sábado, 8 de febrero de 2025
lunes, 23 de diciembre de 2024
Teoría de la guerra: Aprendiendo al inicio de una campaña
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Perfeccionando el instrumento: operaciones de aprendizaje al inicio de las campañas
(Este estudio apareció originalmente en la Revista Militar Checa No. 3/2018, Vol. XXVII (LIX), publicada el 9 de septiembre de 2018.)
Resumen : La incertidumbre es una constante en la guerra. Los militares entran regularmente en conflictos con conceptos operacionales que no son relevantes frente al enemigo y sus planes. Los autores proponen una forma de reducir la incertidumbre y comprobar rápidamente, y luego adaptar, el concepto operacional: operaciones de aprendizaje diseñadas al comienzo de las campañas. Estas operaciones relativamente pequeñas crearán fricción con el enemigo, dando a los equipos de aprendizaje información crucial para evaluar sus conceptos operacionales. Las operaciones de aprendizaje ofrecen a los militares convencionales una forma de maximizar sus ventajas sobre los enemigos subestatales, al concentrar el aprendizaje al comienzo de la lucha y adaptarse primero.
Los autores desean agradecer al MG Sami Turjeman, al
BG (res.) Dr. Meir Finkel, al LTC Dvir Peleg, al LTC (res.) Dr. Eado
Hecht, al LTC (res.) Dotan Druck, al LTC (res.) Dr. Gilad Arieli y al
COL Udi Zechariah por compartir su tiempo y sus conocimientos sobre este
tema.
INTRODUCCIÓN
La máxima de Carl von Clausewitz, “La guerra es el reino de la incertidumbre”, describe un desafío que ha preocupado a generaciones de comandantes militares y pensadores. La incertidumbre y la sorpresa son problemas persistentes para todos los que participan en un conflicto armado.La lucha por comprender al enemigo –y a nosotros mismos– es especialmente difícil y vital al comienzo de un conflicto. “La guerra siempre debe comenzar con instrumentos imperfectos”, escribe el historiador de combate SLA Marshall. [1] No importa cuánto tiempo y cuántos líderes de opinión inviertan en comprender las fuerzas que enfrentan, inevitablemente se sorprenderán. La inteligencia será incompleta, el concepto parcialmente irrelevante y sus soldados no estarán adecuadamente entrenados. Pero los comandantes van a la guerra con la fuerza que tienen, y cuanto más rápido sea capaz su sistema de comprender la sorpresa y adaptarse en consecuencia, menos pagarán por su falta de preparación.
Las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI), a pesar de su impresionante historial de adaptación e innovación, se han encontrado con esta realidad no menos que otros ejércitos capaces. A principios de la Guerra de Yom Kippur de 1973, Israel sufrió un doloroso y costoso shock. El concepto operacional israelí, el “Plan Sela”, sostenía que si los egipcios cruzaban el Canal de Suez, las FDI pasarían rápidamente a la ofensiva para impedirles obtener ganancias militares. Pero el concepto resultó inadecuado una vez que se encontró con el enemigo. El uso táctico masivo de lanzacohetes y misiles Sagger detuvo en seco el contraataque israelí. Israel sabía que se encontraría con estos sistemas de armas, pero no anticipó cómo se emplearían, su escala y su efecto psicológico. Rápidamente quedó claro que el concepto operacional de Israel al entrar en la guerra no era relevante para el enemigo al que se enfrentaba en realidad.
El concepto de Israel adolecía de errores en otros supuestos clave, como el despliegue en las líneas del frente, el llamado a filas de las reservas, el alcance del cruce del canal egipcio y el impacto de las armas antitanque en las maniobras de las FDI. Esta brecha en la relevancia sólo se cerró después de un rápido y finalmente exitoso proceso de aprendizaje bajo fuego, que dio como resultado un nuevo concepto que se ajustaba al enemigo al que se enfrentaban en el campo de batalla, no en los campos de entrenamiento israelíes. [2]
No hace falta remontarse demasiado para encontrar otros ejemplos de cómo las FDI entraron en combate con abundante información de inteligencia, pero con un concepto erróneo que les costó caro. En la Operación Margen Protector de 2014, Israel tenía abundante información de inteligencia sobre el proyecto masivo de construcción de túneles de Hamás, pero tanto el nivel operativo como el estratégico no comprendieron las implicaciones. La comprensión de que los túneles eran el corazón del esfuerzo ofensivo de Hamás sólo se hizo patente cuando comenzaron los combates. [3] “Ya conocíamos los túneles”, explicó el general Sami Turjeman, jefe del Comando Sur durante el conflicto. “Lo que no entendíamos era la cantidad de túneles en nuestro territorio y en el de ellos, cómo se utilizaban, su alcance y cómo se entrelazaban con la ofensiva y la defensa”. [4] Esto condujo a un nuevo concepto operativo de defensa avanzada contra los túneles, en lugar de simplemente atacar desde el aire y proteger la frontera, concebido por el Comando Sur. [5]
Otras fuerzas occidentales también se vieron obligadas a cambiar su concepto después de una sorpresa inicial. Las tropas estadounidenses y británicas en Túnez fueron derrotadas rotundamente en el Paso de Kasserine en 1943 por la fuerza más pequeña del Eje del general Erwin Rommel. Los estadounidenses no se habían preparado adecuadamente para el campo de batalla moderno en el período de entreguerras [6] , y tuvieron que enfrentarse a las fuerzas de maniobra blindadas alemanas para comprender ese hecho. [7]
Tras la derrota, los estadounidenses atravesaron un rápido proceso de aprendizaje que afectó a los conceptos y la doctrina de combate de Estados Unidos durante toda la guerra. El proceso de aprendizaje posterior a la primera gran batalla de Estados Unidos contra los alemanes fue un elemento clave de la adaptación de Estados Unidos contra la Wehrmacht. [8]
OPERACIONES DE APRENDIZAJE
“No hay nada como enfrentarse realmente al enemigo para poner a prueba todos tus conceptos, tu forma de pensar y tu planificación”.
El historiador militar Daniel Marston [9] [10]
¿Cómo pueden Israel, Estados Unidos y otros ejércitos convencionales minimizar la sorpresa al comienzo de las guerras y reducir el costo del aprendizaje? Además, mientras continúan luchando contra organizaciones subestatales, ¿cómo pueden los ejércitos occidentales utilizar sus propias ventajas inherentes para ganar la competencia de aprendizaje contra enemigos adaptables y creativos?Estas organizaciones gozan de algunas ventajas, especialmente su estructura flexible y dispersa y su capacidad de adaptarse rápidamente desde el punto de vista táctico y sorprender a nuestras fuerzas. Pero las fuerzas convencionales pueden concentrar una fuerza y una potencia de fuego masivas, y si se hace en el momento y el lugar adecuados, pueden superar las ventajas de las organizaciones no estatales.
Concentrar la fuerza es también la clave para ganar la competición de aprendizaje. [11] Mientras que grupos como Hezbolá o los talibanes se enfrentan a desafíos a la hora de acumular y difundir información a través de sus fuerzas dispersas en la guerra, las FDI y el ejército estadounidense pueden reunir rápidamente información de múltiples frentes, examinarla y aprender, y difundir lecciones a todas sus fuerzas. [12]
Esta ventaja inherente puede proporcionar una ventaja decisiva al comienzo de la lucha, cuando las fuerzas convencionales pueden comprender el concepto de operaciones del enemigo y adaptarse después de un pequeño número de encuentros. Para aprovechar al máximo esta oportunidad y reducir el precio de entrar en una guerra con “instrumentos imperfectos”, este estudio propone diseñar las batallas iniciales de una campaña como eventos de aprendizaje y como acciones tradicionales destinadas a obtener una ventaja táctica sobre el enemigo.
La idea de realizar operaciones de aprendizaje concentradas al comienzo de las campañas tiene importantes implicaciones para la forma en que se diseña y emplea la fuerza. También saca a la luz tensiones importantes que deben abordarse. Este trabajo se ocupará de estas cuestiones y propondrá un marco para poner en práctica la idea. Si se realizan correctamente, las operaciones de aprendizaje al comienzo de las campañas pueden ahorrar sangre y dinero, al ofrecer ventajas sustanciales en la competencia por el aprendizaje que decide tantos conflictos.
La idea de las operaciones de aprendizaje diseñadas no es completamente nueva. La Fuerza de Defensa Australiana (ADF) describe las “Acciones de Descubrimiento” en su Concepto de Operaciones Terrestres Futuras del Ejército. En la fase de “Acción” de la “Acción Adaptativa”, el concepto describe que la Fuerza Terrestre prueba el sistema “para probar o confirmar su comprensión del espacio de batalla. Por ejemplo, antes de comprometerse a un ataque a una posición defensiva, pequeños equipos pueden avanzar y probar las defensas de la posición para confirmar su comprensión de la posición defensiva y las probables reacciones del enemigo al contacto”. [13]
La ADF distingue entre “acciones de descubrimiento” y “acciones decisivas”. Estas últimas deberían realizarse una vez que la fuerza haya desarrollado una comprensión suficiente del espacio de batalla, según el concepto, “normalmente mediante la realización de al menos una iteración del Ciclo de Adaptación”. [14] En otras palabras, el esfuerzo principal debería posponerse hasta que se complete un proceso inicial de aprendizaje rápido, que se logra mediante la interacción con el sistema.
El comandante del Centro Dado de las FDI, general retirado, Dr. Meir Finkel, lleva la idea un paso más allá y aboga por operaciones de aprendizaje diseñadas específicamente al comienzo de la campaña. Utilizando estudios de casos históricos de las FDI, Finkel subraya la importancia de aprender de la acción y lo difícil que es comprender verdaderamente las intenciones del enemigo sin interactuar con él. Distingue entre conocimiento y comprensión, argumentando que la comprensión surge de la fricción con el enemigo. Propone “un tipo de operación de acción-respuesta cuyo propósito es formar entendimientos de las FDI al comienzo del conflicto, antes de enviar a la fuerza principal a la acción”. [15] Finkel se centra en el aprendizaje táctico sobre las capacidades del enemigo, incluidas las pruebas de las defensas aéreas y las innovaciones en las técnicas de combate terrestre. 15
Aunque las FDI no tienen una doctrina para las operaciones de aprendizaje, un alto comandante decidió hacer algo bastante similar por iniciativa propia. Al comienzo de la operación Margen Protector, el general Turjeman sintió que tenía demasiadas preguntas sin resolver sobre cómo operaría Hamás. Envió tres brigadas separadas a diferentes sectores para “tantear” al enemigo antes de comprometer la mayor parte de sus fuerzas en la lucha. Prefirió abstenerse de emplear todas sus fuerzas terrestres a la vez, y en su lugar utilizó las brigadas para aprender lecciones que les permitieran preparar mejor a la fuerza para el resto de la campaña. [16]
Este estudio pretende desarrollar más a fondo la idea de las acciones de descubrimiento de la ADF, las operaciones de aprendizaje de Finkel al comienzo de las campañas y lo que Turjeman improvisó durante la Operación Margen Protector. Propondrá operaciones de aprendizaje al comienzo de las campañas para poner a prueba nuestro propio concepto operativo y su relevancia a la luz del concepto del enemigo. También ofrecerá detalles sobre cómo se realiza el ciclo de aprendizaje y quién lo lleva a cabo.
EL CONCURSO DE APRENDIZAJE
La importancia del aprendizaje en todas las competiciones, especialmente en los conflictos militares, es ampliamente aceptada. La cuestión de cómo aprender es mucho más compleja. Esto es especialmente cierto durante la guerra, cuando el aprendizaje debe ser lo suficientemente rápido como para influir en el resultado, pero lo suficientemente sólido como para llegar a las conclusiones correctas.El aprendizaje bajo fuego enfrenta otro obstáculo: el hecho ineludible de que, aunque se basa en la recopilación de información precisa y la interpretación correcta, 17 siempre se realizará con un conocimiento insuficiente. El aprendizaje militar, como en el mundo de los negocios, es el “arte de hacer generalizaciones significativas a partir de datos inadecuados”. [17] El intento de comprender al enemigo, sus capacidades y sus intenciones siempre depende de nuestra capacidad para superar las lagunas de información y visualizar el iceberg completo a partir de la pequeña porción que sobresale del agua. El factor tiempo hace que sea aún más difícil reunir suficiente información, ya que las conclusiones deben extraerse y difundirse entre la fuerza lo más rápido posible.
Aunque es posible –y más barato– aprender mediante la observación pasiva, hay mucho conocimiento que sólo se puede obtener de forma activa. Sun Tzu lo defendía: “Despiértenlo y aprendan el principio de su actividad o inactividad”, escribió. “Oblíguenlo a revelarse, para así descubrir sus puntos vulnerables”. [18]
Los generales de alto rango de las FDI han llegado a la misma conclusión. El general Nadav Padan, comandante de la 162 División en Margen Protector, describió su experiencia de aprendizaje al enfrentarse a la amenaza de los túneles como “la diferencia entre aprender la teoría de la conducción y ponerse uno mismo al volante”. [19]
“Estábamos familiarizados con los túneles principalmente en teoría”, reflexiona Padan. “No teníamos experiencia operativa. Hay algo en la fricción, en la experiencia, que acelera la comprensión. Lo interiorizamos todo sólo mientras lidiamos con los túneles”. [20]
La idea de que la fricción en tiempos de guerra conduce a una comprensión mucho más profunda del enemigo que la observación pasiva es la base de las operaciones de aprendizaje. Pero quedan preguntas importantes por responder. ¿Qué es exactamente lo que estamos tratando de aprender? ¿Cuánto dura esta etapa inicial? ¿Cuánto dura el ciclo de aprendizaje? ¿Quién es responsable del proceso de aprendizaje?
Este estudio aborda estas y otras cuestiones fundamentales al tiempo que profundiza en la idea de las operaciones de aprendizaje al comienzo de las guerras.
OPERACIONES DE APRENDIZAJE AL COMIENZO DE LOS CONFLICTOS
Los militares deben examinar una amplia gama de cuestiones durante la guerra, desde el nivel táctico hasta el estratégico. Las batallas iniciales son lugares importantes para el aprendizaje táctico sobre las capacidades del enemigo y sobre cómo pretenden emplearlas. BG Finkel propone operaciones de aprendizaje táctico. También es posible aprender en el nivel operativo a partir de las batallas iniciales, lo que incluye reexaminar la relevancia de nuestro propio concepto operativo a la luz de lo que aprendemos sobre el enemigo.
Existen muchas definiciones de “concepto operacional”. El diccionario de terminología militar de las FDI de 1996 lo define como “un concepto que define cómo gestionar las operaciones de combate (maniobra), el apoyo de fuego y el apoyo logístico, y cuáles son las tareas y los roles de los diversos escalones en la guerra”. [21] La versión de 2016 de los Documentos Básicos de Seguridad y Defensa cambia “concepto operacional” por “concepto de empleo de la fuerza”, que “define la idea principal de la unidad para llevar a cabo lo que se le ha encomendado hacer... el propósito de este concepto es establecer los fundamentos de cada tipo de operación que se espera que lleve a cabo la unidad”. [22]
Aunque las definiciones específicas varían, en esencia el concepto operacional es la idea principal de cómo llevar a cabo las misiones de una unidad con las herramientas a su disposición. Es similar a una “teoría de una empresa” del mundo de la gestión, que describe el conjunto de supuestos compartidos sobre los mercados, los clientes, la tecnología y las misiones y competencias de la organización. [23] En el mundo militar y empresarial, esta “teoría” proporciona “marcos coherentes y cohesivos para interpretar los acontecimientos y guiar el comportamiento”. [24]
Los conceptos operacionales acaban por volverse obsoletos; de hecho, empiezan a encaminarse hacia la obsolescencia desde el mismo momento en que se los crea. Por ello, deben probarse y actualizarse continuamente. [25] No hay prueba como el encuentro con el enemigo para el que se diseñó el concepto operacional. Cuanto antes se haga esa prueba, menor será el precio que pagarán nuestras fuerzas por las fallas de nuestro concepto inicial.
Un principio básico es la creación de fricción, que la comprensión surge del encuentro con el problema, en este caso, en la lucha contra el enemigo. Por lo tanto, se debe establecer contacto con el enemigo para acelerar el proceso de aprendizaje.
Esta idea es similar al concepto estadounidense de “reconocimiento por la fuerza”. Las unidades de reconocimiento incitan al adversario a reaccionar llevando a cabo acciones tácticas contra él, con el fin de que se revele. Aunque el concepto estadounidense busca obtener información táctica, con los ajustes adecuados también es posible aprender sobre el concepto operativo del enemigo a través de encuentros tácticos y, en última instancia, comprobar la relevancia del propio. [26]
Para poner a prueba el concepto operativo se necesita un conjunto de información lo suficientemente sólido como para sacar conclusiones precisas, pero también es necesario hacerlo lo más rápido posible para proteger la fuerza. La información con la que se pone a prueba el concepto actual proviene del contacto con el enemigo en forma de batallas. Este estudio apunta a las batallas iniciales de una campaña, pero ¿cuáles son exactamente las batallas iniciales? ¿Cuánta información se necesita para lograr resultados rápidos que sirvan de base para el resto de la campaña?
Aunque hay un cierto beneficio en comprometer un gran número de unidades en operaciones de aprendizaje, el costo es alto. Las fuerzas que entran en combate antes de que se pruebe el concepto operacional son especialmente vulnerables y son menos efectivas. Para dibujar una expresión matemática hipotética de esta idea: si nuestras unidades son 70% efectivas con el concepto actual, defectuoso, podrían ser 90% efectivas con el nuevo concepto operacional actualizado. Tener el número mínimo de unidades luchando con un 70% de efectividad salva vidas y dinero. Consideremos cuántos soldados y tanques podrían haberse salvado en 1973 si la fuerza principal de las FDI hubiera podido entrar en combate después de que una pequeña operación de aprendizaje hubiera obligado a los egipcios a revelar su nuevo uso de misiles y cañones antitanque.
Aun así, en las operaciones de aprendizaje iniciales deben participar varias unidades en sectores separados. Esto ofrece cierta protección contra el engaño o la exageración de un combate en particular contra una unidad o comandante en particular, al permitir que los equipos de aprendizaje estudien indicios de múltiples encuentros.
El tiempo es esencial. Con la mayor parte de la fuerza esperando a que se complete el proceso de aprendizaje inicial, hay que encontrar al enemigo, enfrentarlo y aprender las lecciones. El encuentro inicial del que aprendemos no tiene por qué durar más de un día o dos, ya que el objetivo principal de la batalla no es llegar a una decisión, sino poner a prueba nuestro concepto y obtener una ventaja táctica para cuando la fuerza principal se comprometa a luchar. Todo el proceso de aprendizaje debe completarse (incluida la distribución de los resultados a las unidades en el campo) en un plazo de tres o cuatro días. De lo contrario, el enemigo tiene demasiado tiempo para prepararse e incluso para aprender sobre nosotros mientras nosotros tratamos de aprender sobre él.
Es importante destacar que las operaciones de aprendizaje no deben ser la única fuente de aprendizaje, tanto táctico como operativo. El aprendizaje por parte de un número relativamente pequeño de unidades deja a la fuerza vulnerable a la posibilidad de aprender lecciones demasiado generales y al engaño. “Por lo tanto”, dijo Finkel, “este proceso no se sostiene por sí solo y debe ser respaldado por procesos paralelos en el ámbito de la inteligencia”. [27]
Una vez establecida la idea de realizar operaciones de aprendizaje al comienzo de las campañas, es necesario abordar las cuestiones prácticas: ¿Quién es responsable de llevar a cabo el aprendizaje? ¿Cómo se lleva a cabo exactamente? ¿Con qué rapidez debe realizarse? ¿Cómo se difunden los hallazgos en toda la fuerza? ¿Qué tipo de inteligencia y entrenamiento se debe introducir para estas operaciones? En esta sección se abordarán esas preguntas. A pesar de las circunstancias específicas de cada campaña en particular, las respuestas que se ofrecen aquí tienen como objetivo servir como marco de referencia pertinente para todas las campañas.
El estudio de la Corporación RAND de 2005, “Aptitud para la destrucción: aprendizaje organizacional en grupos terroristas y sus implicaciones para combatir el terrorismo”, establece cuatro elementos para los procesos de aprendizaje organizacional: adquisición, interpretación, distribución y almacenamiento. [28] Esto sirve como un modelo útil para las etapas de las operaciones de aprendizaje y para determinar quién lleva a cabo cada componente.
La adquisición se refiere a la recopilación de información y conocimientos que contribuyen a las actividades de la organización. Existen fuentes externas de conocimiento, como la observación de la experiencia de otros, los procesos de aprendizaje conjunto, el uso de expertos externos, etc. Además, también existen fuentes internas, incluido el conocimiento innato que los miembros de la organización traen consigo, el desarrollo interno del conocimiento y el aprendizaje a través de la acción, es decir, la fricción.
La interpretación es evaluar y dar significado a la información adquirida, en un tiempo razonable.
La distribución es la forma en que el nuevo conocimiento llega a las personas y equipos pertinentes dentro de la organización. Se refiere tanto a la distribución de información a quienes la interpretan como a la distribución de análisis y conocimiento a quienes están en el campo.
El almacenamiento es lo que hace que el aprendizaje sea organizacional. Esto significa que no pertenece a individuos en particular, y la pérdida de líderes individuales no significa que el aprendizaje se pierda. Permanece en la organización y continúa influyendo y contribuyendo a ella a lo largo del tiempo.
ADQUISICIÓN
Aunque existen muchos métodos de adquisición, el objetivo de las operaciones de aprendizaje es obtener conocimientos a través de la fricción en el combate con el enemigo. La adquisición la realizan equipos adscritos a las brigadas que luchan en las operaciones de aprendizaje. Una brigada solitaria es vulnerable al engaño y a aprender las lecciones equivocadas de un encuentro. Proponemos tres operaciones de aprendizaje independientes del tamaño de una brigada para crear suficiente fricción en diferentes lugares contra diferentes comandantes para tener un conjunto de información lo suficientemente sólido para analizar. [29] Tres brigadas siguen constituyendo una fuerza relativamente pequeña que está expuesta a los defectos del concepto operativo original.Un enfoque propone que las tres brigadas provengan de una sola división regional. Esto les permite apoyarse mutuamente en el combate y obligaría al enemigo en ese sector a hacer uso de todas sus herramientas para contrarrestar una fuerza de incursión significativa. Además, permite al comandante de la división obtener una imagen precisa del enemigo y ofrecer sus conocimientos al comando regional. Por otro lado, los equipos de brigada de divisiones regionales separadas garantizan que el aprendizaje provenga de sectores completamente diferentes, lo que permite que los comandantes de varias divisiones informen al comando regional. Este estudio ve los méritos de ambos enfoques y deja la decisión sobre cuál es más apropiado para la campaña en particular al comandante del comando/cuerpo regional.
Se asignarán equipos especiales de adquisición e interpretación inicial a cada brigada. Estos equipos recibirán entrenamiento para reunir los conocimientos necesarios para reunir información relevante que permita a los escalones superiores poner a prueba su concepto operativo. Deben tener mucha práctica en la observación del combate y en comprender lo que la fricción dice sobre la inteligencia previa y los conceptos operativos. Esto exige una familiaridad íntima tanto con nuestras propias fuerzas como con el concepto operativo del enemigo, el despliegue en el campo, las innovaciones tecnológicas y cómo se comporta el enemigo en el campo. [30] Esto permitirá a estos equipos de adquisición e interpretación identificar las tendencias enemigas que influyen en el nivel operativo y transmitir información relevante a los escalones superiores.
Estos equipos de adquisición e interpretación estarán compuestos por dos categorías de miembros. El primer grupo, y el principal, estará formado por aquellos que ya tengan experiencia en la adquisición de conocimientos pertinentes en el campo de batalla. Deben estar versados en la teoría y la práctica del aprendizaje a nivel operativo. Los expertos de estos equipos deben estar lo suficientemente familiarizados con la información sobre el enemigo, además de estar muy familiarizados con nuestras propias fuerzas y conceptos (conocimiento de los tipos J2 y J5). En las FDI, la mano de obra clave estaría formada por historiadores de la División de Historia y estudiantes e instructores de la Escuela de Mando y Estado Mayor y de la Escuela de Mando Táctico. [31]
El segundo tipo de miembros del equipo se encarga de garantizar el flujo de información desde los comandantes subalternos en el campo hasta los equipos de adquisición/interpretación. Estas personas formarían parte de equipos de aprendizaje táctico existentes que ya forman parte del proceso de aprendizaje táctico, aunque con un enfoque y un ritmo de aprendizaje diferentes. En los primeros días de una campaña, su experiencia y sus conexiones con los niveles tácticos inferiores son una fuente crucial de información para el equipo de adquisición/interpretación, especialmente cuando los comandantes tácticos podrían no priorizar la transmisión de información a los equipos de aprendizaje operativo. [32]
Sin embargo, estos equipos por sí solos no son apropiados para responder preguntas de nivel operativo, ya que su orientación, entrenamiento y ritmo es estudiar el nivel táctico durante la guerra. Este elemento del equipo de adquisición/interpretación se centra en la recopilación de información de los niveles tácticos más bajos, mientras que el otro elemento ordena esa información de manera que sea útil para el equipo de aprendizaje operativo que se encuentra en el comando/cuerpo regional, especialmente para identificar tendencias que señalen problemas en nuestro concepto operativo.
INTERPRETACIÓN
Después del flujo de información desde el campo de batalla a los equipos de adquisición/interpretación a nivel de brigada y a los equipos de aprendizaje en el comando regional, estas entradas deben examinarse para comprender lo que intentan decirnos sobre la campaña y nuestro concepto operacional. [33]La evaluación del concepto operacional del enemigo comienza mucho antes de que comience el combate, utilizando herramientas y procesos de inteligencia clásicos. Los equipos de aprendizaje asignados tanto a las brigadas como al comando/cuerpo regional (que se describirá en breve) ya deberían haber pensado en cuáles son los supuestos básicos del adversario y cómo podrían manifestarse en el campo de batalla. Una vez que comienza el combate, los equipos de adquisición/interpretación de la brigada realizan una estimación inicial de lo que están observando en comparación con lo que esperaban y, sobre esta base, brindan una recomendación sobre si se ha abierto una brecha entre lo que está haciendo el enemigo y nuestro concepto operacional para derrotarlo.
Esta estimación, junto con la información del campo de batalla recopilada por los equipos de adquisición, fluye directamente al nivel del cuerpo, o en Israel, al comando regional. El comandante del comando regional es responsable del aprendizaje para la campaña, y es él quien decide sobre el concepto operacional. [34] Su equipo de aprendizaje también debe estar formado por aquellos que participaron en el diseño del concepto operacional, la inteligencia, las operaciones, y estar comandado por un oficial superior, preferiblemente un general de brigada. La antigüedad de este equipo es importante, ya que deben poder participar en una conversación abierta y productiva con el comandante regional o del cuerpo. Su interpretación influirá en el resultado de toda la campaña, y el comandante del cuerpo debe ver al equipo como un activo útil cuyas recomendaciones deben tomarse muy en serio.
Este equipo toma la información recopilada y ordenada desde los niveles tácticos, y estudia lo que el enemigo está tratando de hacer en el nivel operacional, y lo que eso significa sobre la relevancia de nuestro concepto operacional.
El MG Turjeman utilizó un equipo de pensamiento y planificación similar durante la operación Margen Protector, que apoyó al comandante durante el combate para identificar y determinar si existía una brecha de relevancia conceptual y si era necesario un proceso de diseño rápido para crear una nueva. Los miembros del pequeño equipo poseían una importante experiencia en planificación, estaban muy familiarizados con el concepto de las FDI y disfrutaban de la confianza de Turjeman. [35]
La división, que fue ignorada en la transferencia de información y entendimientos de los equipos de brigada a aquellos en el comando, también tiene un papel que desempeñar. Como la formación táctica terrestre más grande, la división se encuentra en el nexo de lo táctico y lo operacional. En el caso de las FDI, la división regional es responsable de un sector específico contra un enemigo que ha estado estudiando intensivamente. La división está lo suficientemente cerca del combate como para identificar diferencias en la forma en que se comporta el enemigo en comparación con nuestras expectativas, mientras que está lo suficientemente arriba como para ser fluida en el concepto operacional del Comando. La división sirve como un sensor adicional en el campo para el Comando Regional/cuerpo. [36] El comandante de la división puede estudiar lo que las brigadas en el combate están viendo y experimentando, y proporcionar perspectivas que el Comando Regional podría pasar por alto debido a su distancia de las brigadas que llevan a cabo las operaciones de aprendizaje.
Un paso importante en el trabajo del equipo de aprendizaje del concepto operativo del Comando es examinar nuestros supuestos básicos, que incluyen anticipaciones sobre el carácter y la esencia de la próxima campaña, los objetivos del enemigo, los medios para alcanzarlos y cuestiones estratégicas como las reacciones de los países vecinos y la comunidad internacional. [37]
Estos supuestos se plantean durante la fase de diseño, en la que se elabora el concepto operativo original de una campaña. Estos procesos son dirigidos por líderes superiores. Sobre estos supuestos básicos se basa el concepto operativo. [38] Poner a prueba los supuestos básicos a la luz de la etapa inicial del combate garantiza que se examinen en profundidad los fundamentos mismos sobre los que se asienta el concepto operativo. Muchos de estos supuestos resultarán insuficientes a la luz de la realidad, y el comandante del cuerpo o de la región tendrá que decidir sobre nuevos conceptos básicos con la ayuda de su equipo de aprendizaje del concepto operativo. [39]
DISTRIBUCIÓN Y ALMACENAMIENTO
Si bien el proceso de adquisición se desarrolla de abajo hacia arriba, los resultados de la interpretación y el diseño de un nuevo concepto se transmiten de arriba hacia abajo, desde el mando regional hasta las unidades tácticas, que son las encargadas de implementar los cambios en el concepto operativo.El ritmo de este proceso es extremadamente importante. La información que llega desde el terreno debe ordenarse y luego enviarse al equipo de aprendizaje del comando regional, donde debe interpretarse y presentarse al comandante, debe diseñarse un concepto operativo actualizado y debe distribuirse a todas las fuerzas en el terreno. Todo esto debe suceder en un plazo de 3 a 4 días, para permitir que la mayor parte de la fuerza entre en combate con un concepto relevante, y al mismo tiempo disponer de tiempo suficiente para un proceso de aprendizaje suficientemente sólido. [40]
La fase de almacenamiento se realiza a nivel del mando regional. La misma información recogida en el terreno e interpretada se utilizará en los demás procesos de aprendizaje, incluidos los que tienen lugar después de la guerra. Parte del proceso de aprendizaje de posguerra debe ser un estudio del proceso de aprendizaje en general y del proceso de aprendizaje a partir de las batallas iniciales.
INTELIGENCIA
Al estudiar las operaciones de aprendizaje a partir de batallas iniciales, surgen preguntas en torno a la inteligencia. ¿Se necesita un tipo diferente de inteligencia para examinar nuestro concepto operacional? ¿Existen tipos particulares de conocimiento que contribuyan a nuestra capacidad de evaluar la relevancia de nuestro concepto?
Hay varias formas de expresar el concepto operacional del adversario, algunas de las cuales los equipos de adquisición y aprendizaje pueden encontrar antes de la campaña, y otras que solo surgen durante el combate:
- Material escrito sobre el concepto operacional, el plan operacional y la doctrina – Estos documentos, reunidos por inteligencia o capturados durante operaciones anteriores, proporcionan una visión clara y ordenada de lo que el adversario quiere hacer y cómo pretende lograrlo. Una vez que comienza la campaña, se pueden capturar más documentos, y los prisioneros enemigos también pueden proporcionar información importante. [41]
- Evaluación de las formaciones de batalla con un enfoque en la defensa vs. la ofensiva : esto también se puede evaluar inicialmente antes de la campaña y luego probar durante la lucha. ¿La formación defensiva se basa en posiciones fijas o en una defensa flexible? ¿Hay fuerzas más capaces posicionadas en las líneas del frente o están detrás de las líneas de tropas de menor calidad? Las evaluaciones previas a la guerra se pueden probar en relación con lo que las brigadas están experimentando en el campo.
- Aparición de nuevas armas o nuevos usos de armas existentes – El contacto con el enemigo en operaciones de aprendizaje tiene como objetivo incitarlo a utilizar sus armas de acuerdo con su doctrina actual y mostrar capacidades y técnicas clave contra nosotros. No es sólo la existencia de la capacidad lo que es importante, sino también la forma en que se utiliza y la lógica detrás de su uso. El uso aislado de una capacidad no puede decirnos lo suficiente sobre el concepto operacional del enemigo. Pero con tres brigadas en la lucha, hay suficiente fricción para generar ideas sobre los enfoques enemigos para el uso de esas capacidades y proporcionar indicaciones de su concepto operacional. [42] En el caso de 1973, Israel estaba muy al tanto de los misiles antitanque egipcios, pero se sorprendió por la forma en que se utilizaron, lo que debería haber indicado que el concepto enemigo no era lo que la inteligencia israelí anticipó. 44 Los equipos de aprendizaje y adquisición a nivel de brigada deben buscar particularmente estos usos imprevistos de capacidades que pueden decir mucho sobre las intenciones del enemigo en la campaña.
CAPACITACIÓN
El elemento de diseño de la fuerza de los equipos que participan en la adquisición e interpretación de información de las operaciones de aprendizaje es fundamental para el éxito. En tiempos de paz, deben recibir capacitación y deben ejercitar su proceso de aprendizaje. La capacitación debe incluir a los elementos de C2 que participan en todo el proceso. Los equipos de adquisición e interpretación de las brigadas deben practicar la recopilación de información relevante de los equipos de aprendizaje táctico y de los comandantes subalternos; deben experimentar la transmisión de información al equipo de aprendizaje del concepto operativo en el comando/cuerpo regional; y el comandante de división debe practicar la recopilación de sus propios conocimientos sobre la relevancia de nuestro concepto y su transmisión al comando regional.Los equipos de adquisición e interpretación también deberían realizar ejercicios de identificación de cambios con implicaciones a nivel operativo en el enemigo. Estos ejercicios, que pueden realizarse virtualmente o durante ejercicios de campo importantes, implicarían analizar el concepto operativo del enemigo y luego desentrañar sus supuestos básicos. El equipo tendría que decidir qué indicaría un cambio significativo, incluido el uso de fuegos, el método de defensa, el uso de tecnología y armas, el despliegue de fuerzas en el campo, el uso de fuerzas especiales y más.
Los comandantes superiores, especialmente el comandante del comando/cuerpo regional, también deben experimentar la presión de descubrir al principio de una campaña que el concepto operacional que trabajó duro para desarrollar no es relevante. Después de superar este importante obstáculo psicológico, debe liderar el proceso de desarrollo rápido de un nuevo concepto basado en los equipos de aprendizaje a nivel de brigada y de comando. “Debemos tratar de hacer que los comandantes superiores 'fracasen' en el entrenamiento”, enfatizó el MG Turjeman, “y hacer que operen mientras lanzamos eventos imprevistos todo el tiempo, que tienen que ver con conceptos que resultan no ser apropiados”. [45]
Estos dos pasos del entrenamiento –romper la barrera psicológica y desarrollar un nuevo concepto bajo fuego– no pueden reproducir completamente la dificultad que enfrentarán durante una campaña, pero darán a los comandantes superiores la oportunidad de experimentar algún elemento de la presión de admitir que el concepto es irrelevante y crear uno nuevo bajo presión. [46]
Es importante entrenar a las unidades de combate en varios conceptos posibles. Y lo que es más importante, deben tener experiencia en cambiar los planes operativos durante una campaña como resultado de un nuevo concepto operativo. El entrenamiento debe procurar crear una “llave maestra” que pueda resolver una variedad de desafíos, no una fuerza altamente especializada entrenada para implementar un concepto que puede cambiar. [47]
OPERACIONES DE APRENDIZAJE EN OTROS SERVICIOS
Aunque este estudio se centra en las Fuerzas Terrestres, la idea también se aplica a otros servicios. La IAF y otras fuerzas aéreas se enfrentan al reto de lidiar con las sorpresas al comienzo de las campañas. Las mismas características que guían su cultura organizativa y sus procesos de planificación (profesionalismo, búsqueda de la perfección, planificación precisa hasta el más mínimo detalle) también pueden volverlas rígidas y torpes ante las sorpresas.Un ejemplo de la rigidez de la IAF es su modelo de orden de importancia de las misiones, que se desarrolló a lo largo de décadas: obtención de superioridad aérea, reconocimiento estratégico, bombardeo estratégico, apoyo a las fuerzas terrestres y apoyo a las fuerzas navales. Esto se ha expresado en fases que no han cambiado desde 1967: una operación de apertura, ataque a objetivos estratégicos e infraestructura y protección de los cielos de Israel, y apoyo a las fuerzas terrestres. El ataque de apertura masivo se ha convertido en una piedra angular de las campañas de la IAF, sea realmente productivo o no. [48] [49]
Con este patrón rígido, hay muchas posibilidades de que la IAF se enfrente a una sorpresa que ponga en tela de juicio sus suposiciones básicas. Para protegerse de las sorpresas, la IAF debería considerar la posibilidad de realizar vuelos de aprendizaje. Estos vuelos estarían diseñados para revelar los conceptos y capacidades de defensa aérea del enemigo, utilizando un pequeño número de aviones para incitar al enemigo a la acción. Esta información proporcionaría una fricción útil para el aprendizaje tanto a nivel táctico como operativo. Después de este rápido proceso de aprendizaje, las futuras operaciones de reconocimiento y ataque estarán mejor diseñadas para hacer frente a las defensas aéreas enemigas. Por supuesto, la adopción de este enfoque significará que la IAF tendrá que renunciar a su creencia en los ataques masivos al comienzo de todas las campañas y tendrá que discernir cuándo las salidas de aprendizaje son la mejor opción. [50]
TENSIONES Y LIMITACIONES
Por muy bien que se lleven a cabo las operaciones de aprendizaje, siempre habrá tensiones que nunca podrán resolverse por completo. Aun así, es necesario expresarlas abiertamente para que los comandantes y los pensadores las anticipen y se preparen en consecuencia.El proceso de aprendizaje descrito aquí sólo es relevante si se lleva a cabo rápidamente, en cuestión de días. Esto permitirá que la mayor parte de la fuerza entre en acción con un concepto operativo relevante. Pero el aprendizaje lleva tiempo, especialmente en combate, ya que constantemente llega nueva información. La tensión entre el ritmo y la integridad del proceso de aprendizaje siempre permanecerá, pero el comandante no debe empantanarse en el deseo de continuar verificando y confirmando sus hallazgos. El proceso no puede continuar indefinidamente. El concepto operativo mejorado debe llegar a las tropas en el campo de batalla en el momento oportuno para que tenga algún valor.
Naturalmente, los comandantes se concentrarán en la lucha. A los equipos de aprendizaje, tanto a nivel de brigada como de mando regional, les resultará difícil dedicar tiempo y atención a aprender sin que los oficiales estén a punto de dirigir tropas al combate. Algunos no comprenderán la importancia de aprender durante el combate y muchos no comprenderán las operaciones de aprendizaje al comienzo de las campañas. Aun así, los equipos de aprendizaje deben desarrollar conexiones personales y confianza con los oficiales pertinentes con antelación y deben estar compuestos por personas con la experiencia y la reputación necesarias para captar la atención de los comandantes que pueden ayudarlos a aprender.
Durante el breve período en que se llevan a cabo las operaciones de aprendizaje, el enemigo tendrá tiempo para prepararse en sectores en los que no operan las brigadas. Esto no es ideal. Pero, dada la pauta de las operaciones de las FDI en las últimas décadas, con un período de ataques aéreos iniciales y un llamado a filas de las reservas, los enemigos de Israel en general no se han visto sorprendidos por la importante incursión terrestre en ningún caso.
También existe la posibilidad de que el enemigo aprenda de nosotros tanto como nosotros aprendamos de él en los primeros días. [51] Mientras los comandantes de brigada a comando/cuerpo sean conscientes de este potencial e inviertan esfuerzos en ocultar nuevas capacidades y conceptos al enemigo durante las operaciones de aprendizaje, este problema es manejable.
Se expresarán preocupaciones éticas sobre el envío de tropas a zonas de peligro para aprender, no para lograr una decisión en el campo de batalla sobre el enemigo. Sin embargo, las brigadas que participan en la lucha están trabajando en pos de objetivos tácticos y operativos tangibles. Son los equipos asignados a ellas los que utilizan la fricción causada por estas unidades para aprender. Además, los soldados llevan mucho tiempo arriesgando sus vidas para obtener información y datos de inteligencia. Estas operaciones de aprendizaje serán un elemento importante para poner a prueba las estimaciones de inteligencia existentes y proporcionarán información que salvará vidas durante el resto de la campaña. Sin duda, ese es un objetivo por el que los soldados merecen arriesgarse a sufrir daños físicos.
El general Turjeman señala tres limitaciones a las operaciones de aprendizaje. En primer lugar, la campaña tiene que ser nuestra iniciativa, de modo que podamos controlar el momento y el ritmo de la escalada desde el principio. Israel fue atacado en 1973 y no tuvo tiempo para operaciones de aprendizaje en el frente sirio que se estaba derrumbando. [52] En segundo lugar, las operaciones realizadas en etapas tienen el potencial de causar más daño que bien, ya que le dan al enemigo la oportunidad de aprender también y eliminan la posibilidad de sorpresa. Y finalmente, hay circunstancias en las que uno prefiere llevar a cabo una operación rápida debido a presiones internas y/o internacionales, y no puede perder el tiempo en el aprendizaje desde el principio. [53] De hecho, las operaciones de aprendizaje no son ventajosas ni siquiera posibles para todos los conflictos en todo momento, pero pueden ser una herramienta extremadamente eficaz en las circunstancias adecuadas.
Los comandantes que estén en proceso de aprendizaje deben ser conscientes de las tensiones mencionadas y prever de antemano cómo piensan afrontarlas. Esto evitará que, cuando surjan, perjudiquen el proceso de aprendizaje.
CONCLUSIÓN E IMPLICACIONES
Esta competición de aprendizaje en tiempos de guerra se desarrolla en medio de la niebla de la guerra. Los militares seguirán llegando a la batalla sin piezas del rompecabezas y con una imagen poco clara del enemigo y de sus propias capacidades. La sorpresa será una característica omnipresente de la guerra del futuro.
Este estudio se propuso abordar ese desafío ofreciendo un marco para aprender operaciones al comienzo de las campañas, cuando existe la oportunidad de concentrar el esfuerzo de aprendizaje y adaptar rápidamente la relevancia del propio concepto operacional. El trabajo reconoce la importancia de la fricción en el aprendizaje y la experiencia del concepto del enemigo en acción. Solo mediante el aprendizaje a través de la acción podemos examinar plenamente la relevancia de nuestros conceptos.
Los autores propusieron iniciar un contacto directo con el enemigo al comienzo de las hostilidades, utilizando tres brigadas (del tamaño de una división) que contarán con equipos de adquisición e interpretación inicial asignados a ellas. A nivel de comando/cuerpo regional, los equipos de aprendizaje del concepto operacional apoyarán al comandante del cuerpo mientras utiliza la información de las operaciones de aprendizaje para determinar la naturaleza de la brecha de relevancia en su concepto operacional y lo que se debe cambiar en el nuevo concepto para minimizar esta brecha.
El cambio en las grandes organizaciones lleva tiempo. La resistencia a las nuevas ideas es un problema recurrente en los ejércitos, aunque estos hablen de la importancia de la innovación. Es muy posible que la idea de las operaciones de aprendizaje también genere resistencia. Algunos señalarán la dificultad de poner a prueba un concepto operativo a partir de la experiencia de combate de sólo tres brigadas, la distracción de las operaciones decisivas directas, la pérdida de la sorpresa, la falta de concentración de esfuerzos y el desperdicio de recursos y hombres para una misión aparentemente menos importante como el aprendizaje y la adaptación.
Este trabajo ha ofrecido respuestas a cada una de estas críticas. Nuestra comprensión del concepto de enemigo proviene de una variedad de procesos y fuentes, incluida la inteligencia clásica, que se complementa con operaciones de aprendizaje. La victoria decisiva en el campo de batalla no es un juego de suma cero con aprendizaje, ya que los equipos de adquisición e interpretación están asignados a brigadas que luchan contra el enemigo, que están tratando de derrotar al enemigo que tienen frente a ellos. Y no hay desperdicio de recursos, ya que las brigadas no sufren bajas solo para aprender. En cambio, existe una sinergia entre el aprendizaje y la lucha.
Las dos últimas afirmaciones –la falta de esfuerzo de concentración y la pérdida de la sorpresa– son las más desafiantes.
Aun así, el uso de tres brigadas, luchando como una división o por separado, durante varios días, no daña significativamente la idea de concentrar la fuerza, especialmente cuando se considera la guerra en su conjunto.
En cuanto a la pérdida de la sorpresa, no es nada nuevo para las fuerzas terrestres. Israel suele iniciar sus operaciones con un ataque aéreo masivo, como hizo en la Operación Plomo Fundido y la Operación Pilar Defensivo, que de todos modos priva a las fuerzas terrestres de la posibilidad de una sorpresa táctica. En otras campañas, como la Operación Margen Protector o la Segunda Guerra del Líbano, las etapas iniciales no incluyeron ninguna sorpresa táctica u operativa por parte de las fuerzas terrestres. Existe un período de tiempo en las operaciones israelíes recientes –que también está relacionado con el proceso político de Israel– antes de la incursión terrestre masiva, cuando no hay posibilidad de sorpresa, que puede usarse para operaciones de aprendizaje. Además, Israel depende de sus reservas para operaciones importantes, que tardan entre 48 y 72 horas en ser convocadas, equipadas y desplegadas a gran escala. Esta es la ventana perfecta para las operaciones de aprendizaje.
A pesar de las objeciones sustanciales a las operaciones de aprendizaje al comienzo de las campañas, los beneficios superan con creces los costos. Protegen a la mayoría de la fuerza de pagar el costo de luchar con un concepto defectuoso y le dan a la fuerza convencional una ventaja en la competencia de aprendizaje y, por lo tanto, en la lucha misma.Las ventajas de las operaciones de aprendizaje no son dominio exclusivo de las fuerzas terrestres. La IAF, con su rígido modelo operativo y la expectativa de que su nueva tecnología resolverá los problemas de la guerra anterior, es susceptible a las sorpresas al comienzo de las guerras. Otras fuerzas aéreas sufren una vulnerabilidad similar. Adoptar este mismo enfoque les permitirá aprender sobre las capacidades y conceptos del enemigo y, de esa manera, minimizar la sorpresa que enfrenta.
A lo largo de una campaña, debemos evaluar dónde nos encontramos en relación con los objetivos que definimos al principio. ¿Estamos cumpliendo nuestros objetivos? ¿Estamos llevando a cabo nuestras misiones? ¿Estamos conquistando territorio? ¿Cuál es la tasa de avance? ¿Cuál es nuestra tasa de bajas y cuál la del enemigo? Una respuesta honesta nos dará un cuadro más claro de la relevancia de nuestro concepto operacional. Definir objetivos claros y mensurables, y evaluarlos a lo largo de la lucha, nos permitirá saber si debemos diseñar un nuevo concepto operacional. [54]
Las operaciones de aprendizaje al comienzo de las campañas ofrecen una solución asequible que se adapta a los procedimientos de aprendizaje actuales. La idea tiene el potencial de crear una importante ventaja para los ejércitos convencionales en la crucial competencia del aprendizaje. Ofrece una oportunidad de mejorar esos instrumentos imperfectos con los que vamos a la guerra, y eso puede salvar las vidas de nuestros soldados y proporcionar una ventaja en la lucha continua contra enemigos altamente adaptables.
Sobre los autores: El Sr. Lazar Berman es investigador en el Centro Dado de Estudios Militares Interdisciplinarios de las Fuerzas de Defensa de Israel. Comandó una unidad beduina durante su servicio activo en las Fuerzas de Defensa de Israel y es capitán de la reserva de las Fuerzas de Defensa de Israel. Tiene una maestría en operaciones militares del Programa de Estudios de Seguridad de la Universidad de Georgetown, donde escribió su tesis sobre la innovación en las Fuerzas de Defensa de Israel.
Yaniv Friedman es investigador del Centro Dado. Fue investigador del Centro de Estudios de Seguridad Nacional de la Universidad de Haifa. Friedman tiene una maestría en Relaciones Internacionales e Historia. Actualmente está escribiendo su tesis doctoral sobre la política de seguridad del gobierno de Levi Eshkol, 1963-1966.
Cómo citar: BERMAN Lazar y Yaniv FRIEDMAN. Perfeccionamiento del instrumento: operaciones de aprendizaje al comienzo de las campañas. Vojenské rozhledy, 2018, 27 (3), 75-92. ISSN 1210-3292 (versión impresa), 2336-2995 (versión en línea). Disponible en: www.vojenskerozhledy.cz
[1] SLA Marshall, Hombres contra el fuego: El problema del mando de batalla, (Norman: University of Oklahoma Press, 1947), 20.
[2] Meir Finkel, Sobre la flexibilidad: Recuperación de la sorpresa tecnológica y doctrinal en el campo de batalla (Tel Aviv: Ma'arachot, 2007), 101-105, 200-201. (Hebreo)
[3] Meir Finkel, “Operaciones de aprendizaje al comienzo del combate: sobre los túneles de ataque durante la Operación Margen Protector”, Ma'arachot 457 (2014), 16.
[4] Entrevista con MG Sami Turjeman, 25 de abril de 2018.
[5] Yoav Ziton, “Las FDI entran con importantes fuerzas terrestres en Gaza”, Ynet, 14 de julio de 2014. https://www.ynet.co.il/articles/0,7340,L-4545568,00.html. (hebreo).
[6] Brian McAllister Linn, El eco de la batalla: la forma de hacer la guerra del ejército (Cambridge: Harvard University Press, 2007), 117-149.
[7] Blumenson, Paso de Kasserine, 261.
[8] Jessica Marie (Timmerman) Kunert, Command and Initiative in North Africa: Patton vs. Fedendall, and the Battle of Kasserine Pass - A Thesis Presented to the Faculty of the Department of History East Carolina University , (2016), 82; SHERWOOD, págs. 83-133.
[9] Daniel Marston, “El ascenso del Fénix: El XIV Ejército en Birmania”, conferencia en la Conferencia de Historia del Jefe del Ejército
[10] . https://www.cove.org.au/breakin/video-chief-of-army-history-conference-2017-prof-daniel-marston/
[11] Entrevista con Meir Finkel, comandante del Centro Dado de las FDI, 12 de abril de 2018.
[12] Entrevista con Eado Hecht, instructor académico en la Escuela de Comando y Estado Mayor de las FDI, 2 de abril de 2018.
[13] Cuartel general del ejército australiano, Concepto de operaciones terrestres futuras del ejército (Canberra, 2009), 33. https://www.army.gov.au/sites/g/files/net1846/f/acfloc_2012_main.pdf
[14] Ibíd.
[15] Finkel, “Operaciones de aprendizaje”, Ma'arachot , 17. 15 Finkel, “Operaciones de aprendizaje”, Ma'arachot .
[16] Entrevista con Turjeman, 25 de abril de 2018. 17 Entrevista con Eado Hecht, 2 de abril de 2018.
[17] David Garvin, “Aprendizaje en acción: una guía para poner en funcionamiento la organización que aprende” (Boston: Harvard Business School Press, 2000), 25.
[18] Sun Tzu, El arte de la guerra, Cap. VI, 23.
[19] Amos Harel, “General de alto rango en la guerra de Gaza: Podríamos haber recuperado la Franja”, Haaretz , 10 de octubre de 2014.
[20] Ibíd.
[21] IDF J3-TRADOC, Diccionario de términos doctrinales, (1998), 659. (HEBREO)
[22] IDF J3-TRADOC, Documentos básicos de seguridad y defensa, (2016), 39-40. (HEBREO)
[23] Peter Drucker, “La teoría de la empresa”, Harvard Business Review, (septiembre-octubre de 1994). https://hbr.org/1994/09/the-theory-of-the-business
[24] David A. Garvin, “Aprendizaje en acción: una guía para poner en práctica la organización que aprende” (Cambridge: Harvard Business Review Press, 2000), 25.
[25] Ibíd.
[26] Cuartel General, Departamento del Ejército, FM 3-90: Tácticas, Capítulo 13.
[27] Entrevista con Meir Finkel, 12 de abril de 2018.
[28] Brian A. Jackson, con John C. Baker, Kim Cragin, John Parachini, Horacio R. Trujillo, Peter Chalk , Aptitud para la destrucción: aprendizaje organizacional en grupos terroristas y sus implicaciones para combatir el terrorismo , Volumen 1 (2005), 6-12. https://www.rand.org/content/dam/rand/pubs/monographs/2005/RAND_MG331.pdf
[29] Entrevista con Turjeman, 25 de abril de 2018; Raphael D. Marcus, “Aprendiendo 'bajo fuego': la adaptación militar improvisada de Israel a la guerra de túneles de Hamás”, Journal of Strategic Studies , 2017, pág. 19. Marcus imagina operaciones de aprendizaje de dos brigadas, pero los autores argumentan que se trata de una fuerza demasiado pequeña.
[30] Entrevista con el Teniente Coronel (res.) Dr. Dotan Druck, ex Jefe de Doctrina del Comando de Fuerzas Terrestres de las FDI, Glilot, Israel, 22 de marzo de 2018.
[31] Entrevista con el Teniente Coronel (res.) Dr. Eado Hecht, Instructor Académico en la Escuela de Comando y Estado Mayor de las FDI, 2 de abril de 2018.
[32] Steven Mains y Gil Ad Ariely, “Aprender mientras se lucha: gestión del conocimiento operativo que marca la diferencia”, PRISM 2, n.º 3, 2013, págs. 170-171.
[33] Entrevista con Meir Finkel, 12 de abril de 2018.
[34] Entrevista con MG Turjeman, 25 de abril de 2018.
[35] Ibíd.
[36] Entrevista con LTC (res.) Dvir Peleg, investigador del Centro Dado, Glilot, 16 de abril de 2018.
[37] Shimon Golan, Guerra en tres frentes: toma de decisiones en el alto mando en la Guerra de los Seis Días, (Tel Aviv: Ma'arachot), 84-85. (HEBREO)
[38] Entrevista con Meir Finkel, 12 de abril de 2018;
[39] IDF J3-TRADOC, Dado Center, Procesos de diseño y aprendizaje y desarrollo de conocimientos para el desarrollo de conceptos en el Estado Mayor y en los cuarteles generales principales, (2015). (Hebreo)
[40] Entrevista telefónica con el teniente coronel (res.) Dr. Gilad Arieli, 3 de abril de 2018.
[41] Entrevista con el coronel Udi Zechariah, 18 de abril de 2018.
[42] Ibíd.; Entrevista con MG Turjeman, 25 de abril de 2018.
44 Finkel, Sobre la flexibilidad, 200-201.
[43] Alon Ben-David, “La decisión contra Hezbolá se logrará no solo a través del ataque, sino también a través de una defensa efectiva”, Maariv, 9 de septiembre de 2017.
[44] Or Heller, “La preparación para la tercera guerra del Líbano”, Israel Defense , 21 de julio de 2016.
[45] Entrevista con Turjeman, 25 de abril de 2018.
[46] Finkel, Sobre la flexibilidad, 135-147.
[47] Entrevista con Hecht, 2 de abril de 2018.
[48] Alon Kadish, “No sólo por la Fuerza Aérea: la IAF y la IDF en la Guerra de los Seis Días”, The Dado Center Journal
[49] -12, (Centro Dado, 2017) 27, 33; y Ephraim Segoli y Rafi Rudnick, “Operation Focus – Conceptual Anchor or Weight”, The Dado Center Journal (Dado Center, 2017), 111-128. (Hebreo)
[50] Finkel, “Operaciones de aprendizaje”, 19.
[51] Entrevista con Eado Hecht, 2 de abril de 2018.
[52] Ibíd.
[53] Entrevista con MG Turjeman, 25 de abril de 2018.
[54] Entrevista con Turjeman, 25 de abril de 2018.
lunes, 9 de diciembre de 2024
Teoría de la guerra: Los comandantes israelíes como arma táctica
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“La ventaja única de las FDI: los comandantes son el secreto de su fuerza”: Lecciones aprendidas de 1982 a 2023 – Capitán general (retirado) Gal Perl
- Publicado en la revista Maarachot (en hebreo)
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Resumen
Hasta hace poco, las fuerzas de las FDI estaban maniobrando en la Franja de Gaza. Al mismo tiempo, tenemos que prepararnos para una guerra en el norte, si llega a producirse. El libro With Me from Lebanon (Conmigo desde el Líbano) se publicó hace más de tres décadas, pero sus principales lecciones –la importancia del terreno, la independencia de las fuerzas, el mando de la misión (y el mando desde el frente) y el subterfugio– pueden ser de utilidad en la guerra en la Franja de Gaza para tener éxito en la guerra en el Líbano.
Introducción
Las circunstancias estratégicas de Israel desde el 7 de octubre han acercado la posibilidad de que el conflicto limitado en el norte se convierta en una guerra en toda regla. Mientras continúan los combates en la Franja de Gaza, en el frente norte se está librando una confrontación larga y compleja con Hezbolá. En cierto modo, recuerda a los días de la Zona de Seguridad, con ambos bandos organizados y desplegados, actuando dentro de un conjunto de reglas aparentemente acordadas, y con la mayor parte de los combates basados en fuego de distancia y no en maniobras. Las FDI han logrado importantes éxitos, incluyendo ataques a cientos de agentes de Hezbolá (así como a terroristas palestinos), infraestructura, armamento y más. Sin embargo, esto no es suficiente, y las FDI deben preguntarse (y examinar a fondo) cuáles son las conclusiones que pueden aplicarse en una posible operación terrestre en el Líbano. La lista se extiende más allá del alcance de este artículo; no obstante, al separar el trigo de la paja y examinar las lecciones aprendidas de la guerra en el sur, las FDI deberían mirar atrás y aprender de nuestra experiencia operativa previa en el Líbano y de los numerosos libros escritos sobre ella.
En primer lugar, la guerra en Gaza ha puesto fin a un debate de tres décadas en el seno de las FDI (como parte de un debate más amplio que mantienen todos los ejércitos occidentales) sobre la pertinencia y la necesidad de una maniobra terrestre. Una y otra vez se ha planteado la cuestión de la necesidad de maniobrar fuerzas sobre el terreno en una época en la que las FDI tienen en su arsenal capacidades de integración de inteligencia y fuego tan potentes y precisas que han demostrado su eficacia en una serie de operaciones, tanto en la Franja de Gaza como en otros escenarios.
Unos seis meses antes de la publicación de “Espadas de hierro”, el jefe del Estado Mayor, teniente general Herzi Halevi, había dicho que la maniobra tenía, ante todo, un valor psicológico. “Un adversario que sabe que puede sentir las botas de su enemigo sobre el terreno es muy importante para la disuasión. Hay un cierto nivel de logros en la guerra que no se puede alcanzar sin maniobras”. [1] La operación terrestre, afirmó, requiere dos elementos más fundamentales: el primero, la importancia de asumir tanto la responsabilidad como la iniciativa; y el segundo, lo que describió como una de las lecciones más importantes que había aprendido de la guerra entre Rusia y Ucrania: la importancia del espíritu de lucha. [2]
La necesidad de desmantelar a Hamás como fuerza militar y gobernante en la Franja de Gaza ha puesto fin a la discusión, al menos en Israel, considerando los objetivos de la guerra que requerían una operación terrestre de amplio alcance. Sólo las fuerzas terrestres en territorio enemigo pueden perseguirlo, interrumpir sus operaciones, hacerle sentir perseguido [3] y minimizar el fuego lanzado hacia el frente interno.
Las fuerzas de maniobra, tanto regulares como de reserva, bajo el mando del general de brigada Yaron Finkelman, comandante del Comando Sur de las FDI, han demostrado una capacidad de combate impresionante en sus operaciones en el norte y el centro de la Franja de Gaza. Han atacado a miles de agentes de la Jihad Islámica Palestina (PIJ) y de Hamás, han destruido infraestructura militar (incluidos túneles, puestos de mando, depósitos de armas y posiciones fortificadas), han confiscado armamento y han detenido a terroristas. [4] Teniendo en cuenta el sentido de urgencia, las reservas de las fuerzas terrestres han demostrado ser un multiplicador de fuerzas, a pesar de años de abandono. Su experiencia operativa, madurez y criterio, su profesionalidad y su elevada motivación les han permitido compensar rápidamente las diferencias que les separaban de las fuerzas regulares y, en muchos casos, incluso dirigir los esfuerzos de guerra.
Esta conclusión no nace sólo de la investigación, sino también de lo que vi y sentí durante la batalla, cuando el batallón de reserva de paracaidistas de la Marina en el que sirvo (el Batallón 697) fue convocado bajo la Brigada “Flechas de Fuego” (551). Tres semanas después, el batallón ya estaba combatiendo bajo el mando del teniente coronel (en reserva) Tzach Ekshtein, en Beit Hanoun, Beit Lahya, al-Atara y Sheikh Radwan en Gaza. [5] A juzgar por mis conversaciones con comandantes y soldados de otras unidades que participaron en los combates, incluidas la Brigada 55, la 16 y más, ellos también compartieron esa experiencia.
El hecho de que la maniobra terrestre haya demostrado ser la respuesta operativa correcta para el frente sur no significa necesariamente que sea la respuesta correcta en el norte. [6] Sin embargo, debemos prepararnos. Es más, como supuestamente dijo el ex jefe del Estado Mayor, el teniente general Rafael Eitan (Raful), el problema con el enemigo es que no asiste a la reunión informativa final. [7]
Aprendiendo y preparándose para la próxima guerra
Hace tiempo que Hezbolá dejó de parecerse a la organización guerrillera contra la que combatió el ejército israelí durante los años que permaneció en el Líbano, o a las divisiones de comandos a las que se enfrentó en 2006. Desde la Segunda Guerra del Líbano, Hezbolá ha crecido en escala, ha adquirido armamento avanzado y un arsenal de cohetes balísticos y misiles (algunos de ellos PGM), así como lanzadores AT, ha establecido redes de túneles y más. Además, su personal ha adquirido experiencia operativa combatiendo en la guerra civil en Siria. En un artículo sobre el tema, el general en jefe (en reserva) Dr. Meir Finkel propuso “tratar a Hezbolá como un ejército regular, como el comando sirio durante la guerra del Líbano de 1982”. [8] Por lo tanto, es importante aprender cómo combatieron las FDI a estas fuerzas terroristas y guerrilleras (terroristas de la OLP), así como al comando sirio durante la guerra de 1982.
Aunque el acervo de libros escritos sobre la Primera Guerra del Líbano no está demasiado repleto, hay algunos volúmenes relevantes. Sin denigrar los libros escritos por investigadores y periodistas, y basta con mencionar La guerra del Líbano de Israel , de Ze'ev Schiff y Ehud Ya'ari [9], está claro que los libros escritos por comandantes son de especial importancia, ya que sus conclusiones y percepciones son confirmadas por quienes estuvieron allí y lideraron a los soldados en el campo de batalla.
Como en la mayoría de los ejércitos, los oficiales en activo de las FDI no suelen publicar libros sobre incidentes del pasado reciente. Entre los ejemplos destacados se incluyen The Heights of Courage , del general en reserva Avigdor Kahalani sobre el batallón blindado bajo su mando durante la Guerra de Yom Kippur, [10] y Undeclared War , del general en reserva Moshe Tamir (Chiko) sobre su estancia en el Líbano mientras servía en la Brigada de infantería Golani, un libro que contenía importantes observaciones y críticas sobre la estancia de las FDI en el Líbano, la lucha contra Hezbolá y la estrategia empleada por las FDI. [11] No es un asunto menor cuando un oficial de alto rango todavía en servicio activo publica un libro en el que incluye críticas al ejército, y esto arroja una luz positiva sobre las FDI como una organización que permite debates críticos destinados a aprender de sus fracasos tanto como de sus éxitos.
Uno de los mejores libros de este tipo, que aporta ideas que pueden ser aplicables a una inminente guerra en el Líbano, es el libro escrito por el general en jefe (res.) Yoram Yair (Ya-Ya), With Me from Lebanon (Maarachot, 1990, edición hebrea). En él, describe los combates de la brigada de paracaidistas bajo su mando durante la guerra, desde el desembarco en la fuente del río Awali en junio de 1982 hasta la llegada a Beirut. En cierto modo, el autor se lo tomó con calma, ya que sólo describió las batallas de la brigada durante la primera semana de la guerra, aunque se puede decir que la guerra continuó al menos dos años más, si no más, hasta la retirada de las FDI en mayo de 2000. Yair decidió centrarse en describir una semana de combates, desde el desembarco hasta Beirut, mientras que las FDI permanecieron en el Líbano durante 18 años más.
El libro de Yair trata de una maniobra eficaz y sorprendente. [12] También habla de astutos comandantes de campo que tomaron la iniciativa y de fuerzas dedicadas que mostraron un gran espíritu de lucha. Los lectores aprenderán sobre los dilemas, los errores, los éxitos, cómo la brigada llevó a cabo combates integrados y letales de guerra conjunta, así como los desafíos y las dificultades. Aunque el libro describe las acciones de una fuerza enviada a lo profundo del territorio enemigo, sus lecciones también son apropiadas para un escenario de una fuerza enviada al frente.
En el prefacio del libro, el entonces ministro de Defensa, Yitzhak Rabin, escribió que la guerra del Líbano había ilustrado una vez más “la ventaja única de las FDI, […] que los comandantes son el secreto de su fuerza […] [La guerra] demostró una vez más la necesidad del cuerpo de infantería. En la era de los aviones, los misiles y las computadoras, todavía no hay alternativa para un soldado que cree hechos con su cuerpo, piernas y mente. Está claro, a partir de las líneas escritas en este libro, cómo el pensamiento militar sofisticado y el seguir el viejo, pero bueno, camino de emplear estratagemas para sorprender al enemigo, ahorra sudor y sangre y permite éxitos militares. En lugares donde los tanques aún no habían llegado y los aviones no podían penetrar, solo el soldado de infantería podía hacer el trabajo, y con éxito” (p. 7). En muchos sentidos, esto podría decirse de los combates en curso en la Franja de Gaza durante “Espadas de hierro”, y así será durante la posible guerra en el Líbano.
Sorprender al enemigo: aparecer en un lugar que lo desequilibre.
Cuando el gobierno decidió iniciar la operación "Paz para Galilea", la 98.ª División (en aquel entonces 96.ª) recibió la misión de realizar un desembarco anfibio en la desembocadura del Awali, en el Líbano. La fuerza principal de la división era una brigada de paracaidistas al mando de Yair, reforzada con ingeniería, artillería y blindados. La operación, en plena zona libanesa, resultó sorprendente y permitió a las FDI maniobrar rápidamente hacia el norte, en dirección a Beirut.
El 6 de junio de 1982, los hombres abordaron los tanques de desembarco de la marina israelí y navegaron hacia el Líbano. La brigada ejecutó un desembarco anfibio en la desembocadura del Awali. “A diferencia de algunas de las historias, estas no son costas seguras; nos estamos acercando al mayor de los peligros: la guerra” (p. 22).
Después del desembarco, Yair no estaba seguro de cómo avanzar hacia el norte. “Ir directamente hacia la fuerza principal del enemigo no aprovecharía adecuadamente las ventajas de una brigada como la mía; no es una lucha característica de los paracaidistas. La fuerza de los paracaidistas está en flanquear y aparecer, a veces por aire, a veces por mar, en los lugares más sorprendentes, donde el enemigo no puede prepararse para enfrentarlos. Esta vez también, no podemos renunciar al principio del flanqueo, y necesitamos encontrar una manera de sorprender al enemigo en tierra, por difícil que sea, aparecer en un lugar que haga perder el equilibrio al enemigo y provoque su colapso” (p. 52).
La ruta de Tighozet, a través de las montañas de Chouf, era la línea de avance más difícil a lo largo de la costa. “Como tanto el modo de operación del enemigo como su ubicación son un enigma, solo puedo asegurarme de haber leído el mapa correctamente y de haber comprendido el entorno; de modo que la ruta que elegí para mover las fuerzas realmente permita que cada componente –paracaidistas, blindados, artillería, ingeniería– haga el mejor uso de sus ventajas y, al mismo tiempo, enmascare sus debilidades” (p. 53).
Yair y sus paracaidistas emprendieron una campaña larga y exigente (70 km). Aunque en la superficie, la elección de la ruta montañosa supuestamente ralentizaría a la brigada, en la práctica la elección de Yair dio sus frutos y los paracaidistas fueron la primera fuerza en llegar a Beirut. Una parte importante de la lucha fue dirigida por el batallón de reconocimiento bajo el mando del teniente coronel Doron Almog (Avrotzky), que consistía en “las tres compañías de nivel de brigada –reconocimiento, ingeniería y AT, con todos sus vehículos blindados–, el comandante del batallón con ocho tanques y parte de la compañía médica de la brigada” (p. 92). [13] La compañía de reconocimiento de la brigada lideró el avance, bajo el mando de Israel Ziv, con el comandante del batallón Almog a su lado.
Yair describió el avance del batallón de reconocimiento: “Los hombres están sobrecargados y la subida es muy difícil. Las placas antibalas debajo de los chalecos están calientes, lo que les hace sudar y perder líquidos” (p. 73). Aquí hay una lección clara para la próxima guerra. Los soldados, especialmente los de vanguardia, tendrán que ser ligeros y ágiles para operar en el terreno montañoso del Líbano. De lo contrario, la fuerza no podrá luchar de manera eficiente, ya que se doblará bajo el gran peso que lleva sobre sus espaldas. [14]
A seis kilómetros al este de Damour, la vanguardia se encontró con el enemigo. “En unos segundos, se olvidó de la falta de agua y la unidad se encuentra en medio de una carga. Israel está cargando junto con parte de la fuerza a lo largo de la cresta de arriba, y Doron corre con algunos de los otros en la carretera. En cuestión de minutos, la carga ha terminado: diez terroristas muertos, diez terroristas capturados” (p. 73). El agua se ha acabado, pero Ziv insiste en darles agua también a los prisioneros.
Este es sólo un pequeño incidente, pero hay mucho en lo poco que hay. En primer lugar, la importancia del mando desde el frente. Años más tarde, el general de brigada Almog escribió: “El mando desde el frente permite a cada comandante obtener, en el menor tiempo posible, la mejor información sobre el estado del enemigo, la condición de nuestras fuerzas, sobre el terreno, la moral de las tropas y su cansancio, y sobre lo que llamamos en un informe de situación 'factores adicionales'. La presencia del comandante en el frente en puntos críticos, como momentos de crisis en la batalla, les permite ser un ejemplo para sus hombres, lo que puede provocar un cambio de ritmo, insuflando nuevas energías tanto a los soldados como a los comandantes”. [15] Esta observación se demostró en operaciones anteriores en Gaza, [16] así como en la guerra en curso, y no será diferente en el Líbano.
Por ejemplo, a medianoche entre el 28 y el 29 de octubre de 2023, los hombres de la 551.ª brigada cruzaron la valla de seguridad cerca del kibutz Erez y entraron en la Franja de Gaza, avanzando a pie durante tres kilómetros hacia Beit Hanoun. El 697.º batallón estaba a la cabeza del avance, [17] con una compañía de blindados que había sido puesta bajo su mando en la vanguardia. El comandante de la compañía estaba a la cabeza. [18] Al amanecer, el batallón atacó las afueras de la zona urbana. La compañía de reconocimiento, bajo el mando del mayor Moshe Leiter, lideró un rápido avance de un edificio a otro en el flanco izquierdo, se encontró con terroristas y los atacó. En el flanco derecho, la compañía B se encontró con terroristas en un edificio. Un equipo de la compañía y del grupo de mando del oficial ejecutivo del batallón disparó contra los terroristas, mientras un tanque disparó dos tiros al edificio. El batallón instaló un campamento en las afueras de la zona. Durante la primera batalla, el comandante del batallón y el comandante de la brigada, coronel Ido Kass, estaban cerca y tenían el control total, mientras que los dos comandantes de compañía estaban a la cabeza.
En segundo lugar, incluso en medio de las tensiones que conlleva el combate, las dificultades logísticas, el miedo y la rabia hacia el enemigo, los comandantes no renunciaron a los valores de las FDI: la pureza de las armas y la moral de combate. El comandante de mi batallón dice a menudo que el comportamiento moral significa estar dispuesto a pagar el precio, en este caso la falta de agua, de adherirse a los valores de las FDI. Este enfoque también se hace evidente en las palabras del Jefe del Estado Mayor General y del comandante del Comando Sur cuando se dirigen a los soldados desde el comienzo de la guerra, sobre la necesidad de luchar sin renunciar a la ética de las FDI. [19]
En 1982, en una batalla diferente en la misma zona, un batallón de terroristas preparó una emboscada, sin embargo, la vanguardia de la brigada la detectó con anticipación y utilizó un subterfugio. [20] La compañía AT y una fuerza blindada avanzaron por una ruta que se dirigía al pueblo, mientras que el comandante del batallón y la unidad de ingeniería avanzaron por la cresta que se encontraba por encima de la emboscada. Aproximadamente 50 terroristas atrapados entre las fuerzas murieron y unos 20 fueron capturados.
La última batalla de la brigada antes de Beirut fue contra un batallón de comandos sirios en Shemlan. El comandante del Comando Norte, MG Amir Drori, y el jefe del Estado Mayor, LTG Rafael Eitan (Raful), presionaron a Yair para que tomara el control del pueblo lo más rápido posible para que pudiera unirse a las fuerzas de las falanges cristianas. “El motivo de la presión desde 'arriba' estaba claro para mí. Sin embargo, está igualmente claro que no podía presionar demasiado a los oficiales bajo mi mando. Debo tener en cuenta mis órdenes e introducir todos los cambios posibles en el plan para asegurar que la misión se complete lo más rápido posible. Pero debo actuar como una válvula de presión y mantener a salvo a los comandantes bajo mi mando” (p. 152).
En la batalla, escribió, “Ambos lados, los paracaidistas israelíes por un lado y los comandos sirios por el otro, son ahora como un par de boxeadores en un ring, justo antes de que suene el gong, señalando el final de un combate largo e igualado entre ellos. Ambos lo han dado todo, por lo que pueden ganar” (p. 154). Para Yair estaba claro que “el vencedor sería el que pudiera lograr reunir lo último de sus fuerzas, a pesar del dolor y el agotamiento, para dar un puñetazo más, un golpe fuerte y preciso, que llevaría a su oponente al tatami y decidiría la batalla” (p. 154).
Por ello, cuando se detuvo el avance de la compañía AT, decidió que el lugar adecuado para causar el mejor impacto en la batalla era el frente. “Para incitar a los exhaustos soldados a realizar este último esfuerzo decisivo, para exprimir el último centímetro de energía que aún les quedaba, el XO y yo corrimos hasta la cabeza de la columna (p. 154). La carga, con el comandante de brigada y su adjunto al frente, decidió la batalla y el avance de la brigada hacia Beirut quedó asegurado.
El espíritu de lucha y la cohesión de la unidad, que los comandantes dirigían desde el frente, fueron la razón por la que las fuerzas heridas y agotadas pudieron hacer frente a la tarea y seguir avanzando. Al respecto, Yair escribió: “El profesionalismo, el orden y la disciplina de la unidad, por altos que sean, no son suficientes para mover a los hombres a cumplir cualquier tarea durante la batalla, cuando se enfrentan a la muerte. Un comandante que no sea capaz de reunir a su unidad y no sea capaz de cultivar la solidaridad entre soldados y comandantes durante la guerra, no tendrá a su disposición el entrenamiento, el orden y la disciplina que se les inculcó durante el entrenamiento” (p. 83).
Así ha sido siempre. En la batalla final antes de Beirut, en las batallas que las FDI han librado desde entonces, en “Espadas de Hierro”, en la Franja de Gaza. El espíritu de lucha es también la razón por la que el 697.º, un día después de sufrir bajas y heridas en Beit Hanoun, el 10 de noviembre de 2023, se levantó como el ave fénix, pasó a la ofensiva, mató a operativos de Hamás y continuó cumpliendo con sus tareas. No hay alternativa al espíritu de lucha, y al igual que el arca de Noé, se construye antes del diluvio: en el entrenamiento y los ejercicios, simulacros de guerra en todos los niveles (compañía, batallón y superiores), ya sea en ejercicios de Guerra Conjunta (por ejemplo, ejercicios a nivel de división o el ejercicio de 2022 en Chipre), cultivando y enseñando a los comandantes a actuar con iniciativa y agresividad. Se construye durante el servicio en unidades activas, eventos de formación de equipos para comandantes y análisis en profundidad de la doctrina, la historia y más.
Lecciones
La maniobra de la 98 División en las profundidades del Líbano es uno de los pocos casos en la historia de las guerras de Israel de una acción conjunta exitosa en el frente y en las profundidades del territorio enemigo. Sin embargo, como ha dicho el investigador del Departamento de Historia de las FDI, Saul Bronfeld, “el exitoso desembarco ayudó a provocar el rápido colapso de la resistencia organizada por los terroristas al sur de Awali, pero no fue suficiente para crear una acción de flanqueo estratégico de Beirut. La brigada de las FDI sólo rodeó Beirut después del alto el fuego y llegó a la ciudad sólo después de los duros combates en el valle”. [21]
El libro With Me from Lebanon puede ser breve y conciso, pero contiene muchos buenos consejos y excelentes ideas para los comandantes, desde el equipo de fuego hasta el nivel de brigada. Al leerlo, especialmente después de luchar en Gaza, he encontrado varias lecciones importantes que también son relevantes para el Líbano:
Tierra, tierra y otra vez tierra. Antes que el enemigo, antes que cualquier otro factor que afecte la capacidad de acción de las unidades militares, hay que analizar el terreno. La capacidad de identificar posibles elementos que puedan influir en el terreno, incluidas las ubicaciones clave, las zonas de aniquilación, las áreas controladas y en control, y más, es la base de cualquier plan operativo. En el Líbano, como demostró Yair cuando dirigió a su brigada en una maniobra de flanqueo sorpresiva, el terreno es un factor limitante y al mismo tiempo facilitador. El terreno de la Franja de Gaza, mayoritariamente llana, con las FDI moviéndose a distancias relativamente cortas, planteó menos desafíos para las fuerzas de maniobra. El Líbano es un asunto completamente distinto.
“Juntos nos mantenemos solos”. Este eslogan, adoptado en su momento por un comandante del batallón de paracaidistas de las FDI para su unidad [22] , debe ser una de las lecciones que deben tener en cuenta las unidades que maniobrarán en el Líbano, así como las que todavía están en combate activo en Gaza. El batallón es una unidad autónoma e independiente que no depende de la “brigada madre” y puede actuar por sí sola. El tamaño de la zona y el despliegue de Hezbolá exigen actuar preservando la ayuda mutua entre las fuerzas, asegurándose de operar dentro del principio de utilizar plenamente cada fuerza, empleando al mismo tiempo los componentes de fuego y apoyo que sean posibles. Sin embargo, el batallón debe ser capaz de resolver sus problemas por sí solo, ya que Hezbolá puede desafiar a las FDI de una manera que sus fuerzas, incluso una brigada entera, pueden no proporcionar la ayuda que tanto necesitan.
El mando orientado a misiones es una forma de vida. Durante la guerra en Gaza, las FDI volvieron a adoptar un enfoque de mando orientado a misiones, abandonando el método de microgestión típico de sus años de actividad rutinaria de seguridad. Según este enfoque, el comandante en el campo tiene la libertad de “elegir planes de acción inesperados para completar la misión asignada”, [23] ya que si espera instrucciones, nunca podrá aprovechar oportunidades imprevistas. [24] Para poner en práctica este enfoque, debe crearse una cultura organizacional que facilite la comprensión de la intención del comandante, considerando la tensión entre eso y el enfoque en una tarea particular; confianza mutua basada en capacidades, así como buena comunicación basada en una comprensión compartida de la doctrina de combate, tolerancia a los errores cometidos sin mala intención, una tendencia incorporada a la acción y a mostrar iniciativa, un fuerte vínculo entre autoridad y responsabilidad. [25]
Además, la calidad de una unidad militar se mide por las autoridades y la libertad de operación que se le otorga, así como por las expectativas que se le imponen a los mandos subalternos. Si bien la guerra puede y ha hecho que las FDI opten por un enfoque de mando orientado a la misión incluso cuando no se dan estas características, el alcance y la intensidad de los combates, la necesidad de tomar decisiones oportunas y la incapacidad de los mandos superiores de estar siempre involucrados con cada fuerza y lugar –todos ellos parte natural de la guerra– han obligado a los mandos superiores de las FDI a confiar en sus comandantes de campo y darles libertad de operación. [26] Ellos, a su vez, han demostrado ser dignos de esa confianza. En el Líbano, la magnitud prevista de los combates, las características conocidas del enemigo, el terreno desafiante y otros factores hacen que sea imperativo que los comandantes comprendan dos niveles superiores y un nivel inferior.
El subterfugio es una habilidad fundamental . Cada sistema adversario tiene un centro de gravedad obvio (un área de control, un centro de mando y control, una estructura central, un componente que, si es atacado, desestabiliza la organización del adversario y la desequilibra). En esencia, el subterfugio consiste en analizar al adversario, identificar este centro de gravedad y comprender cómo atacarlo de manera rápida e inesperada. Así fue como operó la brigada de Yair en la Primera Guerra del Líbano; así es como actuó el ejército israelí durante “Espadas de hierro”. Como dijo el general en jefe (res.) Tamir, el sistema del enemigo en la Franja de Gaza ha sido desmantelado como resultado de la integración del intenso esfuerzo de fuego (“el elemento refractario”) –que dañó los túneles momentos antes de que las fuerzas en tierra maniobraran hacia territorio enemigo y negaran a los operativos de Hamás la cobertura del espacio subterráneo– y la maniobra terrestre que persiguió y mató a los operativos de Hamás que se vieron obligados a permanecer sobre el suelo. [27]
La improvisación se basa en la doctrina . Es importante actuar de acuerdo con la doctrina que se refiere al Mando y Control (C&C) y al Equipo de Combate de Brigada (BCT), y por supuesto de acuerdo con el viejo y querido manual azul (que cambia de color con cada edición). [28] La improvisación, cuando se hace bien, se basa en la doctrina (y todo está escrito). Se puede decir que la improvisación es en realidad simplemente adaptar la doctrina a las circunstancias dadas (el adversario, el terreno, nuestra fuerza y, por supuesto, la "H"). Cuando no se hace de esta manera, los resultados suelen ser graves.
Conclusión
Hasta hace poco, los soldados de la 98 División, bajo el mando del general Dan Goldfuss, han estado combatiendo en Khan Yunis. El 7 de octubre, lucharon para impedir que los operativos de Nukhba atacaran a las comunidades israelíes y las bases de las FDI cercanas a la Franja de Gaza. Después, entre diciembre de 2023 y abril de 2024, la división asaltó Khan Yunis, atacó a los terroristas de Hamás y destruyó armamento e infraestructura, participando en una guerra integrada tanto bajo tierra como sobre la superficie. [29]
Al mismo tiempo, debemos prepararnos para la próxima guerra, si llegase a producirse. Esta preparación exige que nos planteemos preguntas difíciles, como, por ejemplo, cuán competentes serían las fuerzas, es decir, las reservas, si las FDI tuvieran tiempo para entrenarlas. ¿Se han entrenado adecuadamente las FDI en los años anteriores a la guerra, de una manera que simule lo suficiente la guerra, cualquiera que sea su forma? ¿Hemos preparado a nuestras fuerzas lo suficientemente bien? Las FDI ya han comenzado a combatir los túneles en Khan Yunis, una decisión que requirió voluntad de asumir riesgos (el dominio subterráneo neutraliza muchas de las ventajas de las FDI en la guerra conjunta), audacia y habilidad profesional, por lo que se evitaron en la medida de lo posible.
Otra cuestión se refiere a la duración de los combates, los patrones de combate y la forma en que operan las FDI. En el pasado, ha habido conversaciones en las FDI sobre la reducción de la duración de la guerra (o al menos, la eliminación del frente interno de la zona de combate). Seis meses después del inicio de la guerra, podemos decir con seguridad que ni esto ni aquello ha sucedido. Esta cuestión requiere pensar en el resto de la guerra desde el punto de vista de la gestión de los depósitos de equipo y el orden de batalla (tanto regular como de reserva), así como en cómo se va a establecer a las FDI en el campo de batalla (ley marcial, establecimiento de una zona de seguridad y otras cuestiones abiertas), ya que Hamás ha cambiado su forma de desplegarse en la Franja de Gaza, pasando a librar una guerra de guerrillas; las FDI también han reducido sus fuerzas y han pasado a realizar operaciones ofensivas en pequeña escala.
La guerra ha cambiado de forma desde que comenzó y ha llegado a su segunda etapa, similar a lo que ocurrió en Judea y Samaria después de la operación “Escudo Defensivo”. Se ha convertido en “la guerra de limpieza de las FDI contra la recuperación de Hamás en áreas que han sido tomadas y abandonadas, a las que la organización terrorista ha regresado, teniéndolas una vez más en su poder”. [30] Las FDI han seguido actuando para combatir esta recuperación. Un ejemplo es la operación “Cirugía Local” (del 18 de marzo al 1 de abril de 2024), durante la cual la 162 División atacó el Hospital Al-Shifa en Gaza. [31]
A nivel de batallón, cada objetivo que se nos encomendó atacar, nos sentamos y lo analizamos para poder actuar no sólo con la fuerza adecuada y en el momento adecuado, sino también de una manera que negara al enemigo cualquier oportunidad de montar una campaña para resistirnos. Debemos asumir que Hezbollah será capaz de montar una, por lo que tampoco hay atajos en este caso. CCVWH (Centro de gravedad, activos críticos, vulnerabilidades, qué decidirá, cómo decidir) ha sido y seguirá siendo el enfoque principal, porque al final del día, hay una misión que cumplir. El terreno, las fuerzas independientes, la familiaridad con la literatura de combate, el mando orientado a la misión (y el liderazgo desde el frente) y el subterfugio son la esencia de las principales lecciones que debemos aprender del libro de Yair -y de la guerra en Gaza- para tener éxito en la guerra en el Líbano.
Este artículo está dedicado a mis hermanos de armas del batallón 697. Los que están vivos y bien, los heridos –que se recuperen pronto– y, sobre todo, los que cayeron en combate: el mayor (en reserva) Moshe Yedidia Leiter, el sargento mayor (en reserva) Yosef Chaim (Yossi) Hershkowitz, el sargento mayor (en reserva) Matan Meir, el sargento mayor (en reserva) Sergey Shmerkin y los dos tripulantes de tanques de la 14.ª Brigada que lucharon con nosotros hombro con hombro y cayeron en combate mientras estaban desplegados con el batallón vecino, el mayor (en reserva) Aryeh Rein y el sargento mayor (en reserva) Nitai Meisels. Que su memoria sea una bendición. Que seamos dignos de su sacrificio.
El autor agradece al MG (res.) Yair Golan, al COL (res.) Boaz Zalmanowicz, al COL Yaron Simsolo, al COL Ido Kass y al LTC (res.) Aviram Ring por sus excelentes comentarios sobre este artículo.
Notas al pie:
[1] Halevi, H. (23 de mayo de 2023). Discurso del Jefe del Estado Mayor en una conferencia en Herzliya, Universidad Reichmann
[2] Ibíd.
[3] Mattis, J. y West, B. (2022). Call Sign: Chaos (versión hebrea), Ministerio de Defensa y Modan, p. 122; en ese momento, las FDI aprendieron bastante de la experiencia de Estados Unidos con la guerra urbana en Irak. Durante la Segunda Intifada, el comandante del 890.º Batallón de Paracaidistas, el teniente coronel Amir Baram, adoptó un dicho inspirado en los comandantes del Cuerpo de Marines de Estados Unidos (probablemente Mattis), como lema del batallón: “Paciencia, dedicación y alguna bala entre los ojos”.
[4] IDF. (7 de noviembre de 2023). Declaración del Comandante del Comando Sur: “Estamos luchando [...] en el corazón de la ciudad de Gaza. En el corazón del terror [...] no nos detendremos [...] hasta que seamos victoriosos”. Sitio de las IDF
[5] El batallón mató, con apoyo de fuego y blindados y en enfrentamiento directo, a aproximadamente 150 terroristas de Hamás, destruyó infraestructura y armamento y cumplió todos los objetivos de una manera nada menos que asombrosa. Un batallón de reserva en su mejor momento. Esto tuvo un costo. Y ese costo fue alto. Durante el combate, cuatro de los soldados del batallón cayeron y aproximadamente sesenta resultaron heridos.
[6] Ortal, E. (febrero de 2024). “La guerra del 7 de octubre y la que le siguió”, Centro Begin-Sadat de Estudios Estratégicos, págs. 6-23
[7] El general Eitan supuestamente dijo originalmente “Kapak shtaim” (קפ"ק 2), un término que se refiere a la segunda y última reunión informativa antes de una operación, durante la cual se realiza la coordinación final entre todas las unidades participantes y los comandantes fortalecen su comprensión del plan del comandante, así como de lo que están planeando las unidades vecinas. Véase: Command and Control During Ground Operations ( Comando y control durante las operaciones terrestres ) (agosto de 2015, versión hebrea). Ground Forces, pág. 137.
[8] Finkel, M. (mayo de 2023). “Coordinación de expectativas: ¿qué es la victoria en la próxima guerra del Líbano y cuál es su precio?”, Dado Center Journal 39, pág. 128
[9] Schiff, Z. y Ya'ari, E. (1985) La guerra de Israel en el Líbano. Touchstone
[10] Kahalni, A. Las alturas del coraje. (1992, Prager [versión hebrea 1975, Schocken])
[11] Tamir, M. (2005). Guerra no declarada (versión hebrea), Maarachot.
[12] Shelah, O. (2015). Atrévete a ganar (versión hebrea), Yedioth Books, pág. 173
[13] En lo personal, este fue el primer libro de memorias de guerra que leí (cuando era niño). Mi padre, Aryeh Perl, un oficial de los paracaidistas que luchó en la brigada y era el comandante adjunto de la compañía médica, se negó a contarme ninguna de sus experiencias. Después de la batalla de Damour, la compañía se dividió: un destacamento, bajo el mando de mi padre, fue puesto bajo el mando del batallón de reconocimiento de la brigada, que estaba comandado por Almog, mientras que el segundo permaneció con el resto de la brigada. Finalmente, papá me contó sobre el desembarco desde el mar; sobre el miedo que sintió cuando fueron alcanzados por fuego de mortero; sobre una comida maravillosa que prepararon en Qabr Chamoun, después de la lucha; sobre cómo corrió en un jeep con otro médico para salvar a un bebé libanés herido (ellos "tomaron el control" de un hospital sin ayuda de nadie y encontraron la infusión adecuada). De cómo echó a dos médicos cuando descubrió que habían saqueado propiedades libanesas. De la fuerza improvisada a la que pertenecía y que tomó el palacio del presidente en Beirut (y la gente les arrojó arroz) y de la final del Mundial que vio en un piso de la ciudad. El resto lo tuve que leer en el libro de Yair.
[14] Shelah, O. (7 de enero de 2011). Una pregunta de peso. Maariv (hebreo)
[15] Almog, D. (junio de 2012). El lugar del comandante en la batalla. Maarachot 443, pág. 29 (hebreo)
[16] Druck, D. (2022). “La batalla combinada y conjunta 2006-2014”, en: El desarrollo de la batalla combinada en las FDI. (Editor: M. Finkel). Maarachot y Moden, pág. 297 (hebreo)
[17] La primera noche sólo entró la mitad del batallón, debido a la justificada preocupación de que no habría edificios adecuados para albergar a todos los hombres. La segunda mitad se reincorporó la noche siguiente.
[18] La compañía era parte del 8108.º Batallón bajo la 679.ª Brigada Blindada de Reserva.
[19] Barnea, N. (16 de febrero de 2024). Bibi, no, no. Yedioth Ahronoth (hebreo)
[20] Almog (junio de 2012), pág. 28
[21] Bronfeld, S. (2022). Desembarco en el estuario de Awali - "¿Qué más puedes pedir de nosotros, patria?". Yesodot 3, pág. 66 (hebreo)
[22] Finkelman, Y. (19 de noviembre de 2008). Informe de la operación "Double Challenge" Batallón de patrulla paracaidista 5135. 35.ª Brigada (hebreo)
[23] Shamir, E. (2014). The Pursuit of Mission Command (La búsqueda del mando de la misión), (versión hebrea), Maarachot y Modan, pág. 19
[24] Ibíd., pág. 51
[25] Ibíd., pág. 41
[26] Tamir (2005), pág. 275
[27] Entrevista con BG (res.) Moshe (Chiko) Tamir, Kfar Daniel, 19 de febrero de 2024
[28] Un manual de bolsillo que consiste en un conjunto de instrucciones, consejos y notas sobre C&C y doctrina de combate entregado al comando subalterno en las FDI.
[29] Goldfuss, D. (13 de marzo de 2024). Declaración del comandante de la 98 División de Paracaidistas. Khan Yunis
[30] Ziv, I. (22 de marzo de 2024). La acción en Shifa fue el disparo inicial de la 'Segunda Guerra de la Espada de Hierro'. N12 (hebreo)
[31] Levy, S. (1 de abril de 2024). Terroristas suicidas y documentación del 7 de octubre: nuevos detalles sobre la operación en Shifa. Mako (hebreo)