia era un vuelo organizado hacia el oeste, una maniobra que debía realizarse de manera sistemática. Apenas dos días antes de los asesinatos en Lednice, Schörner había emitido su última orden del día al Grupo de Ejércitos Centro. Excoriando a los "traidores y cobardes" en medio de ellos, instó a sus hombres a ser firmes. "En estos días difíciles, no debemos perder los nervios ni ser cobardes", declaró. “Cualquier intento de encontrar su propio camino de regreso a la patria es una traición deshonrosa para sus camaradas y para nuestra gente. . . y será castigado ".

Palabras poderosas y palabras conmovedoras. Unos días después, el 9 de mayo, Schörner se incorporó a su pequeño Storch y se fue volando, abandonando su puesto y dejando a los hombres del Grupo de Ejércitos Centro a su suerte como prisioneros soviéticos. El comandante que ahorcó a los "traidores" y "cobardes" de las farolas y cercas y que le hizo saber a sus hombres que "podrían morir en la parte delantera, pero definitivamente morirían en la retaguardia" aparentemente llegó a su límite, haciéndonos preguntarnos si todos Las amenazas, todos los abusos que ejerció sobre otros, todas las ejecuciones sumarias no fueron meramente un mecanismo compensatorio para alguna debilidad interna. Schörner logró volar a la seguridad de las líneas estadounidenses, pero las tropas estadounidenses lo entregaron a los soviéticos, quienes lo procesaron y lo encarcelaron durante los próximos diez años. Schörner hizo su tiempo al lado de algunos de los hombres que había dejado en la estacada, y no dudaron en hacerle saber lo que pensaban de él. Lanzado a finales de 1954, regresó a Alemania occidental, provocando arrebatos de enojados de muchos ex soldados y sus familias. También fue a juicio allí y pasó cuatro años más en prisión.

Al final, Schörner había demostrado su lealtad, pero solo en el sentido más estricto. Se había mantenido leal a Hitler hasta el final y más allá. A sus tropas, sin embargo, solo les había mostrado insensibilidad, si no una crueldad absoluta. Considere esta advertencia a los antiguos generales de Alemania de un autor alemán en 1949:

Qué asombroso que los generales siempre hablen solo de su deber de soldado hacia los que están por encima de ellos, nunca de su deber hacia aquellos soldados cuyas vidas están en sus manos, la sangre de su propia nación. Nadie puede exigir que mates a un tirano si tu conciencia lo prohíbe. ¿Pero no debemos exigir el mismo cuidado y seriedad hacia la vida de cada uno de sus subordinados?

Una pregunta particularmente buena, ¡y no solo para Schörner! Recordemos que él no fue el único "culpable de la muerte sin sentido de los soldados alemanes" en el último año de la guerra. La Segunda Guerra Mundial siempre será la "guerra de Hitler", pero Hitler tenía un cuerpo de oficiales repleto de cientos y miles de Schörners: los facilitadores clave que ayudaron a su Führer a lanzar la guerra, lucharla y seguir luchando mucho después de que hubiera tenido alguna esperanza de victoria. desaparecido

Hasta las cinco y media de la medianoche.