Héroe nacional: Cabo Primero (PM) Pedro Alberto Orozco (EA)

EA: Escuela de Suboficiales en salida al campo

Malvinas: La heroicidad y eficiencia de los mecánicos de la FAA

Guerra de la Independencia: La hazaña de los tres sargentos

La hazaña de los tres sargentos en la "Acción de Tambo Nuevo"

El 24 de octubre de 1813 se produce la "Acción de Tambo Nuevo". La Sorpresa de Tambo Nuevo, conocida como "Hazaña de los Tres Sargentos" fue una exitosa acción de caballería llevada a cabo por una partida de Dragones del Ejército del Norte entre el 23 y el 25 de octubre de 1813, en el curso de la Segunda expedición auxiliadora al Alto Perú durante la guerra de la Independencia Argentina. Los jinetes incursionaron en primer lugar el cuartel general del coronel realista Saturnino Castro en Yocalla, para luego atacar el puesto avanzado de Tambo Nuevo. Mientras reorganizaba sus fuerzas en Macha, Belgrano ordenó a sus mejores oficiales diversas tareas de reconocimiento del campamento realista. En la noche del 23 al 24, La Madrid y sus hombres escalaron una cuesta detrás de la posta de Tambo Nuevo. A la cabeza iban tres soldados como exploración avanzada. Ellos fueron los primeros en llegar a la posición realista. Allí se toparon con un rancho de adobe donde pastaban 50 caballos, mientras que otro rancho estaba custodiado por un centinela. Entre los tres dominaron al custodio y penetraron en el edificio, donde sorprendieron a otros diez hombres durmiendo. Los once fueron tomados prisioneros, aunque más tarde uno de ellos -un sargento- logró escabullirse y dar la alarma. El resto de la sorprendida compañía, pensando que estaban siendo atacados por fuerzas superiores, permanecieron dentro de su refugio, a la vez que intercambiaban disparos con los atacantes. Al amanecer, La Madrid inició el regreso a Macha con los 10 prisioneros y las armas capturadas. Los tres soldados fueron ascendidos a sargentos por Belgrano, con el título honorífico de Sargentos de Tambo Nuevo. Como consecuencia de esta acción, los soldados Gómez, Albarracín y Salazar fueron ascendidos a sargentos, conociéndoselos en adelante como “los sargentos de Tambo Nuevo”. También el general Belgrano les obsequió con los mejores caballos que tenía, especialmente a Gómez, a quien le regaló un hermosísimo caballo blanco.

Poco tiempo después, el sargento Mariano Gómez ofreció al general Belgrano, “traerle los mejores caballos o mulas del ejército enemigo”. La Madrid relata también este episodio en sus Memorias: “La noche los favoreció porque se puso muy nebulosa, pues al rayar el siguiente día se presentó Gómez al general con sus dos compañeros (los sargentos de Tambo Nuevo, Albarracín y Salazar) y le entregó once hermosas mulas de jefes y oficiales que logró sacar del campamento enemigo, cortando con sus cuchillos los lazos en que estaban amarradas a las estacas de las tiendas, mientras sus compañeros velaban montados y teniéndole su caballo; para comprobante de esa verdad traían atadas todas ellas al pescuezo pedazos de lazos. Al salir con ellas fueron sentidos por un centinela y perseguidos, sufriendo una descarga al pasar descendiendo la cuesta por cerca de la guardia, y cuyos tiros se sintieron en nuestro campo; pero ellos se salvaron con su presa y el general les regaló once onzas de oro”. El Sargento Gómez, tucumano, murió fusilado por los realistas en Humahuaca en 1814; el Sargento Salazar murió en combate ese mismo año y el Sargento Albarracín murió en 1840, con el grado de Comandante de milicias, ambos eran cordobeses . Una calle de Buenos Aires los recuerda con el nombre de Tres Sargentos.

FAA: Historia paranormal en la fuerza

Malvinas: El suboficial Manuel Medina anula una ametralladora británica con un Instalaza

Durante el impetuoso contraataque en Monte Longdon que realizó en la madrugada del 12 de Junio el teniente Castañeda, un nido de ametralladora detuvo con su fuego intenso el avance de la Sección. Pero ante una orden de su jefe, el suboficial Manuel Medina trajo un Instalaza M65 de 88.9mm, y aniquiló con el la posición británica. Lo hizo aún estando herido. Casi 40 años después, este cuadro del Regimiento 7 rememora el episodio.

Malvinas: Fuego contra fuego en Monte Longdon

El suboficial Daniel Arribas aporta su visión del contraataque del teniente Castañeda, en el cual participó junto con otros 45 valientes. También expone los factores que convirtieron a esa 1ra Sección de la Compañía C del Regimiento 7, en un puño de hierro que estuvo a punto de desalojar a los británicos de la cresta del Monte Longdon.

EA: El primer paso de los suboficiales

Monte Tumbledown: El relato del cabo Walter Pintos

EA: Aspirantes en el curso de artillería disparan CITER de 155 mm

Educación militar: Volviendo a hacer leer a los militares

Reformulación del rigor para las universidades de servicios para personas mayores

Megan J. Hennessey  || War on the Rocks
Serie especial: Educando la fuerza
Escuela de Guerra del Ejército



En 2004, el mayor general James Mattis escribió que encontraba consuelo y orientación profesional en su incondicional hábito de leer. "No me da todas las respuestas", escribió, "pero ilumina lo que a menudo es un camino oscuro por delante". Mattis continuó explicando el poder y la ventaja militar que se puede obtener al usar la lectura para informar las ágiles heurísticas de los oficiales, frente al peligro en los procesos de pensamiento reglamentados que no pueden florecer en entornos adaptativos. Describe profundizar en los libros y cómo la lectura puede ser una herramienta de coaching. Lo que no hace es sugerir que la lectura sea algo más que su propia recompensa inherente cuando se trata de la educación y el desarrollo de un oficial individual, y ciertamente no prescribe una carga de lectura para los líderes militares. En mi rol profesional como metodólogo educativo en la Escuela de Guerra del Ejército de los EE. UU., he visto que a medida que las universidades de servicios superiores buscan operar en una cultura de evaluación fomentada por los requisitos de acreditación y la responsabilidad, la carga de lectura se ha convertido mecánicamente en el proxy de una métrica de rigor que se pueden asignar y cuantificar fácilmente.

Los profesores y administradores de la Escuela de Guerra del Ejército de EE. UU. se preguntan constantemente: "¿Es nuestro plan de estudios lo suficientemente riguroso?" El debate sobre las definiciones y calificaciones del rigor en la educación militar profesional no es nuevo, como lo exploraron Nicholas Murray, miembro de la facultad de la Escuela de Guerra Naval de los Estados Unidos y, en respuesta, James Joyner de la Escuela de Comando y Estado Mayor del Cuerpo de Marines. Los académicos y profesionales han examinado este tema en lo que respecta a la educación militar profesional tanto para alistados como para oficiales, incluida la educación de nivel intermedio y las universidades de servicio superior. Haciendo eco de la lógica del general Raymond Odierno para fundar la Universidad del Ejército como una forma de intensificar el rigor (pdf), el Jefe de Estado Mayor del Ejército, el general Mark Milley, ha asociado repetidamente la preparación operativa con el rigor en el entrenamiento y la educación militar profesional y ha abogado por un mayor rigor en la “educación de líderes y sistemas de desarrollo ". El "Informe Skelton" de 1989 es a menudo el marco para estas discusiones sobre el rigor y su aplicación en los modelos de aprendizaje militar, y el informe sinónimo de rigor en la educación militar profesional como "(1) un plan de estudios desafiante, (2) responsabilidad de los estudiantes para dominarlo, y (3) estándares establecidos contra los cuales se mide el desempeño de los estudiantes ”.

Los esfuerzos de las instituciones de educación militar profesional para operar dentro de este marco y definir y medir el rigor de una manera observable han tenido resultados mixtos. Sin embargo, Milley ha insistido en repetidas ocasiones en que la lectura es una responsabilidad profesional y, por lo tanto, la presión sobre los líderes escolares de todo el Ejército para aumentar el recuento de páginas semanales de las lecturas requeridas por los estudiantes proviene del jefe de estado mayor del Ejército. De manera relacionada, Command and General Staff College ahora ofrece cursos de lectura rápida como remediación para los estudiantes que obtienen puntajes por debajo de cierto umbral en su índice de lectura entrante, vocabulario y diagnóstico de comprensión. El Command and General Staff College utiliza la prueba de lectura Nelson-Denny para este diagnóstico, una prueba estandarizada que originalmente estaba dirigida a audiencias de estudiantes de secundaria y de pregrado. El Army War College también puso a prueba la prueba este año académico. Si bien la prueba ha sido normada externamente para su validez y confiabilidad, los datos normativos basados ​​en la edad se correlacionan con los examinados de 14 a 24 años. Esto, obviamente, no refleja el rango de edad de los estudiantes de Command and General Staff College o la Escuela de Guerra del Ejército. Si bien los datos normativos basados ​​en calificaciones también están disponibles, son irrelevantes para los estudiantes en el nivel universitario de servicio superior. Algunos estudiantes universitarios de servicio superior llegan al comienzo del año académico ya habiendo obtenido múltiples maestrías y, en algunos casos, doctorados. Como tal, no existe un grado educativo homogéneo incluso dentro de su propio grupo de pares. Sin datos normativos confiables para la población universitaria de servicio superior, el valor de la prueba es cuestionable. Comparar los resultados de la prueba Nelson-Denny del Army War College con los del Command and General Staff College también es empíricamente irresponsable, ya que sabemos que las diferencias de edad contribuyen a la variación de la capacidad de percepción durante la lectura (que afecta la tasa de lectura) y, tal vez como era de esperar, la degeneración ocular en Pruebas cronometradas de razonamiento espacial y no espacial.

Incluso si las instituciones de educación militar profesional pudieran administrar una prueba psicométricamente válida y estandarizada de la tasa de lectura (e implementar el entrenamiento de recuperación asociado) para mantenerse al día con el aumento propuesto de la carga de lectura, usar la carga de lectura como una métrica de rigor sigue siendo imprudente. De hecho, la revista New Directions for Higher Education dedicó recientemente un número especial a este tema. El editor de la revista Corbin Campbell y los coautores Deniece Dortch y Brian Burt lo expresaron mejor: si anclamos nuestra definición de rigor en la carga de lectura sin prestar la debida diligencia a un mayor tiempo para la reflexión, el análisis y la colaboración, enviamos el mensaje de que priorizamos el consumo de información como algo fundamental para la experiencia del estudiante. , versus producir, interpretar y, cuando sea apropiado, actuar sobre la base de la información. Un modelo de rigor de carga de lectura también pone en desventaja a diversos segmentos de la población estudiantil y perpetúa una brecha de rendimiento. Dejando a un lado la competencia cognitiva, aumentar las demandas curriculares de los estudiantes y asumir que todos tienen las mismas demandas de tiempo, igual acceso a los recursos y las mismas responsabilidades fuera del aula es similar al argumento de Sheryl Sandberg de que las mujeres pueden superar las barreras externas a la movilidad ascendente simplemente inclinándose en.

Una comprensión mejor y más útil del rigor no se centrará en aumentar los insumos, como la carga de lectura o incluso las horas de contacto, sino en perfeccionar el entorno de aprendizaje militar para apoyar el aprendizaje basado en la investigación y permitir, como sugirió el general Mattis hace años, una oportunidad. leer y pensar profundamente. El Army War College está dando pasos en la dirección correcta con sus Proyectos de Investigación Integrados basados ​​en equipos, y Celestino Pérez defiende con razón la investigación basada en el desempeño en la sala de seminarios. Pérez y yo estamos implementando actualmente un piloto final de aprendizaje basado en problemas, en el que los estudiantes trabajan en grupos para resolver un problema contemporáneo antes de informar sus hallazgos a una audiencia auténtica de líderes senior. El piloto brinda a los profesores la oportunidad no solo de observar la dinámica de grupos pequeños en contextos de investigación y toma de decisiones en el aula, sino también de alentar a los estudiantes a traducir sus conocimientos de estrategia en productos reales y utilizables para los responsables de la formulación de políticas.

Pilotos como este ayudan a argumentar que, para fines estratégicos, la educación militar profesional debe abarcar tanto la política basada en habilidades expresada en el informe de la Comisión Spellings de 2006, Trazando el futuro de la educación superior de EE. UU. en la Comisión Truman de Educación Superior de 1947. Combinar ambos enfoques permite el desarrollo profesional y personal de los estudiantes que pueden enseñar a otros y participar en una sociedad global a través del empleo de habilidades del siglo XXI. De hecho, para mejorar el rigor en la educación militar profesional, el profesorado debería incorporar activamente la enseñanza a otros como una medida pedagógica del desempeño y el logro de los resultados del aprendizaje. Este es un enfoque de aprendizaje relacional (versus transaccional) que se puede perfeccionar a través del diseño de un plan de estudios basado en la investigación que incluye preguntas guiadas, aprendizaje basado en problemas y proyectos, y materiales de curso multimodales y con propósito.

¿Cuánto cuesta? Hora. La reflexión crítica, el análisis, el discurso y el desempeño requieren el tiempo de los estudiantes tanto dentro como fuera del aula. Este es un tiempo que puede que no se dedique a leer un mayor número de páginas por lección o por curso, pero, no obstante, debe tenerse en cuenta en los requisitos curriculares y protegerse de la sobreprogramación por parte de profesores y administradores. Este encuadre de rigor también requiere una preparación seria por parte del profesorado, que debe asumir el papel de, simultáneamente, facilitadores y disruptores, y que debe, junto con la institución, valorar la evaluación formativa tanto como, si no más, que la sumativa. evaluación. Algunas escuelas de la comunidad de inteligencia ya están liderando el camino para fomentar entornos de aprendizaje transformadores que apelan a la motivación interna de los estudiantes y fomentan el aprendizaje entre pares y las comunidades de práctica. Si se va a medir el rigor a nivel universitario de servicio superior, que se mida por estas y otras oportunidades similares, no por entradas estáticas y bien intencionadas pero desalineadas de la carga de lectura. De manera similar, que el rigor se mida tanto por la preparación del profesorado como por la de los estudiantes, ya que ambos son catalizadores iguales para el aprendizaje en la sala de seminarios y más allá.

Ejército Argentino: Fotos Históricas (1/2)

Soldados de la Patria 1848-1927

El Patriota Argentino


Banda del CMN Ca 1912


Dos oficiales descansan durante el desarrollo de unas maniobras, Ca 1925


Curiosos inventos del pujante ejército de principios del s. XX. Carpa individual


Ejercicios de equitación de oficiales en la Escuela de Caballería, Ca 1906


Campaña al Desierto, Puesto de Telegrafía, Ca 1880


Batallón de Rifleros creado con estudiantes durante la Revolución de 1890


Formación del RC 8, Escolta Presidencial, Ca 1908


Semper Fidelis. Instruyendo a un perro estafeta, Ca 1925


Clase de Suboficiales en la Escuela del Cuartel, Ca 1905


Ciclistas Archivistas, Ca 1913


Carro transporte de heridos, maniobras de 1925. Sierra de los Cóndores. Córdoba



Encuentro con indígenas. Manuel Ruibal, con poncho pampa, se encuentra a orillas del Ao. Pichi Malal, con grupo de indiecitos, Ca 1882


El comandante Ruibal y el Regimiento 11 de Caballería de Línea, Ca 1883


Campaña del Desierto, una formación en el páramo, de efectivos de lanceros de caballería, Ca 1879



Campaña al Desierto. Comisión exploradora acampando en Codihue, Ca 1882


Campaña al Chaco. Tropas al mando del Cte Astorga, entregan pilchas y lanzas a indígenas lugareños, Ca 1895


Campaña al Chaco. Tropas al mando del Cte Astorga, entregan pilchas y lanzas a indígenas lugareños, Ca 1895


Campaña al Chaco, grupo de oficiales y un niño, Ca 1890


Cadetes del CMN ejercitándose en los antiguos cuarteles de Palermo de San Benito, Ca 1900


Bartolomé Mitre, Emilio Mitre y los hijos del primero durante la Guerra de la Triple Alianza



Actividades de orden interno en el vivac. Campaña al Desierto, Ca 1890


Campaña al Desierto. Cacique Villamain, capitanejos e indios de pelea, Ca. 1882


Corte de cabello en el campo. Campaña al Desierto, Ca. 1883


Campaña al Desierto, campamento de las Mujeres, Ca. 1880.


Campaña al desierto. Campamento de dos reporteros gráficos que acompañaban a las tropas en marcha, Ca. 1884


Campaña al Desierto, Preparando el rancho, Ca. 1885



Campaña al Desierto, Plaza de Artillería liviana, Ca. 1880.


Campaña al desierto, custodia a las soldaderas en un campamento, Ca. 1880.


Preparando el rancho durante actividades de campaña, Ca. 1890.

SGM: La dirección de tropas en el campo

Ejército alemán - Comandantes jóvenes

Weapons and Warfare



Esta imagen muestra lo que parece ser el destacamento de comando de un pelotón de infantería alemana. En el primer plano, a la izquierda del operador de radio, se sienta el Zugführer o el comandante de pelotón. Las correas de sus hombros están oscurecidas, pero se puede suponer que es un Oberleutnant o un Leutnant. Su segundo al mando, un Oberfeldwebel (Sargento Maestro), se puede ver sentado en una caja de municiones en el centro, mientras que uno de sus líderes de escuadrón (un Unteroffizier, o Sargento - usando una Cruz de Hierro) se sienta en el borde de la trinchera fumando Un cigarrillo y tomando notas. Desde las subfusiles ametralladoras PPSh-41 capturadas en la zona, se puede suponer que estos hombres están en algún lugar del frente oriental.

Lejos de ser autómatas, los oficiales subalternos alemanes fueron entrenados para adaptarse al enemigo y al terreno sobre el que realizaban las operaciones. Eran el cemento que mantenía unido al ejército alemán y lo mantenía combatiendo.

En las murallas exteriores del Tercer Reich en los últimos días de la guerra, la carga de mantener unidos los restos maltratados del ejército cayó sobre los hombros de una pequeña banda de coroneles y comandantes veteranos. Cuando las divisiones fueron diezmadas una y otra vez por la masiva potencia de fuego aliada o traspasadas por las hordas de tanques soviéticos, pequeños grupos de soldados alemanes dirigidos por determinados comandantes formaron grupos de batalla ad hoc para tratar de cerrar la brecha en la línea del frente.

El cuerpo de oficiales subalternos del ejército alemán, es decir, entre el rango de Oberst (coronel) y Leutnant (2º teniente), era la columna vertebral de la máquina de guerra de Hitler, y era el vínculo vital entre el Führer, el alto mando de la Wehrmacht y los soldados ordinarios. . Fue en gran parte debido a los oficiales subalternos que el ejército de Hitler siguió luchando a pesar de las abrumadoras probabilidades que enfrentaba.

A lo largo de la guerra, el ejército alemán estaba dispuesto a no diluir a sus cuerpos de oficiales promoviendo directamente a oficiales no comisionados (NCO) de las filas, aunque en condiciones extremas se produjeron promociones de campo. Todos los oficiales potenciales sirvieron primero en los rangos antes de ser seleccionados para la capacitación de oficiales antes de que se les otorgue la designación de "oficial aspirante". La calificación educativa básica se estableció en un nivel alto, lo que significa que muchos suboficiales no pudieron avanzar al cuerpo de oficiales. Los oficiales potenciales que fueron seleccionados durante su entrenamiento básico de reclutamiento tenían que haber pasado el examen de ingreso a la universidad, pero los oficiales potenciales más altos estaban exentos de este requisito. Después de servir varios meses en una unidad bajo supervisión, el oficial aspirante sería enviado a la Escuela de Capacitación de Oficiales en Doberitz, cerca de Berlín, para un curso de capacitación de seis meses para oficiales básicos. La mayoría de los oficiales comisionados antes del inicio de la guerra eran reclutas, que fueron liberados para regresar a la vida civil después de sus dos años de servicio nacional.

En los primeros años de la guerra, la mayoría de los coroneles y mayores habían sido soldados profesionales en el antiguo Reichswehr. Eran los últimos de la vieja guardia, y muchos eran aristócratas o los hijos de familias militares de carrera. La rápida expansión del ejército y la primera ola de bajas pesadas en Rusia y África en 1941–42 significaron que, cuando Alemania se vio obligada a la defensiva después de Stalingrado y Kursk en 1943, estos hombres eran líderes en divisiones o sirvieron como oficiales de alto rango. -nivel de sedes. Cuando se alzaron al mando, sus lugares fueron ocupados por hombres que habían ascendido en las filas para ahora liderar batallones y regimientos de primera línea.

Por lo tanto, la carga del liderazgo recayó en los hombres que habían sido comisionados como tenientes jóvenes en los primeros años del ascenso de Hitler al poder y luego progresaron a través de la capacitación de oficiales durante los años treinta. Esta infusión de oficiales de reserva después de 1943 transformó el cuerpo de oficiales del ejército alemán de una fuerza profesional en tiempos de paz en una que reflejaba a la sociedad alemana en su conjunto. Los oficiales de reserva eran casi todos de acciones de clase media baja, o clases profesionales con educación universitaria. El control nazi del sistema educativo alemán en la década de 1930 significó que esta generación de oficiales estaba casi totalmente adoctrinada con la ideología racista del Führer. En algunas divisiones, esto significaba que más de una cuarta parte de todos los oficiales eran miembros del Partido Nazi.

Comando de la misión

Un factor importante que contribuyó al éxito en el campo de batalla del ejército alemán fue el hecho de que su cuerpo de oficiales fue entrenado en lo que ahora se conoce como Análisis de Misión o Auftragstaktik. Los oficiales alemanes de todos los rangos fueron entrenados para poder luchar sin órdenes detalladas, para conformarse con una breve declaración de las intenciones de sus comandantes. El comandante le dijo a sus subordinados lo que quería lograr, no cómo hacerlo. Se esperaba que los oficiales subordinados pudieran pensar de pie y adaptar sus órdenes breves para cumplir con los requisitos de la situación en el terreno.

Las técnicas alemanas de Auftragstaktik diferían fundamentalmente de los procedimientos de comando más rígidos adoptados por los Aliados. Este último se basó en lo que los alemanes llamaron Befehlstaktik, o dirección detallada de todas las tropas. Las diferencias en los procedimientos de comando fueron en gran parte responsables de la capacidad de los alemanes para recuperarse del desastre una y otra vez.

Después de 1943, las fuerzas aliadas rompieron con regularidad las líneas alemanas en ataques masivos de piezas de artillería que involucraban enormes descargas de artillería y apoyo aéreo. Estas fueron operaciones coreografiadas estrechamente y los subordinados menores tuvieron poca libertad de acción. Sin embargo, estos ataques invariablemente se atascaron o desviaron. Los comandantes aliados a menudo mostraban poca iniciativa. Simplemente esperaron nuevas órdenes, refuerzos o nuevos suministros, dejando a las debilitadas tropas atacantes vulnerables al contraataque.

Este fue el punto en el que la doctrina del mando alemán entró en su propio. Le dio al comandante en el terreno la libertad de acción para hacer lo que fuera necesario para detener el ataque, sin hacer referencia a un comando superior. En muchos casos, por supuesto, tal referencia hacia arriba era en realidad imposible, porque los bombardeos de artillería o los ataques aéreos habían cortado las comunicaciones con los cuarteles más altos.

Para la ejecución de Auftragstaktik, los procedimientos de comando requerían comandantes altamente entrenados, experimentados y confiados. En este momento, la capacitación de los oficiales del centro de Alemania era el concepto de que el comandante aspirante debería estar capacitado para asumir el cargo de su superior inmediato. Así que los comandantes de la compañía tenían que estar listos para tomar el mando de su batallón si su comandante estaba incapacitado. Del mismo modo, los líderes del pelotón tenían que estar preparados para tomar el mando del comandante de su compañía si era asesinado o herido.

Los períodos de trabajo en los puestos de personal luego prepararon a los oficiales para comandar un grupo de batalla de armas combinadas o Kampfgruppe. A través de la capacitación del personal y las maniobras, se desarrolló una comprensión práctica de cómo la infantería, los tanques, los cañones antitanques, la artillería, los morteros, los ingenieros de combate y la aviación podrían funcionar juntos. Los cursos de capacitación comenzaron con instrucciones sobre las capacidades de las diferentes armas y equipos que se encuentran en el Ejército de Alemania, luego avanzaron a ejercicios de entrenamiento sin tropas donde a los estudiantes se les dieron problemas tácticos para resolver, y caminaron a tierra con instructores que discutían la mejor solución. Los estudiantes luego se graduaron a ejercicios de campo a gran escala con tropas de demostración. En estos ejercicios, los estudiantes fueron intercambiados entre las citas de comando para darles la experiencia de trabajar con diferentes armas y equipos.

El concepto de Kampfgruppe fue tan exitoso para los alemanes porque surgió de una doctrina de combate de todos los brazos, centrada en la idea de unidad de mando, o Einheit. El ejército alemán hacía tiempo que había abandonado la idea de unidades de combate de un solo servicio. Cada cuerpo, división, regimiento y batallón contenía diferentes tipos de armas y subunidades. En el campo de batalla, era habitual que se produjeran más combinaciones de armas y tipos de unidades, ya que los Kampfgruppen se formaron para misiones específicas y luego se disolvieron cuando se completaron. En los ejércitos aliados y soviéticos, la formación de unidades de todos los brazos se veía frustrada constantemente por los argumentos sobre las relaciones de mando, como los comandantes de tanques que no querían estar bajo las órdenes de la infantería. En el ejército alemán, el papel del comandante Kampfgruppe fue claro: él era el jefe, y punto.

Había procedimientos bien practicados para establecer Kampfgruppen y transferirles el mando de las subunidades. Era habitual construir un Kampfgruppe alrededor de un batallón o sede del regimiento para garantizar que todas las capacidades de comunicación y planificación necesarias estuvieran disponibles para el comandante de Kampfgruppe. Si bien un Kampfgruppe específico podría centrarse en un batallón o regimiento específico, era habitual que una variedad de subunidades de apoyo se lanzaran al bote para redondear sus capacidades de combate. Estos generalmente incluían ingenieros de combate, unidades de comunicaciones, cañones antitanques, cañones de asalto, apoyo médico, unidades logísticas con municiones y suministros de combate adicionales, tropas de reconocimiento, policía militar para control de tráfico, especialistas en inteligencia, morteros pesados, lanzamisiles, personal de planificación de artillería y observadores Los últimos fueron de particular importancia porque determinaron el nivel de soporte de fuego disponible para una operación específica.

Los comandantes de batallón y compañía alemanes más exitosos usualmente tenían entre 20 y 30 años. Motivaron a sus hombres al liderar desde el frente, compartiendo las privaciones de sus tropas de primera línea. Ejemplos de estos hombres incluyen al Dr. Franz Bake, quien alcanzó la fama como comandante de los tanques Kampfgruppe of Panther que lideraron el intento de rescate de abrir una ruta hacia el bolsillo de Korsun-Cherkassy en febrero de 1944. También tuvieron que convencer a sus tropas de que tenía sus intereses en el corazón y no iban a desperdiciar sus vidas en operaciones estúpidas o infructuosas. Pero en las condiciones extremas en el Frente Oriental, los comandantes también tenían que actuar sin piedad para mantener la disciplina. El punto en el que las unidades se rompían bajo presión era difícil de juzgar, pero si el pánico se iba a reducir, a veces los vacilantes debían ser tratados con dureza. Este fue particularmente el caso cuando las unidades estaban en peligro de ser rodeadas. Después de Stalingrado en 1943, los soldados alemanes ordinarios tenían mucho miedo de ser atrapados en los bolsillos, o Kessels, y las unidades ocasionalmente colapsaban cuando las tropas soviéticas se pusieron detrás de ellos. Este síntoma se conoció como "estrés de Kessel", y los alemanes pensaron que debía tratarse con cuidado si los comandantes mantenían sus unidades luchando para darles la oportunidad de estallar o lanzar un contraataque contra el enemigo.

Aunque las deserciones eran raras, especialmente en Rusia, donde la población local era casi universalmente hostil a los alemanes, a los oficiales se les pedía regularmente que tomaran medidas severas contra la mala disciplina. Los campos de combate de campo eran cada vez más comunes a medida que avanzaba la guerra. Los oficiales subalternos estaban facultados para disparar a la vista a los soldados que se movían ante el enemigo o eran vistos cruzando las líneas enemigas. Sin embargo, al final, mantener la lucha de las tropas era una tarea cada vez más difícil, ya que la fe del soldado común en el Führer comenzó a vacilar.

EA: La élite del Ejército entre 1962-73

La élite del Ejército argentino (1962-1973)

por Daniel Mazzei | Cuadernos de Marte

Resumen: La “Revolución Libertadora” marca un corte abrupto en la historia institucional del Ejército argentino. Las purgas masivas de oficiales peronistas y la reincorporación de oficiales antiperonistas en 1955-56 provocaron un efecto disruptivo en el escalafón del Ejército. La sangría de recursos continuó durante los años siguientes en las luchas facciosas del campo antiperonista y culminó en los conflictos internos de septiembre de 1962 y abril de 1963. El triunfo de la llamada facción azul significó el comienzo de una larga década de relativa estabilidad, en la que la institución estuvo bajo el control de oficiales de la facción triunfadora. El artículo se propone, en base a información biográfica (edad, origen geográfico, etc.) y profesional (arma, especialidad, promoción), trazar un perfil de los generales que conformaron la élite del Ejército, durante la etapa de predominio de los oficiales de la facción azul, entre septiembre de 1962 y mayo de 1973.

La élite del Ejército Argentino (1962-1973) 

En 1964, José Luis de Imaz publicó el libro Los que mandan2, su trabajo más destacado, en el que analizaba –siguiendo el camino trazado por C. Wright Mills3– a las élites del poder en Argentina. De Imaz dedicó dos capí- tulos a analizar la estructura social y profesional de las Fuerzas Armadas. Ha transcurrido casi medio siglo y no hay trabajos que hayan profundizado el estudio de las élites militares argentinas. Este trabajo se propone comenzar a llenar ese vacío historiográfico trazando un perfil socio-profesional de un sector de las Fuerzas Armadas (el Ejército) a lo largo de poco más de una década. El período que analizaré corresponde a una etapa de la historia institucional del Ejército argentino, que comienza en 1962 con el triunfo de la facción conocida como azul, y finaliza en mayo de 1973 con el triunfo del Frente Justicialista de Liberación, que realiza una profunda depuración del Alto Mando del Ejército. Para este estudio socio-profesional del Ejército argentino tomaré en cuenta las quince promociones del Colegio Militar de la Nación (de la 60 a la 74) a las que pertenecían los oficiales que alcanzaron los grados de general de brigada y/o general de división entre diciembre de 1962 y diciembre de 1972. 4 Un total 2.054 subtenientes que egresaron del Colegio Militar entre 1934 y 1947. Algunos de estos jóvenes oficiales abandonaron tempranamente el Ejército para incorporarse a la Infantería de Marina. 5 Muchos otros ingresaron a la Aeronáutica, creada en 1944 como tercera fuerza armada, independiente del Ejército. Esto último significó la baja de quienes pertenecían al arma de Aviación y de varias decenas de oficiales que habían egresado originalmente de las otras armas y habían solicitado su pase a ella. 6

Si tomamos en cuenta las quince promociones incluidas en esta muestra, se alejaron de los cuadros del Ejército 279 oficiales subalternos. De esta forma, con las cifras corregidas, permanecieron en la fuerza 1775 oficiales. Ellos serán la base de nuestro estudio.

1. El perfil socio-profesional de la élite del Ejército

En el Ejército argentino luego del egreso del Colegio Militar de la Nación, y de no mediar inconvenientes, los ascensos se producían de manera casi automática en los grados inferiores. Los integrantes de una misma promoción ascienden juntos al grado inmediato superior en forma rutinaria al menos hasta teniente coronel. 7A diferencia de otros Ejércitos del mundo el “desgranamiento” ocurre fundamentalmente a partir del ascenso a coronel. 8 A esa altura de la carrera las exigencias aumentan y se producen importantes porcentajes de eliminación. 9 Para acceder al generalato la selección es mucho más rigurosa y son los propios generales, integrantes de las Juntas de Calificaciones, los que deciden quienes se convertirán en sus pares. 10 Las Juntas Superiores de Calificación realizan una evaluación “objetiva” y otra “conceptual” a partir de procedimientos informales como la estima que un oficial tiene entre sus pares (“prestigio”). En muchas oportunidades, más que los méritos profesionales juegan las lealtades personales, las solidaridades por arma o promoción, e incluso factores externos como la situación familiar irregular, o los “méritos revolucionarios”. 11 Para poder medir el impacto de este proceso de selección debemos considerar que, durante el decenio analizado, algo más de un 40% de los oficiales alcanzó el grado de coronel, y sólo uno de cada cuatro de ellos ascendió a general. Este reducido grupo de oficiales superiores constituyen la élitedel Ejército. 12

¿Qué característica tenía esa éliteque condujo al Ejército por algo más de una década? Para responder a esta pregunta, y establecer las tendencias prevalecientes dentro de ese grupo de generales, analizaremos una serie de variables independientes que nos permitan trazar el perfil socioprofesional del mismo.

Las armas: infantería versus caballería

Durante su primer año en el Colegio Militar todos los cadetes se incorporaban a las compañías de Infantería. Al comenzar el segundo año los mejores alumnos podían elegir a que arma querían pertenecer. Este privilegio también se les concedía a los hijos de militares que optaran por seguir la misma especialidad que su padre. El resto se distribuía por sorteo.

En nuestra muestra los subtenientes de infantería representaban casi el 40% de los egresados del Colegio Militar, en tanto los subtenientes de caballería alcanzaban el 24,2%. 13 Pero si tomamos en cuenta a los oficiales de esas mismas promociones que alcanzaron el grado de general de brigada advertimos una mayor paridad entre los porcentajes de la infantería (31,1%) y la caballería (30,3%).  En el grado de general de división la superioridad de los oficiales provenientes de la caballería es ampliamente superior (46,5%) que la de los de infantería y artillería (20,9% cada uno).

Las cifras son aún más elocuentes si tomamos en cuenta la cima de la pirámide del Ejército: los cuatro Comandantes en Jefe del período 1962-1973 pertenecieron al arma de caballería.

¿Cómo se explica esta abrupta caída en los porcentajes de oficiales de infantería entre el comienzo y el final de su carrera militar? Para responder a esta pregunta hay que remitirse, en primer lugar, a la situación política del Ejército entre 1955 y 1963. Además, si bien la rivalidad entre infantería y caballería es tan antigua como el Ejército mismo, durante la primera presidencia del general Perón alcanzó niveles superiores a los conocidos hasta entonces. La caballería había sido siempre el reducto aristocrático del Ejército, caracterizado por un alto espíritu de cuerpo logrado a partir del desarrollo de actividades hípicas, como la equitación o el polo. Si bien no hay estudios empíricos que muestren diferencias de clase en el origen de los oficiales de caballería con respecto a los de las otras armas, es entre los jinetes donde aparecen con más frecuencia apellidos de la burguesía pampeana junto a otros de origen patricio que se remontan a los tiempos de la Guerra de la Independencia (Laprida, Álzaga, Sánchez de Bustamante, González Balcarce, etc.). 14

Fue entre estos oficiales de caballería, donde se produjo el principal foco de resistencia al gobierno del general Perón.15 Esto quedó en evidencia en 1951 cuando, tras el fracaso del intento revolucionario del general Benjamín Menéndez, fueron dados de baja casi un centenar de oficiales del Ejército y la Aeronáutica. La mayoría de los implicados en la conspiración habían sido reclutados en los cursos de la Escuela Superior de Guerra y la Escuela de Caballería de Campo de Mayo. De los 82 jefes y oficiales subalternos (desde mayores hasta subtenientes) que vieron interrumpidas sus carreras, 62 (76,5%) eran oficiales de caballería, y tan sólo cuatro pertenecían a la infantería (4,9%).     

              

El derrocamiento de Perón, en septiembre de 1955, significó un nuevo cimbronazo para los cuadros del Ejército. En noviembre de ese año, 180 oficiales antiperonistas fueron reincorporados automáticamente “por méritos revolucionarios”, ascendidos y repuestos en el escalafón en el orden que tenían al ser retirados. De ellos, 66 alcanzarían el grado de general. 16

Paralelamente, los antiperonistas iniciaron su revancha. Antes de fin de año fueron retirados el 87% de los generales en actividad, así como los oficiales más cercanos al entorno presidencial. En febrero y marzo de 1956, las Juntas de Calificaciones establecieron el retiro obligatorio de cientos de oficiales y suboficiales acusados de ser peronistas. Muchos otros vieron truncadas sus carreras al no ser considerados para el ascenso. La eliminación de jefes de probada capacidad, permitió que esas vacantes fueran ocupadas por otros oficiales desactualizados o, en algunos casos, menos capacitados, provocando un efecto disruptivo en el escalafón del Ejército.

Fueron pasados a retiro obligatorio unos 500 oficiales del Ejército.  A los efectos de este análisis consideraremos únicamente a aquellos que pertenecían a las promociones 60 a 74 y fueron incluidos en los decretos masivos de retiro obligatorio promulgados en febrero de 1956, y a los amnistiados y/o ascendidos con retroactividad durante el tercer gobierno peronista (1973-1976). Un 53% de los afectados pertenecían al arma de Infantería, el 21,7% a la caballería y el 15,6% a la artillería.

Una segunda depuración masiva de oficiales de infantería se produjo tras las luchas facciosas por el control institucional que culminaron con los enfrentamientos entre azules y colorados (1962-1963). En esas circunstan cias pasaron a retiro obligatorio cientos de oficiales de Ejército de todas las jerarquías. Ciento cuarenta de ellos pertenecían a las promociones 60 a 74 del Colegio Militar. El 42,85% eran oficiales superiores del arma de infantería y sólo el 15,71% pertenecían a la caballería.

Entre ambas purgas fueron retirados obligatoriamente o dados de baja 338 oficiales de las promociones que forman nuestra muestra. El Cuadro VI permite observar que el impacto sobre la infantería no fue solamente cuantitativo (165) puesto que había más oficiales de infantería que de las otras sino en términos porcentuales de los egresados por cada arma. Si tomamos en cuenta las cifras corregidas del Cuadro II. fueron eliminados por motivos políticos, entre 1955 y 1963, el 19% de los egresados de las promociones 60 a 74 del Colegio Militar. Considerando las armas individualmente sólo la infantería supera esa media con 23,3%, mientras que las otras cuatro armas se encuentran por debajo de esa media.

Las cifras de la eliminación de oficiales de infantería por motivos políticos entre 1955 y 1963 permiten una primera aproximación a la pregunta que planteábamos al comenzar este apartado sobre la reducción del por centaje de oficiales de esa arma entre el momento del egreso del Colegio Militar y el ascenso al grado de general de división. También debemos tener en cuenta que a partir de septiembre de 1962 el Ejército quedó en manos de la victoriosa facción azul liderada (mayoritariamente) por hombres de caballería (y, en menor medida, de artilleros) que se hicieron del control de la Junta Superior de Calificaciones. Desde esa posición de privilegio limitaron el acceso al generalato de oficiales del arma de infantería (que habían sido mayoría entre los colorados), al menos hasta 1967.

En el período estudiado la cantidad total de generales en actividad provenientes de la caballería fue siempre superior o igual a la de sus pares de infantería. Ello se debe a que los primeros siempre fueron mayoría entre los generales de división, y, probablemente, a una mayor permanencia en

el grado por parte de estos. Pero para comprender la verdadera relación de fuerzas entre las armas es necesario analizar la composición del generalato por armas, año por año. El Gráfico II nos muestra un aumento en la participación de los infantes entre los generales de brigada a partir de 1967, superando incluso a la caballería. Este crecimiento ocurrió a expensas de la artillería (al menos hasta diciembre de 1972), y en menor medida de la caballería. Es necesario destacar que este incremento en el núme

ro de generales de brigada de infantería es posterior al golpe de Estado de1966 que había marcado el final de la división facciosa entre azulesy colorados.

No obstante, a nivel de generales de división -que es donde se encuentra el poder real del Ejército- la participación de la caballería nunca descendió del 50% y alcanzó un 70% en a comienzos de 1972. 18 Esto les permitía controlar la Junta Superior de Calificaciones y, de esa forma, seleccionar a quienes estaban en condiciones de alcanzar la cumbre de la fuerza.

Las promociones

Algunas promociones del Colegio Militar contaron con oficiales destaca dos en el plano intelectual y profesional. Otras, fueron muy afectadas por las purgas de peronistas y colorados. Entre 1962 y 1973 la media de integrantes de una promoción que alcanzó el generalato es del 10%. Para los

generales de división el porcentaje se reduce al 3,5%. Si tomamos esas cifras como referencia podemos establecer que unas han sido más exitosas que otras.19

El “éxito” de una promoción no sólo puede medirse por la cantidad de generales que produjo sino también por el papel destacado de algunos de sus integrantes en la conducción del Ejército. Es el caso de las promociones 64, 65 y 68 del Colegio Militar. A las dos primeras corresponden los coroneles que desempeñaron un papel fundamental  en  la crisis militar de septiembre de 1962. La mayoría de ellos integraron, con el grado de coronel, el núcleo de la facción azul que contó con el apoyo de apenas un puñado de generales “modernos”. Es, sin embargo, la promoción 68 la que se destaca por sobre todas, no sólo por el elevado porcentaje de generales que produjo (19% de sus integrantes originales) sino por los destinos que ocuparon muchos de ellos durante el período. Además, esta camada de oficiales (que en 1962 eran coroneles “modernos” a cargo de regimientos) se transformó en mayoritaria dentro del generalato a partir de 1967, y conservó un peso fundamental al interior del mismo hasta mayo de 1973, cuando todos sus integrantes fueron pasados a retiro. También merece destacarse la promoción 63. Seis de sus siete generales (85%) fueron promovidos a general de división. Este elevado porcentaje se explica en el hecho que fueron ellos quienes conformaron ese núcleo de generales “modernos” (ascendidos en diciembre de 1961) que rodeó a Juan Carlos Onganía, y que habría de tener un papel protagónico en los sucesos que culminaron  con  el  derrocamiento  del  presidente  Illia.  Por el contrario, muchas otras promociones exhiben porcentajes muy inferiores a la media.

En algunos casos, como el de las promociones 60 y 61, se debió a las purgas de oficiales peronistas de 1956. También registran bajos porcentajes las promociones 69, 70 y 71, lo que puede explicarse por la gran cantidad de generales de una promoción anterior (68), cuya permanencia en el grado por un lapso superior al normal no generó las vacantes suficientes dentro del generalato como para facilitar el ascenso de coroneles de esas promociones al grado inmediato superior.

Edad

José Luis de Imaz en su estudio sobre el sector militar de la sociedad señalaba que, entre 1936 y 1961, la edad mínima a la que se podía ascen der a general se había reducido de 54 a 44 años. 20 Este acelerado proceso de rejuvenecimiento se originó en las modificaciones de las leyes orgánicas del Ejército de 1944, 1950 y 1957 que disminuyeron los tiempos mínimos establecidos para ascender al grado inmediato superior. Para Imaz esto se comprende “[...] a tenor de los cambios en el campo bélico, que exigen oficiales superiores más jóvenes capaces de asimilar las nuevas técnicas”.21 No obstante, más allá de las modificaciones  reglamentarias, fue ron los sucesivos conflictos internos que afectaron al Ejército a partir de 1955 los que favorecieron ese proceso. En estas purgas antiperonistas algunas promociones (61 y 62, por ejemplo) perdieron hasta un 30% de sus integrantes. Los vacíos producidos en el escalafón fueron cubiertos por oficiales más modernos y en muchos casos menos calificados que, de no ser por esa circunstancia, nunca habrían alcanzado el grado de coronel. 22

Muchos oficiales fueron ascendidos prematuramente. Así, en 1957, fueron promovidos a coronel oficiales que pertenecían a las promociones 62, 63 y 64. Al año siguiente, ascendieron juntos a coronel miembros de las promociones 64, 65 y 66. De esta forma, en solo tres años (1956-1958) fueron promovidos oficiales de seis camadas diferentes, egresadas entre diciembre de 1935 y diciembre de 1939.

Si tomamos en cuenta a todos los coroneles ascendidos a general de brigada entre 1962 y 1972 la edad de estos oscila entre un mínimo de 43 y máximos de 49 años. En la primera mitad de ese período los promedios son inferiores a los 48 años. A partir de entonces se produjo un paulatino aumento en esos promedios que superaban, en 1972, los 48,7 años. Esta tendencia se mantuvo para los 43 generales de división promovidos durante ese mismo período cuyas edades oscilan entre los 46 y 52 años. También en este caso se observa un gradual envejecimiento, con promedios superiores a los 50 años, a comienzos de la década de 1970.

El aumento paulatino de los promedios de edad fue una consecuencia directa de la estabilidad lograda por el Ejército durante la comandancia de Onganía que determinó el fin de las purgas masivas. Así, los coroneles de las promociones 60 ó 61 llegaron al generalato con cuatro años de antigüedad en ese grado, mientras que los de las promociones 73 y 74 demoraron seis o siete años. Por su parte, entre 1963 y 1965, los generales de brigada pasaban tres años en ese grado antes de ascender, y, por el contrario, entre 1970 y 1972 debían esperar cinco años antes de ser promovidos a general de división. Se trata del inicio del proceso de “envejecimiento” del generalato que se prolonga hasta nuestros días. 23

El origen geográfico

Según Imaz “[…] la creencia generalizada es que la mayoría de los generales argentinos provienen de las familias tradicionales del interior. Nada más inexacto”. 24 En efecto, los militares argentinos provienen, fundamentalmente, del medio urbano y litoraleño. 25 Luego de analizar dos muestras que incluyen a más de dos mil cadetes del Colegio Militar y a casi ciento ochenta generales podemos afirmar que seis de cada diez oficiales que alcanzaron ese grado habían nacido en la Capital Federal o la provincia de Buenos Aires. En el Gráfico VI comparamos la distribución geográfica de la población nativa según el III Censo Nacional de Población de 1914 26 con la cantidad de subtenientes y generales. Es evidente que algunos distritos aparecen sobrerrepresentados. El caso más destacado es el de la Capital Federal. Los porteños, que eran el 15% de los argentinos nativos en 1914, representaban el 40% de los egresados del Colegio Militar. Este crecimiento se produjo a expensas de la mayoría de las provincias con excepción de Mendoza, Salta y San Luís, y de algunos territorios nacionales muy poco habitados. Si consideramos a quienes alcanzaron las máximas jerarquías en sus carreras los porcentajes no sufren alteraciones con excepción de la provincia de Mendoza cuyo porcentaje crece un 75% entre subteniente y general.

Orden de mérito

Morris Janovitz, en su clásico estudio The Professional Soldier, estableció que en el Ejército de los Estados Unidos el desempeño académico no aseguraba una exitosa carrera posterior ni aumentaba las posibilidades de alcanzar el generalato. 27 Para llegar a esta conclusión, Janovitz dividía las promociones en cuartos, según el orden de méritos de los subtenientes que egresaban de la Academia Militar. Si bien el indicador de Janovitz es relativo -puesto que no tiene en cuenta ni la calidad, ni el tamaño de las promociones- puede ser útil para el caso argentino. Ello se debe a que en el Ejército Argentino el sobrepaso en el escalafón es algo poco habitual, y los oficiales superiores que alcanzan el generalato lo hacen, habitualmente, en el mismo orden de mérito que egresaron del Colegio Militar.

Si utilizamos el método de Janovitz descubrimos que en la Argentina, a diferencia del caso estadounidense, las posibilidades de alcanzar el grado de general aumentaba significativamente para aquellos oficiales que se ubicaron entre los primeros lugares de su promoción al iniciar su carrera,

en el Colegio Militar de la Nación. Más del 50% de los generales se habían ubicado entre los primeros de sus respectivas promociones, mientras que menos del 10% lo hicieron entre los últimos.

Los Estudios Superiores

Al alcanzar al grado de capitán la mayoría de los oficiales del Ejército rendían exigentes exámenes de ingreso a alguna de las Escuelas Superiores del Ejército en las cuales p dían diplomarse de Oficial de Estado Mayor (OEM), Oficial Ingeniero Militar (OIM), u Oficial de Informaciones del Ejército (OIE). 28 Para Imaz la aprobación de estudios superiores -en alguna de las tres especialidades- era una de las “normas informales” para acceder al generalato.29 Según su estudio en 1936 y 1941 el 90% de los generales era Oficial de Estado Mayor o Ingeniero Militar. Durante el gobierno peronista ese porcentaje bajó hasta el 82%, y tras la “Revolución Libertadora”, se redujo al 71%. Ese descenso se inició durante el peronismo cuando -según Imaz- jugaban “las amistades y enemistades, y la lealtad o inconsecuencia con el régimen instaurado”. 30 Durante la etapa posteriorocurrió algo similar pero con signo político inverso. Esta tendencia decreciente se quebró para el período 1962-1973, gracias a la estabilidad lograda en ese período que permitió el regreso a las “normas informales” anteriores a la etapa peronista. En ese lapso el 95% de los generales se había diplomado en alguna de las Escuelas Superiores.

Imaz destacaba también el mayor peso de los Ingenieros Militares. Estos, que representaban apenas el 3% en 1941 y el 15% una década después, alcanzaron un tercio de los generales en actividad en 1961. Este aumento bien pudo originarse en los cambios técnicos operados en el Ejército y la ampliación de la esfera de las fábricas militares; pero tampoco debemos olvidar que, por sus funciones específicas, los Ingenieros Militares fueron menos perjudicados por las purgas y los planteos ocurridos a partir de 1955. La estabilidad alcanzada a partir de 1962 redujo la cantidad de Ingenieros Militares entre los generales a un cuarto, con un mínimo del 18% en 1966.

Por otra parte, es significativo destacar el gradual crecimiento de los Oficiales de Inteligencia (OIE), que pasaron del 2,7% de los generales en actividad en 1964, al 14% en 1972, debido a la importancia que adquieren, en ese período, los “servicios de informaciones”, a partir de la incorporación de la “Doctrina del Enemigo Interno”.

Según estas cifras menos del 5% de los generales no había egresado de alguna de las Escuelas Superiores. Son los llamados troperos, que pasan toda su vida militar en destino con mando de tropa. El más destacado de los troperos es Juan Carlos Onganía, líder indiscutido del grupo azul.

Puede extrañar que, a partir de lo expresado con anterioridad, un “tropero” haya alcanzado la Comandancia en Jefe del Ejército (y luego la presidencia de la Nación), pero Onganía es la excepción que confirma la regla: había egresado en el último cuarto de su camada (84 entre 110), y se destacaba por su austeridad y su perfil de profesionalista que nunca había tenido participación activa en la política interna del Ejército. Su ascenso a coronel primero, y a general después se vio favorecido por las vacantes creadas en las purgas de 1955 y 1956. Por otra parte, su elevación a la máxima jerarquía no siguió los caminos habituales -cooptación de sus pares- como ocurrió con todos los demás generales. En su caso no que daba ningún general de división en actividad. Todos habían sido retirados entre septiembre y octubre de 1962. Por lo tanto, la llegada de Onganía a la cumbre de la pirámide castrense se vio favorecida por las circunstancias: era el general más antiguo entre los que acompañaron a los coroneles azules de Campo de Mayo. Era el jefe de un levantamiento victorioso.

Los reincorporados

Durante la etapa estudiada, el grupo de los oficiales reincorporados a fines 1955 (que incluía a todos los involucrados en el intento revolucionario de septiembre de 1951) alcanzó posiciones importantes al interior de la élite militar. Se trataba de un grupo homogéneo de oficiales antiperonistas unidos, en muchos casos, por sólidos lazos de amistad forjados durante los años compartidos en la cárcel de Rawson, o bien en el exilio uruguayo. 

Entre 1962 y 1972 ascendieron a general de brigada 20 oficiales reincorporados. 31 Ellos representan casi el 15% de los promovidos a ese grado. A ellos debemos sumarle varios generales que habían participado de la conspiración del general Menéndez y lograron continuar sus carreras porque no se encontraron pruebas en su contra (López Aufranc o Manuel Laprida, por ejemplo). La influencia de este grupo se dejó sentir hacia finales de la década de 1960, durante las comandancias de dos de ellos, Alsogaray y Lanusse. Durante la gestión de este último 6 de los 20 oficiales (30%) ascendidos a general de división habían sido reincorporados.

Finalmente, en 1973 seis de los once generales que componían la cúpula, incluido  Lanusse,  habían  sido  reincorporados;  y  uno  de  los  restantes (López Aufranc) había sido separado de la Escuela Superior de Guerra durante el peronismo. De esta forma el grupo de los reincorporados había alcanzado, aunque de manera efímera, el control absoluto del Ejército. Todos ellos, así como la mayoría de los generales de brigada que habían sido reincorporados por la “Revolución Libertadora”, fueron pasados a retiro durante la presidencia de Héctor Cámpora.

A partir de las siete variables analizadas podemos trazar el perfil del general prototípico del período 1962-1973. Podemos definirlo como un joven oficial de Caballería (menor de 47 años), porteño o bonaerense, ubicado entre los primeros de alguna de las promociones dominantes del período (63, 64 y 68), egresado de la Escuela Superior de Guerra, con una actuación destacada en los sucesos de septiembre de 1962 y abril de 1963, y de larga militancia antiperonista. Si bien solo un general, Julio Rodolfo Alsogaray, reúne todas estas características, son varios los que, en mayor o menor medida, responden a esta tipología: Alejandro Lanusse, Alcides López Aufranc, Tomás Sánchez de Bustamante, Osiris Villegas, Mariano de Nevares, José Rafael Herrera, Juan C. Uriburu, entre otros. Ellos integraban esa élite azul que se reprodujo en la conducción del Ejército a partir del control de los ascensos y los retiros, y ocupó los primeros lugares del escalafón hasta el 25 de mayo de 1973.

2. El poder de la caballería

Más allá de las variables y los porcentajes debe tenerse en cuenta un aspecto cualitativo: ¿qué lugar ocuparon los oficiales de la caballería en la estructura de mandos del Ejército? Un primer dato es evidente: los cuatro Comandantes en Jefe del período eran oficiales de caballería. El siguiente nivel a analizar es el de los generales de división. En este caso, como se desprende del Gráfico III, representaron entre el 50% y el 70% anual durante todo el período estudiado. Pero aún en ese grado no todos los destinos tienen la misma relevancia. No es lo mismo (en términos de poder real dentro de la fuerza) el comando de un Cuerpo de Ejército o la jefatura del Estado Mayor, que la representación ante la JID, o la Dirección General de Fabricaciones Militares.

Para poder comprender el poder alcanzado por los oficiales de la caballería en la etapa analizada tomaré en cuenta solo los seis destinos que considero eran fundamentales en el Ejército argentino: el Comando en Jefe, la Jefatura del Estado Mayor General, y el comando de los cuatro Cuerpo de Ejército. Estos destinos fueron ocupados por 32 generales, 16 de los cuales eran de caballería. Además estos mantuvieron el control durante la mayor parte del período en el Primer Cuerpo que era el más poderoso e influyente políticamente. Algo similar ocurre con el Quinto Cuerpo, que controla toda la Patagonia. En los casos del Segundo y Tercer Cuerpo, si bien tuvieron comandantes de otras armas, la mayor parte del período analizado estuvieron al mando de hombres de caballería. Tan solo el Estado Mayor General, verdadero corazón de toda institución armada, pero sin poder de fuego quedó bajo el control de oficiales de otras armas. Un hecho para destacar es que tras el asesinato del general Juan Carlos Sánchez, en abril de 1972, los seis destinos analizados quedaron a cargo de generales de caballería hasta fin de ese año. El período coincide con el momento de mayor tensión política de la “Revolución Argentina” y con el “Regreso” de Perón a la Argentina.

Sobre este tema, en 1967, Rogelio García Lupo publicó en Marcha un artículo en el que planteaba la hipótesis de que el Ejército estaba dirigido por una suerte de logia de generales de caballería. 32 García Lupo afirmaba que “es imposible intentar una explicación de la conducta del Ejército argentino sin detenerse en el análisis de una de sus ramas más originales y sin la menor duda la más activa de todas, como es la Caballería”.33 Para ello describe sus tradiciones y símbolos, y analiza los vínculos sociales y económicos de algunos de sus integrantes más prominentes.

Muchos de los planteos de esta investigación están inspirados en ese viejo artículo, pero no creo que haya una conspiración ni “una logia protegida por el secreto”, como sugiere García Lupo. ¿Cómo explicar entonces el predominio de la caballería durante toda una década? Para comprender esta situación hay que tomar en cuenta el proceso de socialización que realiza el Ejército a partir del Colegio Militar de la Nación. Desde el segundo año los jóvenes cadetes comparten el escuadrón donde anudan sólidas amistades. Estas relaciones se profundizan al egresar del Colegio Militar cuando los subtenientes o tenientes son destinados a lejanas guarniciones de frontera donde comparten su vida con un puñado de camaradas, la mayoría de su propia arma. Al llegar al grado de capitán comparten un año en la escuela de su arma correspondiente. Además de las amistades que se anudan entre pares en estos primeros destinos, se establecen redes de lealtades entre jefes y subordinados que se prolongan a través de los años. 34 Particularmente en el caso de la caballería estos vínculos se fortalecen a través de la práctica de equitación y, fundamentalmente, del polo.

Cuando estos oficiales jefes alcanzan posiciones relevantes en la estructura del Ejército tienden a rodearse de oficiales de su mayor confianza que, en muchos casos, son compañeros de arma o de promoción, o bien a quienes han conocido en destinos anteriores. En el caso que estamos analizando estas relaciones interpersonales moldeadas desde el Colegio Militar existe un elemento adicional: varias decenas de oficiales (la mayoría de caballería) compartieron años de prisión tras el fracasado levantamiento de 1951. Tres o cuatro años de confinamiento generaron lazos aun más íntimos de los habituales.

La llegada a la comandancia en jefe de Onganía, quien había pasado toda su carrera en regimientos y que no ha tenido oportunidades de relacionarse con oficiales de otras armas y especialidades (ya sea en el Estado Mayor, o bien en alguno de los centros educativos del Ejército) favoreció la designación en destinos destacados de hombres de su confianza y conocimiento (y por lo tanto de su propia arma). A esto debe agregarse que en la coyuntura en la que alcanzó la comandancia del Ejército (1962-1963) los oficiales superiores que habían arriesgado su carrera en la crisis de azules y colorados reclamaron su parte. La mayoría de ellos pertenencían a la caballería y a la artillería.

Si bien a partir de 1967 esta situación se revirtió parcialmente y la participación de la infantería en el generalato equiparó (y a veces superó) a la de oficiales de caballería, estos dominaron siempre los principales destinos de la fuerza. Este proceso alcanza su máxima expresión durante la comandancia de Alejandro Lanusse, quien siemprecontroló la Junta Superior de Calificaciones favoreciendo a hombres de su confianza. “Cano”, como se lo conocía en el Ejército, siempre se manejó de manera arbitraria y eligió a sus colaboradores entre hombres a quienes conocía de destinos previos aun cuando hubieran peleado por la facción coloradaen 1962, como el caso del infante Carcagno quien fuera subordinado suyo en el Tercer Cuerpo de Ejército. Pero había un elemento adicional que favorecía el acceso a la cumbre: el antiperonismo. Videla, Viola, o Pomar no eran oficiales de caballería pero eran antiperonistas, y ese fue el elemento que favoreció su llegada al generalato. Y en ese punto, los oficiales reincorporados en 1955 - en su mayoría jinetes - tenían una ventaja a los ojos del general Lanusse: estaban “probados” en las duras circunstancias de la cárcel o el exilio.

En tiempos de vigencia de la Constitución el predominio de un arma sobre otras es más dificultoso puesto que los ascensos a las máximas jerarquías dependen del Senado y las decisiones responden al Poder Ejecutivo. La inexistencia de Senado y el hecho de que el Ejecutivo fuera ejercido, como en el caso de Lanusse, por el propio Comandante en Jefe del Ejército favoreció el proceso que describí más arriba. Este puede elegir a su sucesor y a quienes componen el Alto Mando, en tanto los generales de división y de brigada a quienes alcanzan esas jerarquías. Estos procesos de perpetuación del poder de un grupo o una camarilla, un arma en este caso, finalizan habitualmente por la intervención de un elemento externo a la propia fuerza. Eso es, precisamente, lo que ocurrió en mayo de 1973 cuando el gobierno constitucional eliminó a casi toda la cúpula y a los elementos lanussistas del generalato, y en su reemplazo designó a un oficial de infantería, moderadamente populista, de pasado colorado.

Bibliografía:

• Cruces, N. (1993). 70 años para siete días. Buenos Aires: Planeta. 
• De Imaz, J.L. (1964). Los que mandan. Buenos Aires: Eudeba. 
• Figueroa, A. (1994). Promociones egresadas del Colegio Militar de la Nación (1871-1994). Buenos Aires: Ejército Argentino.
• García Lupo, R. (1986). Mercenarios y monopolios en la Argentina. Buenos Aires: Legasa.
• Grecco, J. y González, G. (1990). Argentina: El Ejército que tenemos, Buenos Aires: Sudamericana.
• Janovitz,  M.  (1967).  El  soldado  profesional,  Buenos  Aires:  Editorial Bibliográfica Argentina.
• López, E. (1987). Seguridad nacional y sedición militar. Buenos Aires: Legasa.
• Rouquié, A. (1982). Poder militar y sociedad política, tomo 2, Buenos Aires: Emecé.
• Wright Mills, C. (1978). La elite del poder (8ª reimpr.). Buenos Aires: FCE.

Notas al pie

2

De Imaz, J.L. (1964). Los que mandan. Buenos Aires: Eudeba

3

Wright Mills, C. (1978) La elite del poder (8ª reimpr.). Buenos Aires: FCE.

4

En esa época los aspirantes tenían edades que iban desde los 16 a los 20 años, y habían superado exámenes de ingreso en distintos lugares del país. Hasta 1937 los jóvenes cadetes pasaban entre cuatro y cinco años en el Colegio Militar, según sus capacidades. Ese año se eliminó el curso preparatorio por lo que -desde entonces- todos debieron cursar cinco años, y, tras el egreso la promoción 63, el Colegio Militar de la Nación fue trasladado desde San Martín a su actual emplazamiento en El Palomar.

7

El reglamento de 1944 establecía que “no podrá ascender el oficial que, en su grado, no haya acreditado aptitudes y demostrado condiciones para desempeñar con eficiencia el inmediato superior”. Según ese mismo texto la antigüedad intervendría únicamente para establecer el orden de mérito de dos oficiales con idénticos antecedentes. Para el caso de los subtenientes recién egresados del Colegio Militar de la Nación “se establecerá por el orden de mérito de la clasificación del egreso”. Sin embargo los ascensos se daban por antigüedad y no por mérito puesto que, “las calificaciones son poco representativas pues el sistema ha degenerado y, especialmente de capitán para arriba, la mayoría de los calificados obtiene la nota máxima de 100 puntos u otra muy próxima“.  Ver Cruces, N. (1993). 70 años para siete días. Buenos Aires: Planeta, p.158. Este sistema determina que los oficiales más capacitados de una promoción nunca podrán sobrepasar -salvo casos excepcionales- a otros menos competentes de la anterior. Al respecto el teniente general Martín Balza afirmaba en 1990 que “el 70 por ciento del personal mostraba en su legajo el máximo puntaje y el 30 por ciento restante también tenía excelentes calificaciones”. Citado en Grecco, J. y González, G. (1990) Argentina: El Ejército que tenemos, Buenos Aires: Sudamericana, p.85.

8

Según el decreto 9608/64 (publicado en el Boletín Público Secretaría de Guerra nº 3429) el porcentaje de ascensos al grado superior (entre los oficiales de la 1ª fracción en condiciones de ascender) es del 100% para subtenientes, tenientes y tenientes primeros, del 80% para capitanes; 75% para mayores, y del 55% para tenientes coroneles.

9

No coincido con Alain Rouquié cuando afirma que “existen cuellos de botella fuertemente disuasivos en el nivel de capitán/mayor que provocan deserciones masivas”. Rouquié, A. (1982). Poder militar y sociedad política, tomo 2, Buenos Aires: Emecé, p.312. Por el contrario, parece más acertada la afirmación de Néstor Cruces en su crítica al sistema de ascensos del Ejército: “Lo que ha fracasado es el Ejército como maquinaria de seleccióny ha permitido que algunos oficiales que sólo eran aptos para llegar hasta capitán o mayor, pero no más, alcanzasen jerarquías superiores y a veces llegaran al generalato”. Cruces, N. (1993) 70 años para siete días. Op.cit., p.154.

10

Las Juntas de Calificaciones funcionan de la siguiente manera: a) una Comisión de Armas establece un orden de mérito por especialidad y por grados; b) una Comisión de Grado establece un orden de mérito por grado; c) todos los generales en actividad elaboran un “orden de mérito consolidado” que ratifica o no las decisiones de la Comisión de Grado; d) la Junta Superior de Calificaciones (integrada por los generales más antiguos) establece un informe definitivo. En períodos constitucionales la decisión final para los ascensos a coronel y general la tiene el Senado de la Nación que puede modificar los pliegos de ascensos

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“[...] Si los candidatos que compiten [...] Son muy capaces puede ser que [un coronel] no ascienda a pesar de merecerlo dada la frecuente rigidez del número de vacantes. Si la fracción es menos dotada, podrían llegar a ascender algunos que no estén en con diciones de ejercer cabalmente sus nuevas responsabilidades. [...] [l]a imposibilidad de sobrepaso lleva a las juntas a elegir entre una base numéricamente rígida que puede cambiar mucho en calidad de año a año”. Cruces, N. (1993) 70 años para siete días. op.cit., p.160.

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Cuando nos referimos a la élitemilitar seguimos a Janovitz para quien “como en cualquier otra actividad, en la profesión militar puede afirmarse que una pequeña proporción de hombres constituye una élite. El término élite se refiere a aquellos que poseen el poder real y potencia en mayor medida [...]. A causa de la estructura formal de la organización militar, la élite militar incluye a los militares de más elevada jerarquía”. Ver Janovitz, M. (1967). El soldado profesional, Buenos Aires: Editorial Bibliográfica Argentina.

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Hasta 1936 sólo existían las cuatro armas tradicionales. Para incorporarse a la Aviación del Ejército se debía realizar un curso luego de egresar del Colegio Militar. En 1942 se creó el arma de Comunicaciones, independiente de la de Ingenieros. Muchos oficiales egresados como ingenieros se incorporaron a la nueva arma.

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Los únicos estudios importantes sobre el origen social de los militares argentinos corresponden a de Imaz, J.L. (1964) Los que mandan. op.cit., p.58, y Rouquié, A. (1982) Poder militar y sociedad política, tomo 2. op.cit., p. 325-338.

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No compartimos la explicación de Rogelio García Lupo para quien “Existe alguna relación inconsciente entre la beligerancia de la Caballería y el modo en que los oficiales y jefes del arma recibieron la noticia de que los caballos habían quedado en el pasado.

[...] Cuando el peronismo adhirió a la teoría de De Gaulle sobre los blindados [...] el rito de honrar al caballo fue uno de los componentes - junto con la posición social del arma -de la hostilidad hacia el gobierno”. García Lupo, R. (1986). Mercenarios y monopolios en la Argentina. Buenos Aires: Legasa, pp.79-80.

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Sobre las reincorporaciones y los ascensos posteriores véase López, E. (1987). Seguridad nacional y sedición militar. Buenos Aires: Legasa, pp.111-126

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La ley 20.508, reglamentada por el decreto 1.332/73, estableció la amnistía y el ascenso retroactivo de cientos de oficiales retirados por razones política entre 1955 y 1973. En este trabajo sólo hemos incluido a aquellos que pasaron a retiro durante la “Revolución Libertadora” (16/9/1955 al 30/4/1958).

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El cálculo de los oficiales que integran el Alto Mando se realizó incluyendo junto a los generales de división al Comandante en Jefe que tenía el grado de teniente general.

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Estos porcentajes han sido calculados sin tomar en cuenta, en cada promoción, a los oficiales que abandonaron el Ejército para pasar a la Infantería de Marina o la Aeronáutica.

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Sobre el ascenso de oficiales menos calificados, Adolfo Druetta sostiene que  “[...] Junto con el descabezamiento de los oficiales peronistas en las categorías de jefes [...] Pudo haberse eliminado por anticipado a muchos oficiales que ocupaban mejores posiciones de mérito en el egreso, lo cual demostraba mayores potencialidades castrenses que sus compañeros de más bajas calificaciones, en el punto de partida profesional”. Citado por López, E. (1987). Seguridad nacional y sedición militar: op.cit., p.128.

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Julio R. Alsogaray fue promovido a general a los 43 años. En la actualidad a esa edad sólo es posible alcanzar el grado de teniente coronel, y un oficial superior puede alcanzar el grado de general entre los 50 y los 55 años.

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de Imaz, J.L. (1964) Los que mandan. op.cit., p.55.

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de Imaz llega a esta conclusión a partir de una muestra de 250 casos de generales en un período de 25 años.

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Utilizamos las cifras del Censo Nacional de 1914 por ser este el más cercano a la fecha de nacimiento de los generales de nuestra muestra que oscilan entre 1914 y 1926. Los porcentajes serán calculados sobre argentinos nativos, puesto que sólo de ese grupo son reclutados los oficiales del Ejército.

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“[...] Existen pocos indicios que permitan relacionar la superioridad intelectual en las academias con el desempeño posterior en la carrera [...] Afirmase que una encuesta realizada entre graduados recientes de West Point muestra que hay escasa correlación , o no la hay en absoluto, entre los resultados académicos y el desempeño eficaz posterior”. Janovitz, M. (1967) The Profesional Sodier. op.cit., p.139.

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Los oficiales reincorporados que llegaron a general entre 1962 y 1972 fueron: Alejandro Lanusse, Gustavo Martínez Zuviría, Joaquín Correa, Manuel Soria, José R. Herrera, Elbio Anaya, Tomás Sánchez de Bustamante, Juan Carlos Uriburu, Eduardo Catán, Roberto Tiscornia, Fernando Urdapìlleta, Carlos Delía Larroca, Ricardo Echeverry Boneo, Carlos Aguirre, Carlos G. Suárez Mason, Félix Olcese (todos “revolucionarios del 51”), Juan E. Guglialmelli, Mariano De Nevares, Manuel Rojas Silveyra, y Federico Mourglier. A todos ellos debemos sumarle a Julio R. Alsogaray que ya integraba el generalato desde 1961.

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García Lupo, R. (1986) “El poder de la caballería”. En García Lupo, R., Monopolios y mercenarios en la Argentina. op.cit., pp.71-96. El artículo fue publicado en Marcha, de Montevideo, el 20 de octubre de 1967.

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García Lupo, R. (1986) Monopolios y mercenarios en la Argentina. op.cit., p.72.

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El mejor ejemplo es el caso de Lanusse quien ubicará en puestos estratégicos a quienes lo acompañaron en la cárcel, y a sus dos jefes de regimiento en abril de 1963 (López Aufranc y Sánchez de Bustamante), como sus más inmediatos colaboradores en la conducción del Ejército en 1973.