El autoengaño y la "conspiración del optimismo"
Charles Vandepeer || War on the Rocks
La tendencia a percibir nuestras acciones y desempeño actuales y futuros de una manera demasiado positiva es una forma de autoengaño común en el comportamiento humano, incluida la historia militar. Que tendemos a calificarnos a nosotros mismos como "mejores que el promedio" es un fenómeno bien investigado. También son bien reconocidas las inclinaciones humanas hacia juicios demasiado optimistas sobre el futuro, inflando los beneficios potenciales y minimizando los riesgos. Las ilusiones positivas sobre nuestro propio desempeño y sobre el futuro son posiblemente importantes para la salud física y mental, pero causan problemas cuando se alejan demasiado de la realidad.
Norman Dixon identificó cuatro factores comunes de fallas militares: exceso de confianza; subestimar al enemigo; ignorar los informes de inteligencia; y desperdiciar la mano de obra. Si bien las estimaciones demasiado pesimistas de un adversario son seguramente problemáticas, sobrestimar las propias capacidades y el desempeño de uno parece ser el valor predeterminado más consistente y costoso. Una revisión de las operaciones militares desde las guerras mundiales hasta Corea, Vietnam, Irak y Afganistán proporciona información sobre cómo los individuos y las organizaciones albergan percepciones demasiado optimistas, minimizan las amenazas y hacen suposiciones inválidas sobre sus propias capacidades. Tal autoengaño tiene consecuencias en el campo de batalla y no se limita necesariamente a un nivel de rango, unidad, servicio o nación específicos. En contraste prometedor con esta tendencia histórica, la actual Estrategia de Defensa Nacional de los Estados Unidos brinda la oportunidad de considerar de manera realista el fracaso en el campo de batalla y evitar un optimismo infundado y una falta de preparación intelectual para la próxima guerra.
Percepción errónea motivada
Toda
guerra se basa en el engaño, dice el adagio. Esto parece aplicarse
tanto al engaño de un adversario como al engaño de nosotros mismos.
Barton Whaley, un líder en el estudio del engaño militar, define el
autoengaño como "puedo ver pero no puedo". De esta manera, el autoengaño
es una percepción errónea motivada: las personas mantienen una
narrativa preferida incluso frente a información contradictoria. La
motivación podría ser incentivos para informar noticias positivas, el
esfuerzo y la incomodidad de cambiar de opinión, la inversión personal y
el ego adjunto a las primeras declaraciones, o simplemente arrogancia.
En
octubre de 1950, el general Douglas MacArthur le aseguró al presidente
Harry Truman que los chinos no intervendrían militarmente en la Guerra
de Corea y, si lo hacían, lo harían en un número tan reducido de
personas que serían fácilmente derrotados. A pesar de las múltiples
advertencias de la intención de China de actuar y de la evidencia de las
fuerzas chinas que operan en Corea del Norte, MacArthur y su oficial
superior de inteligencia ignoraron esas advertencias, aislados por un
personal del cuartel general que parecía haber incumplido el acuerdo con
el comandante. La derrota del 8. ° Ejército en el río Yalu, seguida de
una retirada combativa de Corea del Norte que costó la vida a miles de
soldados estadounidenses y de la ONU, mostró cuán poco preparados
estaban MacArthur y su personal para la escala y severidad de las
operaciones ofensivas chinas. Este "desastre autoimpuesto" no se basó en
la ausencia de información, sino en un descuido de la información que
no se ajustaba a la perspectiva favorita del comandante: puede ver pero
no puede ver.
Sesgo de optimismo
La Investigación sobre Irak del Reino Unido, publicada en 2016, es particularmente crítica con los informes optimistas del Ministerio de Defensa y el desprecio de la información que entra en conflicto con una narrativa demasiado positiva. A lo largo del compromiso de Gran Bretaña en Irak, señala la investigación, los líderes mostraron "una tendencia a centrarse en la interpretación más positiva de los hechos". Si bien elogió la actitud positiva de los militares británicos, la investigación argumentó que este sesgo de optimismo hizo que muchos en el liderazgo ignoraran los informes negativos dentro de las filas, lo que a su vez condujo a una comprensión inexacta de la situación de seguridad, malas decisiones y oportunidades perdidas. Las visitas a Irak del primer ministro, el secretario de Relaciones Exteriores y el jefe del Estado Mayor de Defensa revelaron una situación muy diferente a la que se había informado.
El problema no es la ausencia de información, sino cómo se interpreta y se entiende esa información. El liderazgo vio los eventos negativos como sucesos aislados en lugar de indicaciones de una tendencia más amplia. A finales de 2003 y principios de 2004, por ejemplo, el aumento de los ataques en todo Iraq no se reconoció como parte de una insurgencia violenta que afectaría directamente al despliegue británico en el sur de Iraq. En cambio, el enfoque británico se centró en retirarse y entregar el control a las fuerzas de seguridad iraquíes, justo cuando la situación de seguridad se deterioraba. Los altos mandos civiles y militares estaban al tanto de las tensiones en el despliegue simultáneo de las fuerzas del Reino Unido en Afganistán e Irak, con evaluaciones de la situación de seguridad en Irak influenciadas por el deseo de reducir el número de tropas.
"Doblar la esquina"
En 2017, el general John Nicholson, entonces jefe de las fuerzas estadounidenses y de la OTAN en Afganistán, afirmó que Estados Unidos y Afganistán habían "doblado la esquina" y estaban "en camino de ganar". Su afirmación fue recibida con escepticismo dada la situación de seguridad sobre el terreno, y algunos observadores señalaron que sus predecesores habían hecho esas declaraciones durante todo el conflicto. Las declaraciones positivas de los líderes senior sobre el progreso operativo no pueden evitar influir en el pensamiento dentro de sus organizaciones y, ya sea intencionalmente o no, impactar la forma en que los subordinados informan. A pesar de los esfuerzos por ir más allá del método inflado e inexacto de la era de Vietnam para estimar el número de insurgentes muertos, los militares lucharon por identificar formas útiles de medir el éxito de las operaciones de contrainsurgencia. La falta de métricas inequívocas dificulta la superación de la tendencia hacia evaluaciones optimistas o interpretación positiva de los datos. Un informe de RAND que revisa las evaluaciones de la contrainsurgencia en Afganistán e Irak sugiere que los altos líderes enfatizaron los aspectos más positivos de los informes, tanto si ese optimismo estaba justificado como si no. En un hallazgo que se hace eco de la experiencia británica, un informe de la CNA sobre las evaluaciones de las operaciones militares argumentó que los informes de los comandantes militares a los responsables de la formulación de políticas "a menudo reflejan un optimismo que no está presente en las evaluaciones internas de abajo hacia arriba o incluso es contrario a ellas". También se observó una presión abierta para demostrar el progreso en Afganistán durante las reuniones del Grupo de Operaciones Interagencial afgano, con evaluaciones modificadas "para indicar en la cadena de mando que sin duda se estaban haciendo progresos".
"Conspiración del optimismo"
Los juicios demasiado optimistas no se limitan a las operaciones militares. Un discurso reciente de un exministro de defensa australiano señaló que a mediados de la década de 2000, el liderazgo superior de la Fuerza de Defensa Australiana estaba brindando orientación al gobierno sobre las fechas de entrega de Joint Strike Fighter y la viabilidad de mantener operativa una flota de aviones F-111 envejecida. El ministro observó que la fecha de retiro del F-111 "muerto" se extendió incluso ante los nuevos problemas que surgían con la flota, mientras que el plan para entregar el primer escuadrón F-35 a Australia para 2012 se basaba en una serie de suposiciones cuestionables. . En lugar de evaluaciones realistas, el ministro describió enfrentarse a "una conspiración de optimismo". Haciendo caso omiso de este consejo de "sin problemas" de la Fuerza de Defensa Australiana y reconociendo los probables retrasos en el proyecto (que posteriormente ocurrieron), el gobierno australiano inició la adquisición de Super Hornets para evitar una brecha en las defensas aéreas nacionales. En este caso, el ministro evitó los efectos de la conspiración del optimismo al anular la jerarquía de la defensa.
Las conspiraciones de optimismo no son necesariamente deliberadas. En cambio, reflejan una mentalidad militar de "puedo hacerlo" y un espíritu de optimismo arraigado en la cultura militar. La capacidad de superar las dificultades es fundamental para el éxito militar, pero presenta problemas cuando dicha perspectiva se divorcia de la realidad. Los incentivos organizativos para informes positivos, cero defectos y verificación de casillas se refuerzan mediante el avance profesional o simplemente evitando la atención negativa, un punto reconocido desde hace mucho tiempo como un problema en el ejército de los EE. UU. esto se ve agravado por la tendencia humana a seleccionar información de fuentes positivas en lugar de negativas, lo que refuerza un optimismo poco realista. La tendencia cognitiva hacia la evidencia confirmatoria y las preferencias organizacionales por informes positivos hacen que las organizaciones sean más propensas a favorecer las fuentes de información que apoyan la opinión de que un proyecto está en camino; un plan está funcionando; o una iniciativa es eficaz. La preferencia por evitar la información y la retroalimentación negativas resulta en un silencio organizacional, en el que las personas evitan denunciar inquietudes o problemas.
Evitar comentarios negativos
Un informe de 2015 de la Escuela de Guerra del Ejército de EE. UU. destacó una cultura en la que el Ejército imponía exigencias inalcanzables a las unidades y a los individuos, al mismo tiempo que fomentaba, aunque tácitamente, los informes falsos sobre la finalización satisfactoria de las tareas. Uno de los autores señaló que las reacciones a los hallazgos del informe parecían divididas entre los que se encontraban en el nivel de comandante posterior a la brigada y los que estaban debajo: "Vimos ira y negación de los rangos superiores y 'no es broma' de los rangos inferiores". Tal respuesta del liderazgo superior parece alentar la autocensura o la supresión de cualquier información que no sea demasiado positiva.
Un muy esperado informe sobre las lecciones aprendidas del Ejército de los EE. UU. Sobre la guerra de Irak ha puesto en tela de juicio "la capacidad de todo el sistema de defensa para la autorreflexión y el análisis". Sin embargo, incluso semanas antes de que se publicara el estudio, encargado en 2013 y finalizado en 2016, parecía que todavía había "resistencia institucional a que se ventilara tanta ropa sucia". Esta aversión a las críticas no puede evitar socavar la confianza en todo el proceso de lecciones aprendidas y suscitar sospechas de que la atención se centra en evitar la vergüenza en lugar de mejorar el desempeño militar.
Esto se alinea con el argumento de Micah Zenko de que los jefes no se rodean conscientemente de "sí, hombres" y mujeres, sino que la gente simplemente aprende a decir "sí", permanece en silencio o califica la disidencia hasta el punto de que no hace una diferencia. . En el ejército, tal cultura puede costar vidas y batallas. Teniendo en cuenta la desastrosa Batalla del Somme en la Primera Guerra Mundial, Winston Churchill escribió que la explicación más común para una política equivocada era que el personal les decía a los líderes superiores lo que querían escuchar. En consecuencia, "la perspectiva del líder de cuyas decisiones dependen los acontecimientos fatídicos suele ser mucho más optimista de lo que admiten los brutales hechos". Las preferencias organizacionales para mantener ilusiones positivas significan que es probable que las voces disidentes sigan siendo raras; el deseo de informar positivamente en la parte superior de una organización jerárquica se establece rápidamente en todos los niveles. Pero la disidencia genuina parece resultar en mejores decisiones y una evaluación más crítica de la información y las perspectivas, en contraste con los enfoques disidentes artificiales, como la designación de un "abogado del diablo".
El fracaso es una posibilidad genuina
Si el exceso de optimismo promueve el autoengaño, entonces el reconocimiento de la posibilidad genuina de fracasar en un conflicto fomenta la humildad y el realismo. La última Estrategia de Defensa Nacional ofrece al menos cierto potencial para contrarrestar el autoengaño y el exceso de confianza. En una revisión preliminar, David Barno y Nora Bensahel identificaron la frase más importante del documento: "El ejército de Estados Unidos no tiene un derecho predeterminado a la victoria en el campo de batalla". Describieron el documento como una clara advertencia del entonces secretario de Defensa Jim Mattis. La estrategia deja en claro que Estados Unidos podría perder guerras futuras, una ruptura significativa con las iteraciones anteriores que tendían a reconocer una mayor incertidumbre, complejidad y desafíos de los adversarios estatales y no estatales sin reconocer el potencial de derrota en el campo de batalla. Mattis ha mencionado anteriormente teorías militares que no se alineaban con las realidades del campo de batalla; con suerte, esta perspectiva tan realista continúa con su sucesor.
En ausencia de un combate reciente contra un adversario cercano, el sistema de defensa de Estados Unidos corre el riesgo de reforzar la tendencia hacia el exceso de confianza individual y organizacional. Los ejercicios y simulaciones proporcionan una comprensión útil pero imperfecta de cómo será el conflicto real entre estados, con el potencial de ignorar o minimizar los resultados incómodos. La Estrategia de Defensa Nacional señala que las fuerzas armadas de los Estados Unidos "tendrán que pensar, maniobrar, asociarse e innovar" a los adversarios estatales y no estatales. Lograr tal preparación intelectual requiere la voluntad de enfrentar la realidad, por incómoda que sea.
Tras el colapso de las fuerzas armadas francesas contra los alemanes en 1940 en solo seis semanas, Marc Bloch, un historiador y oficial militar francés convertido en combatiente de la resistencia (fusilado por los nazis en 1944) comenzó a investigar por qué Francia había sufrido una derrota tan rápida y total. Bloch obtuvo relatos de líderes militares en los niveles más altos que se congelaron bajo presión, incapaces de actuar con decisión frente a acciones enemigas inesperadas e imprevistas. Estos ejemplos reforzaron su conclusión de que la dirección militar francesa había demostrado ser incapaz de pensar en términos de una nueva guerra. La victoria alemana fue un triunfo del intelecto; los alemanes habían superado a los franceses en la búsqueda de una nueva forma de luchar. Bloch lamentó que el liderazgo no haya aprendido lecciones obvias de las nuevas tácticas de Alemania contra Polonia, que se utilizarían contra Francia ocho meses después. La sobreestimación de su estrategia defensiva y su capacidad para resistir y contrarrestar un ataque alemán finalmente le costó a los franceses su libertad.
Evitando la trampa
La historia ofrece sugerencias para evitar conspiraciones de optimismo. En la Segunda Guerra Mundial, la preparación de los Aliados para la Operación Overlord (la campaña de Normandía) reflejó un reconocimiento genuino del riesgo y las consecuencias del fracaso, las limitaciones de las capacidades militares aliadas y el alcance de las capacidades militares alemanas. Los preparativos aliados aplicaron lecciones duramente ganadas sobre las dificultades prácticas de lograr aterrizajes anfibios exitosos contra un adversario bien preparado. Los arreglos de mando conjunto, el entrenamiento realista, las nuevas tecnologías y una campaña de engaño masiva reflejaron una preparación basada en el realismo más que en el exceso de optimismo.
El liderazgo del general Dwight Eisenhower reflejó su genuina preocupación por la escala, el alcance y las dificultades de la operación. Eisenhower aplicó activamente las lecciones de unidad de mando a Overlord, basándose en sus propios éxitos y fracasos dirigiendo operaciones y reflejando una apertura a la crítica. El comandante James Goodson, un piloto de combate de la Fuerza Aérea del Ejército de los Estados Unidos, describió el enfoque de Eisenhower como "una lección de liderazgo y motivación". En una reunión para discutir el apoyo a los aviones de combate el Día D, Goodson recordó que Eisenhower buscaba activamente los comentarios de todos: "Ningún oficial era demasiado joven, ningún comentario era demasiado inapropiado para ser escuchado". La filosofía del general hacia la crítica era evidente en palabras y acciones: veía como un deber plantear preocupaciones y nadie estaba por encima de la crítica. De acuerdo con esta actitud, como presidente, Eisenhower expresó su frustración por la falta de voluntad de su personal civil para desafiarlo o estar en desacuerdo con él cara a cara, declarando: “Si hubiera tenido un personal como este durante la guerra, ¡lo habríamos perdido! "
Estos ejemplos tenían en común el reconocimiento genuino de la derrota potencial, la apreciación de los límites de las propias capacidades y el reconocimiento de las capacidades potenciales del adversario. Estos factores moderaron el optimismo y reforzaron un nivel de humildad que condujo a una planificación, preparación y adaptación realistas. En ambos casos, el riesgo inequívoco de fracaso militar superó la inclinación hacia el exceso de optimismo.
La realidad duele
El ejército de los EE. UU. ya lleva a cabo una capacitación y una evaluación realistas del desempeño en combate, además de mostrar una disposición para aprender de las fallas operativas. La respuesta del jefe de personal de la Fuerza Aérea de EE. UU. a una crítica del liderazgo y la gestión también brinda aliento. Sin embargo, esta cultura debe impregnar toda la organización. El ejército estadounidense no debe desperdiciar la oportunidad que brinda la Estrategia de Defensa Nacional para considerar un futuro en el que el fracaso es una opción genuina. Haciendo la pregunta ¿Cómo evitamos nuestra propia conspiración de optimismo? parece un buen lugar para empezar.A nivel individual, los responsables de la toma de decisiones deben estructurar su entrada de información para evitar interpretaciones demasiado optimistas. A nivel organizacional, los líderes deben asegurarse de que los incentivos para informar malas noticias o opiniones contrarias sean más fuertes que los incentivos para mantener el silencio organizacional. No es suficiente que los líderes digan "Mi puerta siempre está abierta"; una política de puertas abiertas por sí sola es inadecuada para romper las capas jerárquicas y los impedimentos organizativos para obtener fuentes alternativas de información. Los líderes deben reconocer el incumplimiento humano y organizacional hacia las noticias positivas y participar activamente, buscar y recompensar las perspectivas alternativas y contrarias para garantizar que las decisiones se basen en la realidad. Los problemas, problemas y desafíos generalmente se comprenden bien y son bien conocidos dentro de las organizaciones, pero no se informarán si se perciben como negativos o no se adhieren a la narrativa deseada percibida. El desafío para cualquier ejército no es solo evitar ser engañado por sus adversarios, sino también evitar engañarse a sí mismo.
Las ilusiones positivas de las capacidades militares son más fáciles de mantener y reforzar en una cultura que promueve las buenas noticias. Alentar y aceptar solo comentarios y análisis internos positivos puede ser una estrategia cómoda a corto plazo, pero los riesgos sorprenden en el campo de batalla, donde un adversario agradecerá la oportunidad de ofrecer una prueba de la realidad catastrófica e innegable. Los líderes deberían hacer una pausa para considerar lo que supuestamente dijo Mao Zedong sobre MacArthur antes de que los chinos entraran en la Guerra de Corea: "Un enemigo arrogante es fácil de derrotar".
Charles Vandepeer adquirió experiencia operativa con despliegues en el Medio Oriente sirviendo como oficial de inteligencia en la Real Fuerza Aérea Australiana. Tiene un doctorado. en ciencias políticas, ha trabajado como científico de defensa civil y ocupa puestos de docencia e investigación en varias universidades de Australia y Estados Unidos. Charles es el autor de Asking Good Questions – A Practical Guide.
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