En
la primavera de 2019, el teniente general Stephen Fogarty anunció su
intención de hacer la transición del Comando Cibernético del Ejército de
EE. UU. a un comando de guerra de información. El
anuncio reflejó la convicción de Fogarty de la creciente importancia de
la información para las operaciones del ciberespacio. “El poder que vamos a proyectar globalmente”, afirmó, “es la información”. 1
La discusión para el próximo año se centró en expandir las operaciones
del ciberespacio para abarcar la guerra de información e incluyó
propuestas para cambiar el nombre de las unidades cibernéticas
subordinadas y cambiar los planes de estudio en los centros de
entrenamiento del Ejército. 2
Dieciocho
meses después, en el otoño de 2020, el Comando Cibernético del Ejército
de EE. UU. anunció que la guerra de información había dado paso al
concepto de ventaja de la información. Diseñado
para lograr el “dominio de las decisiones”, la ventaja de la
información se estableció como una descripción más apropiada de la
misión ampliada del Ejército en el espacio de la información, descrita
como un entorno de “guerra de la información sin precedentes”. 3
Organizaciones que van desde el Comando Cibernético del Ejército de los
EE. UU. hasta el Centro de Armas Combinadas del Ejército de los EE. UU.
comenzaron a luchar con el concepto de ventaja de la información
incluso cuando continuaron usando, a veces indistintamente, los términos
“guerra de información” y “operaciones de información”.
La
llegada del término “ventaja de la información” al léxico doctrinal ha
marcado el séptimo cambio en la terminología de las operaciones de
información del Ejército en menos de cuatro décadas. Comenzando con “contramedidas de mando, control y comunicaciones” (C3CM) 4en
1981 y pasando por “guerra de comando y control”, “guerra de
información”, “operaciones de información”, “actividades de información e
influencia” y “ventaja de información”, el Ejército ha pasado la mayor
parte de los últimos 40 años tratando de determinar qué es la
información y qué significa para la guerra. El
servicio ha ciclado y reciclado a través de numerosos intentos de
codificación doctrinal y, sin embargo, parece estar en el mismo lugar en
2023 que a principios de la década de 1990: consciente de que la
revolución de la información significa algo para la guerra, pero sin
estar seguro de qué es ese algo. es decir, cómo debe llamarse, y cuál es
la respuesta doctrinal adecuada.
¿Por
qué el Ejército se ha esforzado por crear un marco doctrinal duradero
para describir el papel de la información en los conflictos? En
términos más generales, ¿por qué los militares eligen un concepto
doctrinal sobre otras alternativas viables y qué determina si una nueva
doctrina tendrá éxito o fracasará? Este
artículo intenta responder a estas preguntas rastreando la historia de
la doctrina de información del Ejército desde finales de la década de
1960 hasta el presente. Al
hacerlo, ofrecerá una nueva perspectiva sobre el proceso de reforma
doctrinal que se centra en el papel de la competencia
intraorganizacional entre las subcomunidades de servicio.
Si
bien las condiciones estratégicas externas fueron decisivas para los
resultados doctrinales en las primeras fases del concepto de operaciones
de información, con el tiempo, las condiciones estratégicas se
volvieron menos importantes que las preferencias e intereses de los
actores organizacionales cuando se trataba de influir en el proceso de
cambio doctrinal. A
mediados de la Guerra Global contra el Terror, las perspectivas
contrapuestas dentro de las subcomunidades organizacionales relevantes
del Ejército habían producido desacuerdos irreconciliables que
estancaron el proceso de reforma doctrinal e impidieron que el Ejército
respondiera adecuadamente a una nueva realidad estratégica. Por
lo tanto, la historia de las operaciones de información del Ejército
sugiere que existen importantes determinantes organizacionales de la
doctrina que pueden operar independientemente de las demandas del
entorno estratégico global.
Este documento se desarrolla en tres partes. Primero,
revisa la erudición relevante sobre innovación militar para explorar
las explicaciones existentes sobre cómo y por qué los militares
desarrollan nuevas doctrinas. Esta
discusión de las explicaciones existentes para el cambio doctrinal es
luego seguida por la introducción de una nueva perspectiva teórica
sub-organizacional. En
segundo lugar, este documento resume brevemente el contexto histórico
del que surgió la doctrina de información del Ejército, y concluye con
una serie de reformas estructurales del servicio a mediados de la década
de 1990. 5En
tercer lugar, examina las dinámicas dentro de la organización que
nacieron de estas reformas estructurales y que finalmente impidieron los
esfuerzos para cambiar la doctrina de información del Ejército durante
la Guerra Global contra el Terrorismo. El
documento concluye con una discusión de lecciones relevantes que pueden
informar cómo abordar los problemas operativos y estratégicos actuales.
Las fuentes de la doctrina y las causas del cambio militar
¿Qué es la doctrina militar, cómo y por qué se crea? La doctrina consiste en los principios fundamentales que guían el empleo de la fuerza militar. 6
Es importante porque “constituye la articulación formal de una
organización de su comprensión de cómo peleará la próxima guerra”. 7
La doctrina es más que un conjunto de manuales militares escritos:
sirve como el principio central en torno al cual un servicio se forma,
entrena, equipa y organiza, y proporciona un lenguaje común para los
miembros de una organización militar. 8
La doctrina se crea en respuesta a un conjunto dado de condiciones estratégicas. Su
propósito es generar la respuesta militar más efectiva a la gama más
probable de amenazas a la seguridad que enfrentará una nación. Cuando
cambian las condiciones estratégicas, o cuando llegan nuevas
tecnologías que pueden alterar la forma en que un ejército puede navegar
estas condiciones estratégicas, se espera que la doctrina cambie en
respuesta, y con ella, ciertos aspectos clave de la organización
militar. 9
Sin embargo, la doctrina no es una reacción puramente racionalista a las circunstancias externas. Además de estar limitado por los recursos, 10
resultados doctrinales son filtrados y moldeados por varias influencias
no racionales cuyos efectos en el desarrollo de nuevas doctrinas han
sido bien documentados por estudiosos de la innovación militar. 11 Estas influencias pueden categorizarse ampliamente como escuelas de pensamiento políticas, organizacionales y culturales. 12
La
escuela de pensamiento político tiende a centrarse en el papel de los
líderes civiles, que pueden dirigir a los militares para que realicen
cambios doctrinales en respuesta a las nuevas condiciones estratégicas. 13 Aquellos que caen dentro de esta escuela enmarcan el cambio doctrinal principalmente como un problema de agente-principal, 14
en el cual las burocracias militares naturalmente estancadas deben ser
dirigidas por líderes civiles para modificar las formas existentes de
hacer las cosas. Diferentes estructuras políticas pueden dar como resultado patrones únicos de cambio militar, 15
mientras que diferentes perspectivas civiles pueden dar como resultado
directivas que se adaptan de manera más o menos óptima a la dinámica
predominante del equilibrio de poder. dieciséisLa
doctrina resultante representa una solución articulada a los desafíos
de un escenario estratégico dado, según la interpretación del liderazgo
político de una nación.
Sin
embargo, el argumento político a favor del cambio doctrinal adolece de
numerosas deficiencias, una de las cuales es no tener en cuenta las
limitaciones naturales (en experiencia, confianza y/o voluntad) del
“principal” político, así como las características organizativas únicas.
características del “agente” militar. 17Han surgido varias explicaciones organizacionales para el cambio militar para abordar estas deficiencias. A
partir de la teoría de la organización y la política burocrática, estos
argumentos enfatizan las dinámicas entre y dentro del servicio para
explicar cuándo, por qué y bajo qué condiciones los militares adoptan el
cambio, así como por qué esos cambios pueden tener éxito o fracasar. Para
estas perspectivas es fundamental el papel de la competencia, ya sea
entre servicios o dentro de un servicio, al determinar cómo se
interpretan las amenazas y cómo se utilizan esas interpretaciones para
obtener ventajas sobre los adversarios burocráticos. 18
En
particular, las perspectivas culturales y organizacionales pueden
ayudarnos a comprender por qué una nueva doctrina puede ser rechazada a
pesar de haber sido ordenada por un liderazgo civil o militar, y a pesar
de su evidente idoneidad para un contexto estratégico dado.
Complementando
la perspectiva organizacional, una tercera colección de argumentos se
ha centrado en el papel de la cultura para impulsar, prevenir o dar
forma a los procesos de cambio. 19
La cultura consiste en un conjunto de creencias, valores y suposiciones
compartidas que crean patrones persistentes de pensamiento entre los
miembros de un grupo y dan forma a las expectativas sobre los estándares
de comportamiento apropiado. Estas
creencias, valores y suposiciones forman el andamiaje de la
infraestructura epistémica de un grupo: no solo influyen en cómo
interpretar nueva información o eventos, sino que también impulsan una
comprensión compartida de qué información o eventos vale la pena prestar
atención. Los efectos
culturales pueden funcionar a nivel nacional, organizativo y
suborganizacional para influir tanto en el hecho del cambio militar como
en el proceso por el cual ocurre.20
Además
de mejorar nuestra comprensión de cuándo, por qué y cómo las fuerzas
armadas pueden adoptar un nuevo concepto doctrinal, los argumentos
culturales y organizacionales ofrecen una explicación adicional de por
qué un nuevo concepto doctrinal puede tener éxito o fracasar al resaltar
los factores internos de una organización militar. que puedan afectar la recepción de la doctrina. En
particular, las perspectivas culturales y organizacionales pueden
ayudarnos a comprender por qué una nueva doctrina puede ser rechazada a
pesar de haber sido ordenada por un liderazgo civil o militar, y a pesar
de su evidente idoneidad para un contexto estratégico determinado. 21
Adoptar una perspectiva suborganizacional
Los
argumentos políticos, organizacionales y culturales esbozados
anteriormente ofrecen diferentes respuestas a dos preguntas que son
fundamentales para el proceso de evolución doctrinal: primero, qué
influye en cómo los militares interpretan sus entornos estratégicos y,
segundo, qué influye en cómo los militares responden a los desafíos que
se les plantean. identificado como resultado de esta interpretación. Sin
embargo, con pocas excepciones, la mayoría de los académicos continúan
tratando a las organizaciones militares como entidades monolíticas que
carecen de variaciones estructurales y culturales significativas a nivel
suborganizacional. 22
Este desprecio por la diversidad dentro de la organización corre el
riesgo de subestimar el papel fundamental que desempeñan las
subcomunidades organizativas en la configuración de los procesos
mediante los cuales se desarrolla la doctrina. 23Donde
se reconoce la diversidad organizacional, se la simplifica demasiado
como pura política burocrática, lo que corre el riesgo de malinterpretar
la naturaleza de los mecanismos reales de competencia que están en
juego. 24
La
historia de la doctrina de la información del Ejército afirma
simultáneamente elementos de las explicaciones teóricas existentes de la
reforma doctrinal al tiempo que ofrece una nueva perspectiva sobre el
papel fundamental de las subcomunidades organizacionales como
impulsores, o inhibidores, del cambio. Específicamente,
muestra cómo las reformas estructurales que fueron necesarias para
modificar y elevar el papel de la información dentro de la doctrina del
Ejército terminaron por entorpecer la capacidad del Ejército para
transformar aún más ese papel cuando el entorno estratégico lo exigía. 25Hizo
esto mediante la creación de un cuadro de profesionales de la
información que no sólo llegaron a poseer un interés propio burocrático
en la preservación de su campo profesional, sino que su educación en ese
campo profesional resultó en una orientación conceptual única y
específica hacia el papel de la información en guerra. Esta
perspectiva influyó en cómo los profesionales de la información del
Ejército interpretaron el entorno estratégico, así como la gama de
cambios doctrinales que estaban dispuestos a aceptar, de manera que
actuaron independientemente de su necesidad de autoconservación
burocrática.
El
campo de la carrera de información, además de moldear implícitamente
las orientaciones conceptuales del personal, eventualmente llegó a
sufrir un problema de calidad que tendría consecuencias duraderas para la doctrina futura. Específicamente,
la calidad mediocre del personal reclutado en el campo limitó su
capacidad para demostrar la nueva relevancia de la información en el
campo de batalla o para abogar por una perspectiva doctrinal específica
de una manera que fuera institucionalmente resonante. 26Esta
lucha sugiere que la reforma estructural, en sí misma, no es suficiente
para garantizar que el cambio doctrinal tenga éxito. Si
las organizaciones y los individuos creados para ejemplificar una nueva
doctrina no logran demostrar de manera convincente su valor para la
institución en general, ya sea debido a recursos inadecuados o a la mala
calidad del personal, entonces su capacidad para abogar por nuevas
formas de guerra será limitada. 27
En este sentido, tanto la calidad de las personas seleccionadas en un
nuevo campo profesional como la forma en que esos individuos reciben
recursos son tan importantes para el éxito de la reforma doctrinal como
la creación del campo profesional en sí.
Este
fenómeno... sugiere que el principal determinante del éxito de una
doctrina en un momento determinado de la historia puede no ser
necesariamente su nivel de idoneidad estratégica, sino la medida en que
encaja con la cultura institucional prevaleciente y satisface los
intereses organizacionales dominantes.
Por
lo tanto, el estudio de caso de la doctrina de la información del
Ejército ofrece una serie de conclusiones importantes para nuestra
comprensión de los procesos de cambio doctrinal. Primero,
sugiere que la competencia dentro de la organización por los marcos
conceptuales puede ser decisiva para los resultados del cambio
doctrinal. Esta
competencia resulta tanto de las diferencias intrínsecas en las
orientaciones conceptuales hacia la guerra como de la necesidad
burocrática de autoconservación. Las
diferencias en la orientación conceptual pueden afectar el proceso de
reforma doctrinal de dos maneras importantes: pueden influir en cómo se
interpreta un determinado contexto estratégico o tecnológico y, con base
en esa interpretación, pueden influir en qué tan bien se recibe una
nueva doctrina dentro de la fuerza.
Sin embargo, una doctrina que esóptimamente
adecuado para un conjunto dado de condiciones estratégicas aún puede
ser rechazado por diferentes subcomunidades dentro de la institución y,
por lo tanto, puede fallar en última instancia. Este
fenómeno, evidente durante la era de la doctrina de información del
Ejército de la Guerra Global contra el Terrorismo, sugiere que el
principal determinante del éxito de una doctrina en un momento
determinado de la historia puede no ser necesariamente su nivel de
idoneidad estratégica, sino el grado en que encaja con el cultura
institucional prevaleciente y responde a los intereses organizacionales
dominantes. La implicación
de este hallazgo es que existen diferencias significativas entre lo que
es conceptualmente posible y lo que es organizacionalmente aceptable
para cualquier marco doctrinal dado. Finalmente,
El contexto histórico de la doctrina de la información del ejército
1968–1991: Guerra librada en el campo de batalla electrónico
A
fines de la década de 1960, los avances tecnológicos llevaron a la
proliferación de dispositivos electrónicos en el campo de batalla. 28
La experiencia del Ejército en Vietnam reveló el potencial de estos
dispositivos y sus tecnologías de información subyacentes, desde
sensores en red e inteligencia electrónica hasta procesamiento de
información computarizado y avances en encriptación de radio. 29
En 1969, el Jefe de Estado Mayor del Ejército, el general William
Westmoreland, hizo referencia a la existencia de un “campo de batalla
electrónico” y argumentó que las guerras futuras se definirían por
“enlaces de datos, evaluación de inteligencia asistida por computadora y
control de fuego automatizado”. 30
A
lo largo de la década de 1970 y principios de la de 1980, el Ejército
vio en esta tecnología de información avanzada lo que había adoptado en
las armas nucleares tácticas dos décadas antes: una forma de compensar
la ventaja numérica de la Unión Soviética en una guerra convencional en
Europa. 31
Sin embargo, la integración de estas tecnologías avanzadas en la
doctrina requirió una reinvención completa del concepto operativo del
Ejército. El resultado fue
AirLand Battle, que priorizó la tecnología de la información avanzada y
los sistemas automatizados de comando y control como una forma de
optimizar la aplicación de recursos escasos contra un enemigo
numéricamente superior. 32AirLand
Battle dependía de una constelación de tecnologías avanzadas que podían
ubicar fuerzas en las profundidades de la retaguardia enemiga y luego
pasar electrónicamente esa información a las unidades que eran capaces
de atacarlas. 33
La doctrina otorgaba una gran importancia a la tecnología electrónica
avanzada y a los sistemas de comando y control de supervivencia que
preservaban la capacidad de sincronizar las fuerzas de combate y
concentrar el poder de combate en el momento y lugar decisivos. 34
Sin
embargo, los sistemas de comando y control tenían que cumplir con dos
criterios para ser efectivos bajo la construcción AirLand Battle. Primero,
tenían que funcionar más rápido que los sistemas enemigos y, segundo,
tenían que ser resistentes y capaces de sobrevivir frente a la guerra
electrónica enemiga. 35
Estos criterios gemelos llevaron a adoptar la automatización
informática como una forma de aumentar la velocidad con la que se podía
adquirir, procesar y distribuir la información. 36
El giro hacia la automatización por computadora provocó un cambio sutil
en la forma en que el Ejército veía la información en sí misma, así
como su relación con otras funciones del Ejército. 37Mientras
que históricamente, la información había sido vista como una
herramienta para lograr la sorpresa sobre el enemigo y para facilitar la
agregación del poder de combate, la incorporación de la automatización
en las plataformas de mando y control y los sistemas de armas consolidó
una nueva interpretación de la información como el combustible necesario
para alimentar y mantener el sistema general de comando y control, que
en sí mismo era el requisito central "esencial" de AirLand Battle. 38
En consecuencia, el término “información” comenzó a tomar una
entonación tecnológica debido a su creciente afiliación con las
computadoras y la automatización.
La
importancia del mando y control para el concepto operativo del
Ejército, junto con la dependencia del mando y control de la tecnología
informática, condujo al desarrollo del primer precursor reconocible de
las operaciones de información: contramedidas de mando, control y
comunicaciones. 39
Codificado formalmente en la doctrina del Ejército en 1981, fue
diseñado para proteger la función crítica de mando y control
fortaleciendo las tecnologías de las que dependía y negar a los
adversarios la misma capacidad a través del “uso integrado de seguridad
de operaciones, engaño militar, interferencia y destrucción física,
apoyada por la inteligencia”. 40Las
contramedidas de comando, control y comunicaciones contemplaron un
enfoque de guerra que se centró en interrumpir la capacidad del enemigo
para comandar sus fuerzas como una forma de compensar una desventaja
numérica. 41
En 1991, la Operación Tormenta del Desierto 42
ofreció una prueba de concepto contundente de lo que se había
convertido en la tesis central del desarrollo de la doctrina del
Ejército: que atacar los sistemas de mando y control del adversario
sería la clave del éxito en el combate futuro. 43
Denominada “guerra del conocimiento” por el jefe del Estado Mayor del
Ejército y “guerra de la información” por los comentaristas políticos,
la Tormenta del Desierto presentó la integración sin precedentes de
tecnologías avanzadas, que van desde sensores de inteligencia en red,
sistemas de comunicaciones, plataformas de guerra electrónica,
capacidades basadas en el espacio , y los medios de comunicación, para
lograr una victoria decisiva sobre las fuerzas iraquíes más grandes. 44Estas
tecnologías se aprovecharon deliberadamente como parte de una campaña
de guerra de información más amplia diseñada para decapitar el comando,
el control y las comunicaciones del ejército iraquí; 45 engañar a las fuerzas iraquíes; 46
y, en última instancia, evitar que el ejército iraquí acumule sus
fuerzas terrestres numéricamente superiores en el punto del ataque
principal. 47
El
impacto de la tecnología de la información avanzada en el resultado de
la Tormenta del Desierto condujo a un período de intensas teorías sobre
la medida en que la era de la información había cambiado el carácter de
la guerra.
El
impacto de la tecnología de la información avanzada en el resultado de
la Tormenta del Desierto condujo a un período de intensas teorías sobre
la medida en que la era de la información había cambiado el carácter de
la guerra. 48
Si bien los académicos discreparon sobre la terminología, con
referencias a "guerra de la era de la información", "guerra de
información", "guerra cibernética", "guerra de sexta generación",
"guerra de tercera ola" y una "revolución en asuntos militares"
presentados con igual abandono en el discurso académico, en general
estuvieron de acuerdo en que las mejoras tecnológicas habían acelerado
la importancia de la información para la guerra en al menos cuatro
formas. 49
En primer lugar, la tecnología de inteligencia, vigilancia y reconocimiento amplió el alcance del campo de batalla al ampliar la distancia desde la que se podía observar y atacar a los adversarios. En segundo lugar, la tecnología informática y de comunicaciones aceleró el ritmo y la sincronización de las operaciones al aumentar la velocidad a la que la información llegaba a los comandantes. 50 En tercer lugar, la integración de tecnología avanzada en los sistemas de armas aumentó la precisiónde su entrega y su letalidad efectiva. Por
lo tanto, el éxito en una guerra de la era de la información iría del
lado que pudiera adquirir, procesar, distribuir y actuar sobre la
información más rápido que su oponente. Finalmente, Desert Storm también demostró la relevancia operativa de los medios de comunicación globales a
través de una campaña de relaciones públicas que fue anunciada como la
"mejor aplicación práctica de las relaciones con los medios". 51
El
efecto combinado de estas conclusiones dio paso a una nueva teoría de
la guerra tecnológica en la que el conocimiento y la información eran
tan importantes para el éxito como las armas y las tácticas. La
información no se convirtió simplemente en algo que ofrecería una
ventaja a un bando sobre el otro, sino en un bien fundamental que era
necesario para que todo el sistema de guerra funcionara. 52 Como tal, su mantenimiento requeriría el mismo nivel de atención de mando que los recursos de combate tradicionales. 53
Así como la era industrial requirió un nuevo enfoque para degradar la
capacidad bélica del enemigo, la era de la información requirió un nuevo
enfoque para interrumpir la capacidad del adversario para recibir,
procesar y difundir información. 54La doctrina de información del Ejército surgió en respuesta a estos desafíos y oportunidades.
1991–2001: guerra en la era de la información
Los
esfuerzos del Ejército para elaborar una doctrina de la información
comenzaron en serio en 1991. Ese año ocurrieron dos eventos importantes
que llegarían a tener un efecto significativo en este proceso. En
primer lugar, el abrumador éxito de la coalición en la Guerra del Golfo
afirmó la eficacia de las contramedidas de mando, control y
comunicaciones. Al
hacerlo, consolidó el estatus de la información y la tecnología de la
información como facilitadores críticos de la guerra futura. En
segundo lugar, el colapso de la Unión Soviética transformó el orden
mundial en un sistema unipolar liderado por Estados Unidos, lo que privó
al Ejército de su principal competidor y condujo a una reducción
inmediata del gasto en defensa. 55Como
resultado, el Ejército tuvo que reimaginar su concepto operativo para
un mundo en el que no sabría cuándo o dónde tendría lugar la próxima
pelea o contra quién se pelearía, y tuvo que hacerlo con menos recursos.
La capacidad de usar sus fuerzas de manera eficiente se volvió vital.
La
“guerra de información” surgió a principios de la década de 1990 como
un componente central de la visión del Ejército sobre cómo lucharía en
este nuevo contexto estratégico. 56
La guerra de información se refería al suministro de información
oportuna y precisa a las fuerzas amigas mientras se corrompían o negaban
los sistemas de información del adversario. 57 Requería una fuerza que fuera capaz de aprovechar la información para economizar la aplicación del poder de combate; operar a un ritmo más alto que el enemigo; y lograr la victoria de forma rápida, decisiva y a un costo mínimo. 58 Obtener y mantener el acceso a la información se convertiría así en el principal imperativo para las operaciones futuras. 59
Inicialmente
impulsado por el general Gordon R. Sullivan, quien comenzó su mandato
como jefe de personal del Ejército enfocado en el futuro en 1991, el
Ejército pasó la década de 1990 persiguiendo esta visión de la guerra de
la era de la información a través de una serie de cambios doctrinales,
organizacionales y de personal. eso vendría a definir el enfoque de
información del servicio durante las próximas tres décadas. En 1993, el Ejército identificó “ganar la guerra de la información” como una de sus principales prioridades de modernización. 60
En 1994, una iniciativa llamada “Fuerza XXI” persiguió esta prioridad a
través de una iniciativa de digitalización de la fuerza que llevó las
redes de comunicación digital y los nuevos sistemas “internetizados” a
niveles tácticos más bajos. 61Force
XXI imaginó una fuerza más pequeña, liviana y rápida que podría usar la
tecnología de la información para sustituir la aplicación eficiente de
potencia de fuego precisa por la práctica de la era industrial de
concentrar fuerzas. 62
Sin embargo, también produjo nuevas dependencias en la tecnología de la
información, introdujo nuevas vulnerabilidades como resultado de esas
dependencias y reforzó la orientación tecnológica de la naciente
doctrina de la información del servicio.
En 1996, el Ejército produjo su primer manual de campo de guerra de información, Field Manual 100-6, Information Operations . 63
En un notable alejamiento de la fuerza conjunta, el manual abandonó el
término “guerra de información”, que consideró demasiado centrado en el
impacto de la información durante el conflicto y, por lo tanto,
insuficiente para las múltiples funciones y misiones que se esperaban de
la post-guerra. Ejército de la Guerra Fría. En
su lugar, el Ejército adoptó el término "operaciones de información",
que definió como aquellas actividades que "permiten, mejoran y protegen
la capacidad de la fuerza amiga para recopilar, procesar y actuar sobre
la información para lograr una ventaja en toda la gama de actividades
militares". operaciones.” 64Funcionalmente,
las operaciones de información abarcaban los cinco elementos que
anteriormente comprendían las contramedidas de mando, control y
comunicaciones (seguridad de las operaciones, engaño militar, guerra
electrónica, operaciones psicológicas y destrucción física), junto con
los asuntos civiles y los asuntos públicos. sesenta y cinco
Field
Manual 100-6, basado en varios años de trabajo conceptual que buscaba
integrar las lecciones aprendidas de Desert Storm con la creciente
visión del servicio para la guerra de la era de la información. 66 Avanzó el pensamiento del Ejército sobre la información de varias maneras importantes. Primero,
presentó las operaciones de información no como una nueva capacidad,
sino como un nuevo enfoque de las operaciones militares que se enfocaba
en controlar y explotar la información para obtener una ventaja
operativa. Este enfoque
sincronizaría varias funciones militares basadas en la información que
anteriormente habían sido canalizadas e independientes entre sí. 67El
papel integrador de las operaciones de información habló de una de las
principales lecciones aprendidas de Desert Storm, que fue la necesidad
de un mecanismo para coordinar métodos competitivos de difusión de
información y evitar el fratricidio de información. 68
Mientras
tanto, el propósito de las operaciones de información como algo que
crearía una ventaja operativa afirmó que la información es un
habilitador esencial del poder de combate, en lugar de algo que podría
aprovecharse independientemente de las operaciones militares. 69
Tanto desde el punto de vista organizativo como conceptual, las
operaciones de información se integrarían con el proceso de selección de
objetivos del Ejército como una forma de afectar al enemigo a través de
medios no letales. 70
En esto, el Ejército resolvió varios de los debates clave que habían
definido la fase de redacción inicial: si las operaciones de información
deben ser un concepto separado o integrado, 71 su relación con elementos más tradicionales del poder de combate como maniobra y fuego, 72y
la medida en que las operaciones de información deben enfocarse en los
niveles estratégico versus táctico u operativo de la guerra. 73
Además, el Manual de Campo 100-6 establecía las operaciones de información como, fundamentalmente, operaciones . Esta
fue una distinción importante, aunque matizada, que hablaba de las
preocupaciones sobre la comunidad de inteligencia que había sido
designada como administradora de las operaciones de información. 74
Cuando el vicejefe de personal encargó por primera vez al Comando de
Entrenamiento y Doctrina del Ejército de EE. UU. que desarrollara un
concepto para la guerra de información en noviembre de 1993, a su vez le
dio este trabajo a Fort Huachuca y a la comunidad de inteligencia del
Ejército. Esta decisión se
debió a la combinación de habilidades técnicas y de orientación de este
último, su historia con la guerra electrónica y sus estructuras
organizacionales y relaciones preexistentes dentro del mundo de la
guerra de comando y control conjunto. 75
La
nueva doctrina y organizaciones de operaciones de información del
Ejército se pusieron a prueba en Bosnia, donde el Ejército brindó apoyo a
la OTAN para hacer cumplir los Acuerdos de Paz de Dayton.
Sin
embargo, las habilidades técnicas derivadas del papel de la comunidad
de inteligencia en la inteligencia de señales y la guerra electrónica
reforzaron el desarrollo de una doctrina de guerra de la información que
favorecía la tecnología y las soluciones tecnológicas sobre las
cognitivas o psicológicas. Los
desafíos prácticos de las operaciones que no son de combate en los
Balcanes a fines de la década de 1990 continuarían alentando este
favoritismo tecnológico: incluso mientras las unidades apoyadas
valoraban las operaciones de información como una herramienta para
moldear las percepciones y ganar influencia popular, los equipos de
apoyo de campo de las operaciones de información tendían a centrarse en
soluciones técnicas a los desafíos de la gestión de la información, la
conectividad de la red y la capacidad de acceder a los activos de
inteligencia del lado estatal desde posiciones desplegadas hacia
adelante. 76
La
propiedad de la guerra de información por parte de la comunidad de
inteligencia también resultó en la creación de relaciones
organizacionales que reforzaron estos instintos tecnológicos
preexistentes y excluyeron las perspectivas externas. El
8 de mayo de 1995, el Ejército creó la Actividad de Guerra de
Información Terrestre, una nueva organización que serviría como punto
focal para las operaciones de información terrestre. 77 Administrativamente subordinada al Comando de Inteligencia y Seguridad del Ejército de EE. UU., 78
la Actividad de Guerra de Información Terrestre estaba compuesta
principalmente por personal de inteligencia y comunicaciones que recibió
una amplia capacitación técnica tanto en el gobierno como en la
industria. 79Se
organizaron en una combinación de equipos de apoyo de campo que
brindaban apoyo de planificación de operaciones de inteligencia a las
unidades desplegadas y equipos de evaluación de vulnerabilidades que
aseguraban las redes y los sistemas de información. 80
Con
el tiempo, la Actividad de Guerra de Información Terrestre, que en 2002
se convirtió en el 1er Comando de Operaciones de Información,
favorecería la búsqueda de seguridad de red, efectos de red y soluciones
técnicas para lograr el dominio de la información sobre los aspectos
más cognitivos de la guerra de información, como la psicología.
operaciones y engaños. Esta
preferencia llegaría a ser tan pronunciada que, en 2002, la comunidad
de operaciones de información luchó por convencer al Ejército de que su
alcance iba más allá de las operaciones de redes informáticas. 81Estas
relaciones con la comunidad de inteligencia y sus consecuencias
técnicas continuarían después de la transferencia de la propiedad de las
operaciones de información del Comando de Entrenamiento y Doctrina del
Ejército de los EE. UU. al Centro de Armas Combinadas en 1996, un
movimiento que efectivamente transfirió la responsabilidad del
desarrollo de doctrina de la comunidad de inteligencia a la comunidad de
maniobra. 82
Dada la relación histórica entre las operaciones de información y la
inteligencia, la afirmación del Manual de campo 100-6 de las operaciones
de información como operaciones
, en lugar de algo que respaldara las operaciones, tenía la intención
de reforzar la noción de las operaciones de información como conceptual y
operativamente diferentes de la inteligencia.
La
nueva doctrina y organizaciones de operaciones de información del
Ejército se pusieron a prueba en Bosnia, donde el Ejército brindó apoyo a
la OTAN para hacer cumplir los Acuerdos de Paz de Dayton. La
experimentación posterior con la aplicación de operaciones de
información a operaciones que no son de combate introdujo un cambio
sutil, aunque fundamental, en el concepto de operaciones de información.
83
Por un lado, la experiencia de Task Force Eagle legitimó las
operaciones de información como un componente esencial de las
operaciones militares y el esfuerzo principal de las operaciones de
estabilidad. 84
La campaña de información en Bosnia, llevada a cabo conjuntamente por
operaciones psicológicas y asuntos públicos “24 horas al día”, fue
considerada el principal esfuerzo de las operaciones de división y el
método más efectivo de influencia no letal disponible. 85
Sin
embargo, por otro lado, la importancia misma de las operaciones de
información para las actividades de mantenimiento de la paz hizo que el
ejército ampliara su sentido de cómo se debe usar y aplicar la
información en conflictos futuros. El
éxito de Task Force Eagle dependió menos de la fuerza militar que de
convencer a los participantes de que aceptaran la legitimidad de un
acuerdo político. La
información pasó de ser un facilitador crítico de las operaciones de
combate y un método potencial para interrumpir el mando y control del
enemigo a un mecanismo para el compromiso no letal de las poblaciones y
los tomadores de decisiones clave. La
experiencia del Ejército en los Balcanes tuvo así el doble efecto de
reforzar la necesidad de operaciones de información mientras modificaba
la amplitud de la aplicación de la doctrina.
El
efecto total de las operaciones de información en Bosnia condujo a un
mayor apetito por las operaciones de información en toda la fuerza. En 1997, el Ejército creó el campo de carrera de operaciones de información FA30 para satisfacer la nueva demanda. 86
Sin embargo, la creación de este campo de carrera tuvo varias
consecuencias que llegarían a afectar la competencia
intra-organizacional durante la próxima década. Primero,
debido a que el campo profesional era un área funcional, en lugar de
una rama tradicional, carecía de representación de oficiales generales,
lo que hacía cada vez más difícil para la comunidad abogar por sí misma
en medio de perspectivas doctrinales en competencia. 87En
segundo lugar, a principios de la década de 2000, el campo profesional
había desarrollado una tendencia a atraer oficiales mediocres que
carecían de los atributos profesionales necesarios para integrarse en
los estados mayores de maniobra o para vender el concepto de operaciones
de información a una audiencia de maniobra. 88
En tercer lugar, la creación de este campo profesional resultó en el
eventual reemplazo del modelo de capacitación anterior de la comunidad,
que era informal, no estructurado y basado en los requisitos, con un
único programa de capacitación estandarizado de 12 semanas que
enfatizaba los procesos del personal a expensas de experiencia técnica o
pensamiento creativo. 89Los
oficiales de operaciones de información que surgieron de este programa
estaban más comprometidos con los procesos de personal en los que habían
sido capacitados que con el tipo de pensamiento crítico independiente,
ingenio intelectual y experiencia técnica que había marcado las
operaciones de información como un campo a fines de la década de 1990. El resultado fue un campo profesional que carecía de credibilidad institucional y luchaba por vender su visión.
Marcos conceptuales en competencia
2001–2016: una era de conflicto persistente
El
período de 2001 a 2016 fue uno de los períodos más intensos desde el
punto de vista operativo en la historia del Ejército de EE. UU. Comenzó con el derrocamiento sucesivo de gobiernos autoritarios en Afganistán e Irak. Las
campañas que dieron como resultado estas victorias, definidas por el
uso de fuerzas más pequeñas y ágiles potenciadas por la tecnología de la
información y la potencia de fuego de precisión, fueron vistas por
altos funcionarios de defensa como una rotunda reivindicación de las
ideas de guerra de la era de la información que habían definido la
transformación del Departamento de Defensa a lo largo de los años. la
década anterior. 90
Sin
embargo, para 2004, las limitaciones de esta transformación militar se
hicieron evidentes cuando las situaciones tanto en Irak como en
Afganistán se deterioraron hasta convertirse en un desordenado conflicto
sectario e insurgencia violenta. 91
El Ejército respondió a este desafío lanzando una revisión ambiciosa de
su diseño de fuerza que, se esperaba, permitiría al servicio maximizar
de manera más eficiente su poder de combate limitado en múltiples
teatros de guerra. 92
Llamada “modularidad”, esta reorganización reemplazó a las divisiones
como la unidad central de acción del Ejército con equipos de combate de
brigadas modulares, cuyo tamaño y poder de combate comparativamente
reducidos fueron aumentados por tecnología de información avanzada y
digitalización. 93La
tecnología de la información mejoraría el poder de combate de los
equipos de combate de brigadas modulares mediante la creación de una
mejor conciencia situacional que ampliaría la eficacia de combate de las
formaciones en red más pequeñas. 94
Sin
embargo, mientras el Ejército redobló la tecnología de la información
en el diseño de su fuerza, su doctrina de operaciones de información
comenzó a evolucionar en la dirección opuesta. En 2001, Quadrennial Defense Review
enumeró las operaciones de información como uno de los seis objetivos
operativos para la transformación del siglo XXI del Departamento de
Defensa y requirió que los servicios trataran las operaciones de
información como una competencia central de las fuerzas futuras. 95 En 2002, el Ejército inició un reexamen completo de su doctrina de operaciones de información en respuesta a este requisito. >[96]En
ese momento, al principio de la Guerra Global contra el Terror, las
operaciones de información del Ejército habían desarrollado una
reputación que no se distinguía de la tecnología en la que se basaba. Esta
reputación creó tres desafíos interrelacionados que el Ejército tendría
que abordar si iba a cumplir con éxito la guía del Departamento de
Defensa para desarrollar operaciones de información como una capacidad
central. 97
Primero,
el Ejército tendría que modificar la mentalidad de servicio
prevaleciente que veía las operaciones de información como sinónimo de
tecnología. 98Hacerlo
implicaría enfrentar un segundo desafío: desenredar la complicada
relación entre las operaciones de información, las operaciones de redes
informáticas y el espacio. La complejidad de esta relación era tanto organizativa como conceptual. El
1er Comando de Operaciones de Información, el sucesor organizativo de
Land Information Warfare Activity, tuvo que responder ante el Comando de
Inteligencia y Seguridad del Ejército de EE. UU., el Comando de Red del
Ejército de EE. UU. y el Comando Espacial del Ejército de EE. como
disciplina tecnológica, pero que también dificultó cada vez más a la
comunidad de operaciones de la información cumplir con su propósito de
integrar diferentes capacidades. 99Finalmente,
el Ejército tendría que abordar los dos primeros desafíos mientras
desarrollaba simultáneamente su capacidad a través de los cinco
componentes de operaciones de información que la Hoja de Ruta de Operaciones de Información de 2003 del Departamento de Defensa había identificado como autorizadas. 100
Esto significó no solo mejorar sus organizaciones de operaciones de
información, fuerza de carrera y capacitación, sino también hacer lo
mismo para las capacidades subordinadas de las operaciones de
información, en particular la guerra electrónica y las operaciones de
redes informáticas, que habían ganado favor en la visión aún persistente
de la red. -guerra centrada.
Esta
confusión sobre la definición y función apropiadas de las operaciones
de información resultó de una serie de factores estructurales,
organizacionales y doctrinales.
Para
complicar aún más las cosas, el Ejército tuvo que cumplir con la
orientación conjunta sobre operaciones de información sin llegar a un
acuerdo total sobre el concepto de operaciones conjuntas de información
que motivó esa orientación. Si
bien la comunidad de operaciones de información del Ejército
generalmente aceptaba la estructura de cinco capacidades y el paradigma
de capacidades centrales, de apoyo y relacionadas propugnadas en la
doctrina conjunta, percibían el concepto conjunto como demasiado cerrado
en su enfoque de integración: las capacidades eran discretamente
empleadas por planificadores de operaciones de información en lugar de
integrarse completamente en la planificación y las operaciones. 101Además,
la definición conjunta de las operaciones de información no contemplaba
la posibilidad de influir en audiencias no adversarias, lo que el
Ejército evaluó como un requisito crítico para los combates entre las
poblaciones locales en tierra. 102
A
pesar de este desacuerdo, la actualización del Manual de Campo 100-6
del Ejército en 2003, ahora llamado Manual de Campo 3-13, Operaciones de Información: Doctrina, Tácticas, Técnicas y Procedimientos , no se desvió sustancialmente de la definición conjunta de operaciones de información. Más
bien, el manual actualizó la definición del Ejército para estar en
línea con la caracterización conjunta de las operaciones de información
que comprenden cinco capacidades básicas:
Las
operaciones de información son el empleo de las capacidades básicas de
la guerra electrónica, las operaciones de redes informáticas, las
operaciones psicológicas, el engaño militar y las operaciones de
seguridad, en concierto con las capacidades de apoyo y relacionadas
específicas, para afectar o defender la información y los sistemas de
información, y para influir en la toma de decisiones. haciendo. 103
Mientras
que el Field Manual 100-6 se había centrado principalmente en la
teoría, este manual se centró en gran medida en la implementación
práctica de las operaciones de información basadas en las lecciones
aprendidas en Bosnia y Kosovo.
Sin
embargo, el deterioro de Irak hacia la violencia sectaria y la
insurgencia en 2004 hizo que la aplicación práctica de las operaciones
de información adquiriera dos significados diferentes y contradictorios.
Doctrinalmente, siguió
siendo una actividad de integración del personal cuyo propósito era
afectar la toma de decisiones del enemigo de acuerdo con la edición de
2003 del Manual de Campo 3-13. Sin
embargo, tácticamente, las demandas únicas de las operaciones de
contrainsurgencia habían causado que las operaciones de información se
combinaran con las operaciones psicológicas, la comunicación estratégica
y los asuntos públicos. 104
Esta
confusión sobre la definición y función apropiadas de las operaciones
de información resultó de una serie de factores estructurales,
organizacionales y doctrinales. Desde
el punto de vista de la doctrina, ni el Manual de campo 3-13 ni el
Manual de campo 3-0 contenían orientación suficiente sobre cómo integrar
las operaciones de información en las operaciones de estado mayor en
general o en las operaciones de contrainsurgencia específicamente. 105 Los
comandantes desarrollaron sus propios métodos únicos para integrar las
operaciones de información o los ignoraron por completo en favor de los
elementos más letales de la contrainsurgencia, que eran más fáciles de
entender y medir. 106
La escasez de personal de operaciones de información calificado exacerbó estas deficiencias doctrinales. A
partir de 2004, los motores gemelos de modularidad y las operaciones de
combate en curso provocaron un salto en los requisitos de mano de obra
del FA30 que superó con creces el modelo de crecimiento original del
campo. 107
Frente a recursos limitados y alta demanda operativa, el 1er Comando de
Operaciones de Información priorizó prestar su apoyo a las operaciones
especiales y comunidades estratégicas, mientras que el Ejército
convencional recibió equipos de personal de reserva y guardia nacional
mal entrenados e inexpertos. 108
Las insuficiencias en el modelo de capacitación FA30 combinadas con la
calidad generalmente deficiente de los oficiales presentaron desafíos
adicionales para integrar o implementar operaciones de información de
manera efectiva. 109
El
crecimiento del campo de las actividades cibernéticas y
electromagnéticas probó aún más la construcción tradicional de
operaciones de información. [110]
Aunque originalmente era uno de los cinco subcomponentes de las
operaciones de información, a mediados de la década de 2000 tanto las
operaciones en el ciberespacio como la guerra electrónica experimentaron
un rápido crecimiento que complicó la dinámica organizativa y los
modelos conceptuales de las operaciones de información. 111
El papel que desempeñó la información digital en la lucha contra el
terrorismo y la contrainsurgencia, el de permitir un nivel sin
precedentes de inteligencia de precisión y selección de objetivos,
alentó el crecimiento del ciberespacio como el medio a través del cual
lograr la economía de fuerza que el Departamento de Defensa 21. La
transformación del siglo pasado se había perseguido originalmente en el
campo de batalla físico. 112A
fines de la década de 2000, las operaciones cibernéticas habían atraído
gran parte de la atención al estilo de la revolución de la información
que anteriormente se habría dirigido a la guerra de mando y control o a
una construcción anterior de operaciones de información, mientras que
las operaciones de información se habían convertido en un derivado de la
psicología. guerra.
El campo de las operaciones de información enfrentó así una paradoja. Por
un lado, hubo consenso unánime en que la información y el entorno de
información eran vitales para la conducción exitosa de las operaciones
militares en Irak y Afganistán. 113 Por otro lado, existía una confusión generalizada sobre qué eran las operaciones de información o cómo debían aprovecharse. 114
En medio de esta confusión, algunos comandantes de maniobra influyentes
comenzaron a desarrollar su propia comprensión de lo que eran las
operaciones de información y cómo deberían aplicarse a una
contrainsurgencia. Esto
inició un proceso de cambio dirigido de arriba hacia abajo que amenazaba
con alterar las estructuras organizativas existentes y iba en contra de
las preferencias de la comunidad FA30.
Un Nuevo Paradigma de Información para Operaciones de Estabilidad
Cuando entonces-Lt. El
general David Petraeus asumió el mando del Centro de Armas Combinadas
en Fort Leavenworth en octubre de 2005, una de sus prioridades era
arreglar la construcción de operaciones de información del Ejército. 115
Para implementar los cambios deseados, tuvo que superar la resistencia
arraigada de la propia comunidad de operaciones de información, la
mayoría de los cuales no querían cambiar el modelo de cinco capacidades
ni romper con sus orígenes en el mundo técnico de la guerra de mando y
control.
En 2006, Petraeus le pidió al peso pesado intelectual Brig. Gen. (retirado) Huba Wass de Czege para servir como su asistente especial para operaciones de información. Desde
octubre de 2006 hasta septiembre de 2007, Wass de Czege llevó a cabo
una revisión exhaustiva de las operaciones de información para sustentar
el desarrollo de nueva doctrina. 116Argumentó
que tanto el paradigma del Ejército como el de las operaciones
conjuntas de información no se adaptaban a las complejidades de la
guerra del siglo XXI. Desarrollada
en la década de 1990 para resolver el problema central de cómo derrotar
rápidamente a un ejército moderno de la era de la información, la
doctrina de operaciones de información adoptó una lógica causal
demasiado simplificada que estaba fuertemente sesgada hacia los efectos
físicos; persiguió un propósito, la superioridad de la información, que en última instancia era inalcanzable; y tendía a pasar por alto las dimensiones psicológicas o morales del conflicto. 117
Para ser eficaz en los conflictos modernos, argumentó Wass de Czege, la
doctrina de las operaciones de información tendría que ser rediseñada
de acuerdo con una nueva lógica, en busca de un nuevo propósito y
utilizando métodos diferentes.
Para
reemplazar el paradigma actual de operaciones de información, Wass de
Czege identificó tres dimensiones comunes a todos los problemas
militares del siglo XXI. 118
El primero fue el concurso psicológico de voluntades, en el que los
adversarios aprovechan las palabras, las acciones y las imágenes para
influir en las decisiones en el ámbito moral. El
segundo era el ámbito de las relaciones públicas militares, que se
refería a ganar y mantener la confianza de las poblaciones relevantes
tanto en el país como en el extranjero. La
tercera y última dimensión fue la competencia entre diferentes
aplicaciones de la tecnología de la información, que Wass de Czege
denominó “netwar”. El
propósito de las operaciones de información no era lograr la
superioridad de la información, sino lograr una ventaja en cada una de
estas tres áreas.
Varias consecuencias organizacionales se derivaron del nuevo paradigma de Wass de Czege. Primero,
las diferencias entre las dimensiones eran tales que era insostenible
agruparlas bajo la competencia de un solo oficial de estado mayor. Wass
de Czege, en cambio, recomendó reorganizar las capacidades de
operaciones de información en agrupaciones de personal que compartían un
propósito funcional común: trasladar el engaño a los planes, por
ejemplo, la seguridad de las operaciones a la protección y la guerra
electrónica a los incendios. 119
En segundo lugar, la necesidad de coherencia entre palabras y acciones
significaba que las capacidades de operaciones de información eran
necesarias pero no suficientes para lograr el éxito en las tres
dimensiones. 120Las
operaciones de información tendrían que combinarse con capacidades
fuera del paraguas de las operaciones de información para ser efectivas.
Esto significaba que las
operaciones de información no podían tratarse como una línea de esfuerzo
separada, sino que tenían que integrarse completamente con las
múltiples líneas de operación que estaban presentes en una campaña de
armas combinadas, un hecho que apoyó aún más la distribución de las
responsabilidades de las operaciones de información en todo el mundo.
personal. 121
En tercer lugar, habiendo eliminado la necesidad de un integrador
central del personal, el papel de la FA30 cambió al de un “comunicador
estratégico”, que era el principal responsable de gestionar la segunda
dimensión: las comunicaciones públicas. El
resultado final fue la desagregación de las operaciones de información
como una función distinta del personal y su eliminación total como
término. 122
Las
recomendaciones de Wass de Czege fueron rechazadas casi por unanimidad
por la comunidad FA30 debido a su efecto disruptivo en las estructuras y
paradigmas existentes. Sin
embargo, influyeron fuertemente en Petraeus, su sucesor en el Centro de
Armas Combinadas, el Teniente General William Caldwell, y el General
William Wallace, quien estuvo al mando del Comando de Entrenamiento y
Doctrina del Ejército de los EE. El concepto de Czege está más en línea
con sus experiencias en Irak y Afganistán que el modelo actual. Wallace
usó la edición de 2008 del Field Manual 3-0 para implementar los
primeros cambios doctrinales importantes en la construcción de
operaciones de información del Ejército.
Como
la primera revisión del manual final del Ejército desde el 11 de
septiembre, este manual reemplazó el término "operaciones de
información" con cinco tareas de información: guerra de mando y control,
protección de la información, seguridad de las operaciones, engaño
militar y participación de la información. 123 El compromiso de información consistió en
el empleo integrado de los asuntos públicos para informar a las audiencias estadounidenses y amigas; operaciones
psicológicas, cámara de combate, comunicación estratégica del gobierno
de los EE. UU. y apoyo de defensa a la diplomacia pública, y otros
medios necesarios para influir en las audiencias extranjeras; y compromisos de líderes y soldados para apoyar ambos esfuerzos. 124
En
otras palabras, el compromiso de la información fue visto como la forma
de convertir al oficial de asuntos públicos de una unidad en un
verdadero experto en la materia en el área que no tenía un nombre en la
construcción de operaciones conjuntas de información: coordinar para
transmitir mensajes y garantizar que esos mensajes son consistentes con
las acciones de una unidad. 125
Las razones declaradas para estos cambios fueron dos. El
primero fue la necesidad de rectificar una deficiencia crítica en la
doctrina conjunta para hacer que las operaciones de información sean más
aplicables a las fuerzas terrestres. 126
Como se indicó, la definición conjunta de operaciones de información se
centró estrictamente en los adversarios y no tuvo en cuenta la
necesidad de influir en audiencias amistosas o neutrales, una queja que
el ejército había albergado sobre la doctrina conjunta desde la
introducción del Manual de campo 100-6 en 1996. .127 La segunda razón
, y mucho más importante, fue la retroalimentación que provino de los
comandantes en Irak y Afganistán sobre las dificultades que enfrentaron
al implementar las operaciones de información bajo la doctrina actual
del Ejército. 128Estos desafíos fueron multifacéticos y se basaron en los problemas de mano de obra ya mencionados.
El
borrador del Manual de campo 3-13 de 2009 reorganizó las cinco tareas
de información de 2008 en las tres dimensiones del conflicto de
información de Wass de Czege, ampliando así las formas en que los
comandantes pueden usar la información para influir en el entorno
operativo.
Conceptualmente,
el constructo de operaciones de información era demasiado amplio para
que los comandantes y estados mayores del Ejército lo entendieran o lo
aplicaran. 129
Las operaciones de información consistían en una colección de
capacidades vagamente relacionadas que iban desde el ámbito técnicamente
específico de la guerra electrónica y las operaciones de redes
informáticas hasta las actividades más cerebrales de las operaciones
psicológicas y los asuntos públicos. Este
rango era más de lo que cualquier oficial de estado mayor podía
manejar, sin embargo, la falta de experiencia en la materia dentro de los estados mayores dificultaba la distribución más amplia de la responsabilidad de las capacidades. 130La
transición a equipos de combate de brigadas modulares creó más
confusión con respecto a las responsabilidades del personal, ya que la
doctrina de operaciones de información existente se había desarrollado
para su uso a nivel de división y cuerpo. 131
Además, había una necesidad evidente de una mayor especialización
dentro de las capacidades técnicas, particularmente la de la guerra
electrónica, ya que el Ejército comenzó a poner mayor énfasis en estas
capacidades a expensas de una construcción de operaciones de información
unificada. 132
En la práctica, a pesar de la amplitud del constructo de operaciones de
información, no abordó la tarea crítica de cómo comunicarse con
audiencias amplias o interactuar con diferentes poblaciones. 133
A
pesar del reconocimiento generalizado de la necesidad subyacente de
cambio, el reemplazo de las operaciones de información con cinco tareas
de información fue ampliamente considerado como un movimiento
controvertido. 134
Igualmente controvertido fue el esfuerzo posterior de revisar el Manual
de campo 3-13 basado en el modelo de tareas de información. Llamado simplemente Información
, el nuevo borrador estaba destinado a especificar aún más la lógica de
la nueva construcción de información del Ejército, para refinar su
integración en la planificación y las operaciones del Ejército, y para
resolver problemas pendientes con el Manual de campo 3-0. 135
Sin embargo, el manual nunca pasó de ser un borrador debido a un
arraigado desacuerdo sobre su marco conceptual subyacente y sus
implicaciones organizacionales.
El
borrador de revisión del Manual de campo 3-13 comenzó a partir de la
premisa de Wass de Czege de que el núcleo histórico del modelo de
operaciones de información del Ejército, la guerra de mando y control 136
, ya no era adecuado para la naturaleza compleja y no estructurada del
ejército del siglo XXI. demandas operativas, ni capturó las
implicaciones de un entorno operativo globalmente interconectado y
saturado de información. 137
Su énfasis doctrinal en la búsqueda de la superioridad de la
información, que el manual llamó un “objetivo operacional inconcluso y
una meta elusiva”, había causado que el Ejército descuidara la
importancia de influir en las emociones, actitudes, comportamientos y
creencias de las diversas poblaciones involucradas. en un conflicto 138La capacidad de ganar este concurso de influencia “determinaría el resultado de las misiones militares en el siglo XXI”. 139
El
borrador del Manual de campo 3-13 de 2009 reorganizó las cinco tareas
de información de 2008 en las tres dimensiones del conflicto de
información de Wass de Czege, ampliando así las formas en que los
comandantes pueden usar la información para influir en el entorno
operativo. 140
Sin embargo, la implementación práctica del marco del borrador habría
conducido a la misma reorganización significativa de las
responsabilidades del personal para las tareas de información que las
recomendaciones originales de Wass de Czege hicieron en 2007. Según la
estructura anterior, el FA30 conservaba la responsabilidad de integrar
los cinco componentes de la información. operaciones en el proceso de
planificación. La nueva
construcción distribuyó las tareas de información entre el personal y se
basó en el proceso de operaciones para sincronizarlas e integrarlas. 141El
FA30, actuando como el G7 del personal, sería el único responsable de
la tarea de participación de la información, en lugar de la integración
de las operaciones de información.
Perspectivas organizacionales diferentes
Las
respuestas al borrador del Manual de Campo 3-13 fueron muy polémicas y
variadas a lo largo de tres perspectivas organizacionales diferentes. Cada
una de estas perspectivas difería en cómo definía la relación
fundamental entre la información y las operaciones, lo que, a su vez,
afectaba cómo debía tratarse la información y a qué parte del personal
pertenecía. 142
La
primera de estas perspectivas fue la de la comunidad de maniobra,
representada no solo por los comandantes en el campo sino también por el
liderazgo en el Centro de Armas Combinadas. En términos generales, esta comunidad argumentó que la “información” era inherente a todas las operaciones. La
“influencia” sobre la toma de decisiones del enemigo fue el resultado
acumulativo de todas las interacciones de una unidad con el entorno
operativo, de modo que las acciones físicas de una unidad crearon más
mensajes consecuentes que las palabras o las imágenes. 143 La
planificación de este tipo de influencia era un aspecto fundamental del
diseño de la campaña que no se podía delegar a un integrador de
personal secundario. En
cambio, las decisiones sobre a quién influir, por qué y cómo eran
responsabilidad del comandante y del G3, mientras que la evaluación del
éxito de la influencia era responsabilidad del G2.144
Esta comunidad argumentó que el uso hábil de palabras e imágenes con
fines operativos sirvió como una herramienta adjunta de influencia,
pero, sin embargo, necesitaba elevarse al nivel de una función de guerra
para desarrollar competencia, capacidad y habilidad reales en todo el
Ejército. . 145
La
segunda perspectiva era la de la comunidad de bomberos, para quienes la
información era una munición cuantificable y no letal que los
comandantes podían disparar a los objetivos para lograr efectos
específicos y predecibles. 146
La información, así concebida, era fundamentalmente una parte del
proceso de selección de objetivos, lo que significaba que las decisiones
sobre a quién influir y cómo eran responsabilidad del coordinador de
apoyo de incendios trabajando en conjunto con el comandante. 147 La información y sus diversas subtareas lógicamente caían debajo de la función de combate de incendios. 148
La tercera perspectiva vino de la comunidad FA30. Esta
comunidad argumentó que la “información” comprendía una categoría
especial de operaciones utilizadas por el comandante para afectar la
toma de decisiones del adversario mientras protege la toma de decisiones
del propio comandante. Las
decisiones sobre cómo usar esta categoría de operaciones pertenecían al
ámbito de un oficial de operaciones de información G3 dedicado, cuyo
enfoque principal estaba en el proceso de integración de diferentes
capacidades de información para lograr un efecto específico en una
población objetivo. 149
Evaluar el impacto de esas capacidades requería especialistas en
inteligencia que estuvieran capacitados en la aplicación de inteligencia
a las operaciones de información. 150
La amplia mayoría abogó por las operaciones de información como una
función de guerra, aunque algunos FA30 superiores no estuvieron de
acuerdo.151
Estas
diferencias de perspectiva dieron forma a la reacción de cada comunidad
al borrador del Manual de Campo 3-13, siendo la comunidad FA30 la que
reaccionó con mayor hostilidad. Conceptualmente,
esta comunidad argumentó que toda la premisa del Field Manual 3-13 era
falsa porque la construcción existente no era inadecuada. 152 En cambio, no contaba con suficiente personal ni recursos. 153
Cualquier deficiencia percibida en la construcción provino de estos
desafíos, combinados con la falta de un plan central de Estados Unidos
para las comunicaciones estratégicas. Si
bien esta comunidad reconoció en gran medida la necesidad de una mejor
participación de la información, argumentaron que debería recaer en los
asuntos públicos y las operaciones psicológicas en lugar de servir como
la tarea central del FA30. 154Además,
argumentaron que el modelo del borrador del Manual de Campo 3-13 estaba
demasiado enfocado en las condiciones únicas de la Guerra Global contra
el Terror y tendría una aplicabilidad limitada a los conflictos
convencionales a gran escala. 155
Prácticamente, la comunidad FA30 objetó la descentralización de la responsabilidad del personal para las tareas de información. Argumentaron
que, aunque las tareas de información pueden tener ciertas similitudes
funcionales con otras funciones de guerra, perderían visibilidad si se
asignan fuera del ámbito de un integrador central. 156
Esto fue evidente en Tormenta del Desierto, cuando la falta de un
integrador central resultó en un fratricidio de información y el uso
ineficiente de las capacidades de información. 157
Además, el manual rompió con la doctrina conjunta sin reconocer el
hecho de que las operaciones de información todavía eran un término
viable en la comunidad conjunta.
Finalmente, el nuevo paradigma creó consecuencias burocráticas y financieras desagradables para la comunidad FA30. Además
de amenazar la existencia del campo profesional FA30 en sí mismo, el
nuevo paradigma pondría en peligro la existencia de los programas y
capacidades que estaban vinculados al viejo constructo. 158
En total, la publicación del borrador del Manual de campo 3-13 para su
revisión a fines de 2009 reveló una diferencia significativa de opinión
dentro del Ejército sobre cómo se deben organizar las operaciones de
información, quién en el personal debe ser responsable de ello y cuál es
su relación con los crecientes campos de la guerra cibernética y
electrónica. 159
A fines de 2009, el Jefe de Estado Mayor del Ejército, el general
George Casey, eliminó el borrador del proyecto del Manual de campo 3-13
debido a la dificultad de estas diferencias. 160
La llegada de “Informar e influir”
En
febrero de 2011, un cambio en el Manual de campo 3-0 ofreció un nuevo
camino a seguir para las operaciones de información cuando reemplazó las
cinco tareas de información con dos categorías de tareas: actividades
de información e influencia y actividades cibernéticas y
electromagnéticas. Las
actividades de información e influencia asumieron el papel de corta
duración del compromiso de la información, con una definición de
"actividades de integración dentro de la función de guerra del mando
tipo misión que aseguran que los temas y mensajes... estén sincronizados
con acciones para apoyar operaciones de espectro completo". 161
La razón declarada para el cambio fue rectificar una deficiencia en la
construcción conjunta, que carecía de referencia a las actividades
relacionadas con la mensajería sincronizada. 162El
Cambio 1 también eliminó el capítulo sobre la superioridad de la
información y, en su lugar, trasladó las actividades de información a un
capítulo sobre los procesos del personal titulado "La ciencia del
control".
La
doctrina de la transformación de las operaciones de la información
alcanzó su cenit en enero de 2013, con el lanzamiento de una nueva
versión del Manual de campo 3-13. 163 Ahora llamado Actividades de información e influencia
, este manual eliminó formalmente las operaciones de información como
un término del Ejército y lo reemplazó con “actividades de información e
influencia”. El manual
también eliminó las actividades cibernéticas y electromagnéticas del
ámbito de lo que solía llamarse operaciones de información y las trató
como su propia función única, aunque una que el Ejército usaría junto
con actividades de información e influencia para apoyar la construcción
conjunta de operaciones de información. 164
La edición de 2013 del Field Manual 3-13 fue muy controvertida. Si
bien la mayoría de las organizaciones del Ejército que participaron en
el proceso de redacción estuvieron de acuerdo con los cambios radicales,
los miembros de la comunidad de operaciones de información tuvieron
varias críticas importantes...
El
Manual de campo 3-13 definió "actividades de información e influencia"
como "la integración de capacidades relacionadas con la información
designadas para sincronizar temas, mensajes y acciones con operaciones
para informar a las audiencias estadounidenses y globales, influir en
las audiencias extranjeras y afectar a adversarios y toma de decisiones
del enemigo”. 165
Las capacidades relacionadas con la información, a su vez, incluían los
componentes de operaciones de información tradicionales de las
operaciones psicológicas, ahora llamadas “operaciones de apoyo de
información militar”, engaño militar y operaciones de seguridad, junto
con asuntos públicos, cámaras de combate, asuntos civiles y “operaciones
de soldados y soldados”. compromiso del líder”. 166El
propósito general de las actividades de información e influencia era
informar a las audiencias nacionales y mundiales, influir en las
audiencias extranjeras y afectar la toma de decisiones del enemigo. Mantuvo el fuerte enfoque en la sincronización de mensajes y acciones que estaba presente en el Field Manual 3-0 de 2008.
La edición de 2013 del Field Manual 3-13 fue muy controvertida. Si
bien la mayoría de las organizaciones del Ejército que participaron en
el proceso de redacción estuvieron de acuerdo con los cambios radicales,
los miembros de la comunidad de operaciones de información tuvieron
varias críticas significativas, muchas de las cuales se hicieron eco de
sus críticas tanto a la edición de 2008 del Manual de campo 3-0 como al
2009 Publicación doctrinal del ejército 3-13 borrador. 167
La primera de estas críticas fue la relación poco clara entre las
actividades de informar e influir y el constructo de operaciones
conjuntas de información. Aunque
las actividades de información e influencia sirvieron como un sustituto
de las operaciones de información dentro del contexto del Ejército, no
estaba claro si se pretendía que fueran un subconjunto de las
operaciones conjuntas de información o un reemplazo de las mismas. 168Como
resultado de esta relación poco clara, se pidió a los FA30 del Ejército
que realizaran una doble función, sirviendo en una función de asuntos
públicos del personal para informar e influir en la integración de
actividades mientras cumplían con los requisitos conjuntos y del
Departamento de Defensa para servir como oficiales de información. 169
Un segundo problema relacionado se refería a la sincronización y organización del personal. Mientras
que las operaciones de información integraban todas las capacidades
relacionadas con la información, las actividades de información e
influencia no presentaban un único proceso de sincronización, sino que
distribuían la responsabilidad de varias actividades relacionadas con la
información entre el personal. Las brechas dentro del concepto colocaron una carga poco realista en el G3 para asegurar la consistencia en la integración. 170
Además, la centralización exclusiva de ciertas tareas de actividades de
información e influencia dentro de la construcción G7/S7 no abordó
adecuadamente las unidades que carecían de esa posición crítica del
personal. 171Si
la función era tan crítica como decía el manual, entonces debería
asignarse a un puesto que existiera dentro de todas las unidades en
todos los niveles. Tampoco
estaba claro cómo las unidades evaluarían la efectividad de sus
actividades de información e influencia, dada la dificultad de medir
cosas como la "influencia" o los impactos de los mensajes en la
psicología de la audiencia objetivo.
La
edición de 2013 del Field Manual 3-13 también presentó funciones y
responsabilidades poco claras con respecto a las principales
organizaciones de operaciones de información del Ejército,
específicamente el 1er Comando de Operaciones de Información y los
cuatro Grupos de Operaciones de Información del Teatro de la Guardia
Nacional. 172
Estas organizaciones fueron organizadas, dotadas de personal, equipadas
y capacitadas para respaldar los estándares de operaciones conjuntas de
información. Los cambios
radicales al concepto doctrinal del Ejército que contenía el Manual de
campo 3-13 pondrían en riesgo inevitablemente el personal, los fondos y
el apoyo de la misión de estas organizaciones.
Finalmente,
la construcción también se centró en conflictos de baja intensidad a
expensas de futuras operaciones de espectro completo, no abordó
suficientemente los niveles por encima del batallón y no articuló cómo
integrar actividades de información e influencia con actividades
cibernéticas y electromagnéticas en apoyo de la misión. dominio. 173
También existía la persistente sensación de que si las operaciones de
información se trataban simplemente de influencia, entonces sería una
forma redundante, y en última instancia innecesaria, de operaciones
psicológicas. 174
Además
de estas fricciones organizacionales y culturales, los comentarios del
campo entre 2009 y 2013 sugirieron que el concepto de actividades de
información e influencia no fue más efectivo que sus predecesores para
resolver los desafíos operativos del Ejército. 175
Los líderes del Ejército permanecieron insatisfechos con los resultados
de las capacidades relacionadas con la información en el campo de
batalla a pesar de la creación de una doctrina de información
aparentemente más adecuada. 176
Si bien la edición de 2013 del Field Manual 3-13 presentó la versión
doctrinal más fuerte de la lógica de información de Wass de Czege de
2007, su mala recepción sugirió que esta lógica era fundamentalmente
incompatible con las realidades organizativas y culturales del Ejército.
El
4 de diciembre de 2013, el Jefe de Estado Mayor del Ejército, general
Raymond Odierno, quien no estuvo de acuerdo con el Cambio 1 al Manual de
campo 3-0 en 2011, emitió una directiva para desagregar las actividades
de información e influencia. 177 En diciembre de 2016, el Ejército respondió a esta directiva con la publicación del Manual de campo 3-13, Operaciones de información.El
propósito declarado de este manual de campo ya era un estribillo
familiar: alinear mejor la doctrina del Ejército con la doctrina
conjunta mientras se reconocían los requisitos únicos de las operaciones
de información en apoyo de las fuerzas terrestres. El
manual rescindió el término “actividades de información e influencia” y
volvió a “operaciones de información” bajo la definición conjunta: “el
empleo integrado, durante operaciones militares, de capacidades
relacionadas con la información en concierto con otras líneas de
operación para influir, perturbar, corromper , o usurpar la toma de
decisiones de adversarios y adversarios potenciales mientras protegemos
la nuestra”. 178
Además, la FA30 volvió a ser el punto focal central del personal para
la sincronización e integración de las operaciones de información. 179
La
idea de la superioridad de la información, que históricamente había
motivado tanto al Ejército como a las construcciones de operaciones
conjuntas de información, estaba ausente del manual. En
cambio, la versión de 2016 del Manual de campo 3-13 describió un
propósito doble para las operaciones de información que intentaba
reconciliar la comprensión conjunta de las operaciones de información
con las lecciones aprendidas de 15 años de conflicto persistente. El
primer propósito, recordando el paradigma tradicional de operaciones de
información, sostenía que las unidades del Ejército emplean operaciones
de información para crear efectos en ya través del entorno de
información. Estos efectos
brindan a los comandantes una ventaja decisiva sobre "adversarios,
amenazas y enemigos" para derrotar la voluntad de luchar del oponente. 180
El
segundo propósito recordó el intento de una década del Ejército de
modificar las operaciones de información hacia una mejor acomodación de
la dimensión humana del conflicto. Argumentó
que las unidades del Ejército interactúan e influyen en otras
audiencias extranjeras relevantes para obtener su apoyo para objetivos
amistosos. 181
Mientras que el manual sostenía que el enfoque central de las
operaciones de información era afectar la toma de decisiones del
adversario, el equilibrio del énfasis a lo largo estaba en este segundo
propósito de influencia. Esto
fue producto del reconocimiento, que surgió de la Guerra Global contra
el Terrorismo, de que los comandantes y estados mayores deben hacer más
que alterar los procesos de toma de decisiones del enemigo si quieren
cumplir su misión: deben saber cómo llevar a cabo operaciones de
información “a la izquierda”. de explosión” en el espectro del
conflicto. 182El
manual presentó una discusión sólida sobre la importancia de la
alineación narrativa, la participación de la audiencia y la protección
de mensajes amigables como componentes de operaciones de información
exitosas. 183
Aparte de este énfasis, tanto desde el punto de vista definitorio como
doctrinal, la edición de 2016 del Field Manual 3-13 marcó un claro
retorno a la comprensión clásica de la información: como una colección
de capacidades que crean efectos para alterar la toma de decisiones del
adversario.
Doctrina emergente: ventaja de la información
En
noviembre de 2021, el Ejército publicó un borrador de su nuevo manual
sobre operaciones de información, Publicación Doctrinal del Ejército
3-13. Llamada simplemente Información
, esta publicación está organizada en torno al concepto central de
“ventaja de la información”, o la condición cuando una fuerza tiene la
iniciativa en términos del uso, protección, negación o manipulación de
la información. La ventaja de la información va al lado que posee mejor información y utiliza esa información de manera más efectiva. 184
La publicación adopta una definición amplia de información que abarca
sus diferentes significados técnicos y psicológicos: Información es
“datos en contexto a los que un receptor asigna significado”. 185Los
datos, cuya recopilación y procesamiento pueden tener requisitos
tecnológicos específicos, en última instancia no tienen sentido sin la
interpretación humana. Esta
definición admite que la información puede significar diferentes cosas
en diferentes contextos, y que la doctrina de la información debe ser
capaz de acomodar esta gama completa de significados.
De
acuerdo con este manual, el propósito de la información es contribuir
al dominio de las decisiones, o un estado en el que los comandantes
puedan actuar con mayor rapidez y eficacia que su adversario. Uno
logra el dominio de la decisión al participar en actividades de ventaja
de la información a lo largo de cinco líneas de esfuerzo: permitir la
toma de decisiones, proteger la información amistosa, informar a las
audiencias nacionales e internacionales, influir en las audiencias
extranjeras y llevar a cabo una guerra de información. 186
Si bien todas las actividades militares pueden contribuir a la ventaja
de la información, las capacidades básicas de información de las
operaciones en el ciberespacio, la guerra electrónica, las operaciones
militares de apoyo a la información y los asuntos públicos tienen como
propósito principal la ventaja de la información. 187
En
total, el borrador de la Publicación Doctrinal del Ejército 3-13 ha
intentado adaptar elementos de los siete marcos de operaciones de
información anteriores a las condiciones estratégicas y tecnológicas
únicas de la era actual. Su
descripción de la información en términos de ventaja relativa tiene una
coherencia de la que carecían las publicaciones anteriores, mientras
que su tratamiento de las cinco líneas de esfuerzo de la ventaja de la
información refleja imperfectamente las tres dimensiones del conflicto
que sirvieron como principio organizador central para la versión
preliminar de 2009 de Manual de Campo 3-13. Queda
por ver, sin embargo, si este nuevo marco de información resonará con
una fuerza más amplia o, lo que es más importante, si resolverá las
diferencias organizativas y culturales que condenaron a sus predecesores
de 2009 y 2013.
Discusión
¿Por
qué el Ejército se ha esforzado por crear un marco doctrinal duradero
para describir el papel de la información en los conflictos? En
términos más generales, ¿por qué los militares eligen un concepto
doctrinal sobre otras alternativas viables y qué determina si una nueva
doctrina tendrá éxito o fracasará? Esta sección ofrecerá varias respuestas posibles a estas preguntas que están informadas por la historia descrita anteriormente.
Los determinantes organizacionales del desarrollo de la doctrina
La
historia de las operaciones de información del Ejército ofrece la
oportunidad de evaluar las escuelas de pensamiento prevalecientes sobre
la innovación militar y el cambio doctrinal, al tiempo que sugiere un
nuevo argumento para el proceso mediante el cual la competencia dentro
de la organización puede afectar los resultados del cambio doctrinal. Primero, la prominencia de la Revisión Cuatrienal de Defensa de 2001 y la Hoja de Ruta de Operaciones de Información de 2003al
proceso interno de cambio doctrinal del Ejército parecería apoyar el
argumento de que el cambio militar puede ser dirigido por un liderazgo
civil fuera de las fuerzas armadas. Sin
embargo, al menos dentro del Ejército, esta dirección fue menos el
impulso original de la reforma que la validación de un impulso
preexistente en todo el servicio hacia la guerra de información que
había estado en marcha durante más de una década. Además, si bien la Hoja de ruta de operaciones de información
aclaró la visión del Departamento de Defensa para las operaciones de
información, no impidió que el Ejército redefiniera las operaciones de
información a su gusto a fines de la década de 2000. El
argumento de la innovación dirigida por civiles es, por lo tanto,
insuficiente para explicar completamente la evolución de la doctrina de
información del Ejército. 188
El
contraargumento, que la innovación puede ser dirigida por un liderazgo
profético desde dentro de un servicio militar, también sirve solo como
una explicación parcial de cómo se desarrolló la historia de la doctrina
de la información. Comenzando
con las observaciones de Westmoreland en 1969 y continuando con cuatro
jefes de estado mayor consecutivos desde 1991 hasta 2003, los altos
mandos del Ejército demostraron repetidamente la capacidad de reconocer
cambios en el carácter de la guerra y la voluntad de transformar
radicalmente el servicio en busca de una nueva teoría de la victoria. . 189Sin
embargo, mientras que el Ejército aceptó fácilmente la premisa de la
guerra de la era de la información (que una fuerza habilitada
tecnológicamente podría aprovechar más y mejor información para
sustituir el volumen por precisión en la aplicación del poder de
combate), el apoyo del liderazgo de tres y cuatro estrellas del Ejército
demostró incapaz de extender con éxito las operaciones de información
al ámbito de informar e influir aproximadamente una década después. El
argumento de la innovación dirigida por los militares también es
insuficiente para explicar completamente la historia de la doctrina del
Ejército presentada anteriormente.
[No] es suficiente argumentar que las organizaciones están motivadas por el mero interés propio burocrático. En
cambio, poseen orientaciones conceptuales únicas que definen
fundamentalmente cómo conciben un nuevo problema y cómo perciben su
propia utilidad para resolverlo.
De
manera similar, la dinámica entre servicios no ofrece una explicación
adecuada para el estudio de caso de la doctrina de la información. La
dinámica entre servicios fue evidente en la adopción de la guerra de
información por parte del Ejército a lo largo de la década de 1990. Específicamente,
la competencia fiscal entre servicios del entorno posterior a la Guerra
Fría brindó un incentivo convincente para que el Ejército adoptara las
operaciones de información y la tecnología de la información como una
forma de maximizar el poder de combate y la capacidad de despliegue de
una fuerza más pequeña, contrarrestar las crecientes demandas de tierra
el poder se había vuelto obsoleto, 190 y mantener su parte de un presupuesto de defensa que estaba fuertemente sesgado hacia la Fuerza Aérea y la Marina. 191Sin
embargo, la competencia entre servicios no logró explicar por qué
fracasaron los esfuerzos de reforma del Ejército a fines de la década de
2000, una época en la que el Ejército tenía primacía burocrática entre
los servicios y una fuerte necesidad operativa de adoptar una doctrina
de información más enfocada psicológicamente.
Se
puede encontrar una explicación parcial del resultado de la doctrina de
la información en los argumentos sobre la reforma estructural, con
referencia específica al papel de los nuevos campos profesionales y las
nuevas organizaciones para alentar o sofocar el cambio. 192
El estudio de caso de la doctrina de la información afirma que la
reforma estructural es necesaria para que una innovación sea duradera. Por
ejemplo, mientras que el Ejército había estado experimentando con la
doctrina de la información desde al menos 1981, no fue sino hasta
después de la creación de la Actividad de Guerra de Información
Terrestre en 1995, seguida poco después por una trayectoria profesional
centrada en la información, que las operaciones de información surgieron
como un doctrina institucionalmente viable.
Sin
embargo, la creación de los mecanismos estructurales necesarios para la
viabilidad inicial de las operaciones de información tuvo consecuencias
de segundo y tercer orden en la evolución futura de la doctrina. El
campo de carrera FA30, en gran parte aislado dentro de las
organizaciones de operaciones de información, que fueron informadas por
la cultura de inteligencia más amplia en la que estaban integradas,
desarrolló su propia perspectiva única sobre qué eran las operaciones de
información y cómo deberían aprovecharse dentro y fuera del conflicto. Esta
perspectiva divergía de la de la comunidad de maniobras culturalmente
dominante del servicio, cuyos intentos de redefinir las operaciones de
información a fines de la década de 2000 finalmente fracasaron debido a
desacuerdos intratables dentro del servicio.
La
historia descrita en este documento ofrece una contribución única a
nuestra comprensión de los procesos de cambio doctrinal al demostrar
cómo la competencia dentro de la organización puede actuar
independientemente del entorno estratégico para afectar los resultados
del cambio. Al hacerlo, describe tanto las consecuencias como las limitaciones de la reforma estructural militar. La
reforma estructural crea trayectorias profesionales específicas y
experiencias operativas que dan forma a las orientaciones conceptuales
de quienes participan en ellas. Estas
orientaciones conceptuales dan como resultado interpretaciones
organizacionalmente únicas y específicas del entorno operativo que se
relacionan con preguntas más amplias de estrategia y tecnología, y que
determinan el límite de lo que se considera una respuesta doctrinalmente
apropiada a esas preguntas. En otras palabras, no es suficiente argumentar que las organizaciones están motivadas por el mero interés propio burocrático. En
cambio, poseen orientaciones conceptuales únicas que definen
fundamentalmente cómo conciben un nuevo problema y cómo perciben su
propia utilidad para resolverlo. Estas
perspectivas afectarán la forma en que la organización interpreta el
entorno estratégico, cómo enmarca las soluciones para ese entorno y cómo
interactúa con otros actores relevantes para determinar qué solución se
elige en última instancia.
Las implicaciones de este argumento se extienden más allá del campo de las operaciones de información. Si
una organización se crea para resolver un problema específico, nacido
de un contexto estratégico y tecnológico específico, entonces puede ser
difícil redefinir, reorientar o incluso eliminar esa organización o su
capacidad de motivación cuando el problema de origen ya no es relevante,
o cuando se descubre que el problema de la fuente se puede abordar de
otra manera. Esta
dificultad se explica solo parcialmente por las explicaciones
organizacionales predominantes de los costos irrecuperables y los
intereses burocráticos. Una
explicación más completa debería tener en cuenta la perspectiva
metafísica de la organización: una perspectiva en la que la organización
legítimamente no puede concebir un mundo en el que su función no sea
importante, podría realizarse de otra manera,193
En el gran esquema del cambio militar, es relativamente fácil crear
nuevos apéndices estructurales y equiparar la existencia de esos
apéndices como su propia medida de eficacia. Sin embargo, es mucho más difícil determinar cuándo han superado su relevancia y más difícil aún cambiarlos o eliminarlos. 194
Implicaciones para la Doctrina de la Información
Además
de clarificar nuestra comprensión del proceso de reforma doctrinal, la
historia descrita en este artículo ofrece información adicional sobre
por qué la información, como concepto, ha resultado especialmente
difícil de domesticar doctrinalmente. La
palabra “información” posee tensiones conceptuales irreconciliables que
complican los esfuerzos por unificarla en un marco operativo único. Como
resultado de estas tensiones, la doctrina de información del Ejército
vaciló entre interpretaciones técnicas y psicológicas de manera
mutuamente excluyente a lo largo de sus cuatro décadas de historia. La
medida en que la doctrina de la información fue aceptada
institucionalmente y, por lo tanto, la medida en que tuvo la capacidad
de perdurar, varió no según su nivel de adecuación estratégica,
Las
operaciones de información obtuvieron su mayor aceptación institucional
cuando se presentaron como un conjunto de capacidades tecnológicas
diseñadas para afectar a un adversario en un conflicto convencional
discreto. Este
entendimiento estaba de acuerdo con una forma de guerra estadounidense
que favorece las soluciones tecnológicas sobre las humanas y que
favorece los conflictos convencionales sobre los no convencionales. 195Su
aceptación institucional fue más débil cuando se presentó como una
estrategia integradora diseñada para asegurar la coherencia entre los
mensajes de una unidad y sus acciones con el fin de ganar el concurso
psicológico de voluntades. El
primero era tangible, medible e intelectualmente simple, mientras que
el segundo era intangible, inconmensurable e intelectualmente complejo. Este
patrón sugiere que el principal determinante del éxito de una doctrina
de la información en cualquier momento dado de la historia fue la
dinámica organizativa interna más que la coherencia estratégica externa.
En otras palabras, el
éxito o el fracaso de una doctrina tenía menos que ver con el grado en
que era apropiada para un contexto estratégico dado y más con las
percepciones de los actores organizacionales internos sobre esa
idoneidad.
La
historia de la doctrina de la información del Ejército contiene tres
puntos de vista adicionales que vale la pena analizar más a fondo. La
primera es que la información en sí misma es un concepto
extraordinariamente complejo cuya aplicación a la guerra posee una
versatilidad y variación infinitas. La
versatilidad de su aplicación significa que puede haber diferentes
tipos de desafíos informativos y, por lo tanto, diferentes
interpretaciones de la aplicabilidad de la información a la guerra. Es
probable que sea imposible crear un marco de información único que
pueda abarcar satisfactoriamente todos estos significados dispares, y
hacerlo de una manera que sea operativamente útil. En
consecuencia, la doctrina de la información debe entenderse en el
contexto del entorno estratégico que la creó para determinar qué
problemas específicos pretende resolver. Es más,
Una segunda percepción se refiere a la tensión entre las interpretaciones técnicas y psicológicas de la información. Esta
tensión ha estado en el corazón de la doctrina de operaciones de
información del Ejército durante los últimos 40 años y es una de las
razones por las que ha sido tan difícil crear una doctrina única y
unificada. La tensión
entre las interpretaciones psicológicas y técnicas de la información fue
más evidente en los cambios doctrinales que tuvieron lugar durante la
Guerra Global contra el Terrorismo. Esta
fase presentó un cambio decisivo del lenguaje de los "efectos" hacia el
lenguaje de la "influencia", con un enfoque en dar forma a las
percepciones en lugar de apuntar a los sistemas de información. “Operaciones de información” como término fue reemplazado por “informar e influir,
Sin
embargo, aunque la doctrina de la información abierta cambió, el
Ejército nunca cambió la definición de “información” sobre la que
descansaba el nuevo marco cognitivo, ni cambió la infraestructura
organizativa que se había construido para dar servicio a esta
interpretación técnica de las operaciones de información. La
doctrina resultante empleó la información como una herramienta para
afectar las percepciones, pero mantuvo una comprensión implícita de la
información y una infraestructura organizativa de la información que se
basaba en la información como datos. Además,
el nuevo concepto de actividades de información e influencia estaba mal
alineado tanto con la cultura institucional prevaleciente como con la
cultura microorganizacional de la comunidad de operaciones de
información, que favorecía soluciones discretas, medibles y tecnológicas
a los problemas de información.
Si
bien esta tensión entre las aplicaciones técnicas y psicológicas de la
información es endémica en la historia doctrinal del Ejército, la
controversia sobre esta tensión no es inevitable. Reconciliarlo
exige una articulación más convincente de la relevancia de la dimensión
psicológica para las actividades centrales de la guerra, una que
refleje la manera en que esta dimensión es habilitada por las realidades
tecnológicas de la era de la información. También
requiere acabar con los impedimentos políticos y estructurales para una
colaboración más estrecha entre las comunidades psicológica y técnica. En
la actualidad, la responsabilidad de considerar la dimensión
psicológica está relegada a un pequeño subcomponente de las operaciones
especiales del Ejército. Este componente sigue siendo en gran medida distinto tanto de la fuerza convencional como de la fuerza cibernética,196
Es importante destacar que el Ejército también debe descubrir cómo
medir la efectividad de las actividades en el espacio cognitivo, cuya
falla contribuyó sustancialmente a las dificultades de informar e
influir en la doctrina durante la Guerra Global contra el Terrorismo.
La
misma falta de consistencia doctrinal a lo largo del tiempo creó una
confusión perpetua en cuanto a qué, exactamente, se suponía que las
operaciones de información debían ofrecer a la fuerza.
A
pesar de este problema de medición, la era actual de conectividad
digital y fuentes de información difusas ha hecho evidente que la
información y la influencia pueden afectar los resultados de la guerra. 197
En China, la guerra por Taiwán podría evitarse al influir en la
percepción del Partido Comunista Chino sobre su capacidad para
apoderarse con éxito de la isla, o su percepción de los costos a largo
plazo de la guerra. 198
En Rusia, la guerra con Ucrania podría retrasarse hasta el final
mediante la manipulación de sentidos relevantes de identidad nacional o
la erosión del apoyo popular interno ruso. 199Si
bien ejercer este nivel de influencia estratégica nacional puede
extenderse fuera del alcance del Ejército, hay pocas razones por las que
la concepción del Ejército de la dimensión de información del conflicto
deba excluirlo o minimizarlo.
Sin
embargo, la doctrina de la información efectiva también debe abordar el
problema opuesto, en el cual un sesgo por el aspecto tecnológico de la
información da como resultado medidas de efectividad demasiado estrechas
que no comunican el impacto real de una operación. La
facilidad de crear personajes cibernéticos o publicar contenido en
línea, por ejemplo, no debe permitir que el mero volumen de
publicaciones sustituya el análisis de la efectividad de las
publicaciones. 200
Del mismo modo, simplemente arrojar contenido al éter digital para
“contrarrestar” a un adversario cercano, sin la capacidad específica de
determinar el impacto de ese contenido, no debe malinterpretarse como
una campaña de influencia viable.
Una
idea final es quizás la más obvia: que la doctrina de información del
Ejército ha experimentado cambios constantes, frecuentes y, a menudo,
radicalmente vacilantes desde sus inicios. Con
la excepción del período de 1981 a 1991, cuando la doctrina estaba en
su punto más primitivo, el Ejército nunca ha tenido la oportunidad de
desarrollar una capacidad significativa en torno a una sola construcción
doctrinal. Desde el
momento de su reconocimiento formal con el Field Manual 100-6 de 1996,
las operaciones de información del Ejército siempre contaron con
recursos insuficientes y se extendieron en exceso, y por lo tanto fue
incapaz de hacer realidad la visión que su doctrina escrita había
establecido. Esto da
crédito al argumento presentado por la comunidad FA30 en 2009: que las
dificultades operativas de las operaciones de información fueron menos
el resultado de un concepto fallido que de uno con recursos
insuficientes.
Cuando
se toman junto con la complejidad inherente de la información como
concepto, los frecuentes cambios en la doctrina de la información
ofrecen una respuesta adicional a la pregunta motivadora de este
documento: ¿Por qué el Ejército se ha esforzado por crear un marco
doctrinal duradero para la información? La
misma falta de consistencia doctrinal a lo largo del tiempo creó una
confusión perpetua en cuanto a qué, exactamente, se suponía que las
operaciones de información debían ofrecer a la fuerza. Esta confusión luego contribuyó a la incapacidad del campo para ganar una aceptación institucional generalizada y duradera. La
doctrina actual, aunque claramente escrita en el espíritu de sus
predecesores, no ofrece ninguna claridad sobre esta cuestión fundamental
de qué son las operaciones de información.201
La
falta de consistencia o claridad doctrinal es especialmente notoria
cuando se considera que las operaciones de información, como un campo de
carrera de baja densidad sin un campeón significativo entre los líderes
superiores, nunca ha disfrutado de una posición de ventaja relativa con
respecto a la cultura central o las prioridades organizacionales del
Ejército. . Si las
operaciones de información, sea lo que sea, son tan vitales para la
conducción de la guerra futura como lo sugieren los comentarios de 40
años, entonces deben poseer un nivel de prestigio institucional acorde
con las funciones favoritas de fuego y maniobra del Ejército. . Este es un problema cultural tanto como doctrinal. El
prestigio de las operaciones de información, a su vez, dependerá de una
demostración clara de cómo la función puede asistir al Ejército en el
cumplimiento de sus misiones principales, junto con un claro énfasis en la relevancia de los efectos informativos y cognitivos para las operaciones de armas combinadas. La realidad es quetodas
las capacidades de una unidad pueden lograr efectos cognitivos, no solo
aquellos que están claramente relacionados con la información. Sin
embargo, hasta que el Ejército decida sobre una construcción de
información duradera, será imposible demostrar su eficacia o que gane
aceptación institucional a largo plazo.
La
complejidad de la información como concepto ofrece una lección
adicional sobre la distinción entre crear una doctrina que sea
institucionalmente viable y crear una que sea eficaz. 202La
reforma estructural es necesaria para crear una doctrina viable, una
que sobreviva a los cambios de liderazgo y sobreviva a las fricciones
residuales producidas por cualquier cambio a gran escala. Sin
embargo, solo porque una doctrina sea viable, en otras palabras, solo
porque una doctrina sea aceptada por la institución, no significa que
sea estratégicamente correcta u operativamente efectiva. El desafío de la doctrina de la información presenta así dos problemas separados pero relacionados. Por
un lado, el Ejército debe crear una doctrina de información que resuene
con la institución más amplia y su sentido central de propósito. Sin
embargo, por otro lado, el Ejército debe crear una nueva forma de
guerra que unifique conceptualmente los hilos dispares de la era de la
información, una que, por ejemplo, hable de las vulnerabilidades
tecnológicas únicas de los sistemas militares modernos,203 al tiempo que reconoce la potencia de influencia históricamente sin precedentes en la era digital. 204
Quizás, entonces, la lucha histórica de la doctrina de la información
es menos una acusación de la doctrina misma que de la teoría subyacente
de la victoria sobre la cual debe construirse la doctrina.
Sarah P. “Sally” White
es oficial de operaciones cibernéticas del Ejército y ex profesora
asistente de asuntos internacionales en el Departamento de Ciencias
Sociales de West Point. Ella tiene un Ph.D. en
ciencias políticas de la Universidad de Harvard y tiene experiencia
operativa en organizaciones cibernéticas conjuntas y del Ejército, así
como en la comunidad de operaciones especiales.
Las
opiniones expresadas en este artículo son del autor y no representan al
gobierno de los EE. UU., al Departamento de Defensa o al Ejército de
los EE. UU.
Apéndice 1
| Año |
Publicación |
Término |
Abreviatura |
Definición |
| 1981 |
TRADOC Pam 525-7 |
Contramedidas de comando, control y comunicaciones |
C3CM |
El
uso integrado de la seguridad de las operaciones, el engaño militar, la
interferencia y la destrucción física, con el apoyo de la inteligencia,
para negar información para influir, degradar o destruir las
capacidades de mando, control y comunicaciones (C3) del adversario y
para proteger al C3 amigo contra tales acciones. |
| mayo de 1991 |
FM 90-24 |
| julio de 1992 |
AR 525-20 |
Contramedidas de control de comando |
C2CM |
El
uso integrado de medios letales y no letales, operaciones de seguridad
(OPSEC) y engaño militar contra las capacidades de comando y control del
enemigo (C2). |
| agosto de 1996 |
FM 100-6 |
Guerra de mando y control |
C2W |
El
uso integrado de OPSEC, engaño militar (MILDEC), operaciones
psicológicas (PSYOP), guerra electrónica (EW) y destrucción física,
apoyados mutuamente por inteligencia, para negar información,
influenciar, degradar o destruir las capacidades C2 del adversario,
mientras se protege Capacidades amigables de C2. |
| agosto de 1996 |
FM 100-6 |
Guerra de información |
IW |
Acciones
tomadas para lograr la superioridad de la información al afectar la
información del adversario, los procesos basados en la información,
los sistemas de información y las redes basadas en computadoras mientras
se defiende la propia. |
| agosto de 1996 |
FM 100-6 |
Operaciones de información |
IO |
Operaciones
militares continuas dentro del entorno de información militar que
permiten, mejoran y protegen la capacidad de la fuerza amiga para
recopilar, procesar y actuar sobre la información para lograr una
ventaja en toda la gama de operaciones militares. |
| noviembre de 2003 |
FM 3-13 |
Operaciones de información |
IO |
El
empleo de las capacidades básicas de EW, CNO, PSYOP, MILDEC y OPSEC,
junto con capacidades de apoyo específicas y relacionadas, para afectar o
defender la información y los sistemas de información, y para influir
en la toma de decisiones. |
| febrero de 2008 |
FM 3-0 |
Tareas de información |
N / A |
Cinco
tareas para dar forma al entorno operativo: participación de la
información, guerra de comando y control, protección de la información,
seguridad de las operaciones y engaño militar. |
| febrero de 2011 |
FM 3-0 C1 |
Actividades de información e influencia |
IIA |
Las
actividades de integración dentro de la función de guerra del mando
tipo misión que garantiza que los temas y mensajes diseñados para
informar a las audiencias nacionales e influir en las poblaciones
extranjeras amigas, neutrales, adversarias y enemigas estén
sincronizadas con acciones para apoyar operaciones de espectro completo. |
| enero de 2013 |
FM 3-13 |
Actividades de información e influencia |
IIA |
La
integración de capacidades relacionadas con la información designadas
para sincronizar temas, mensajes y acciones con operaciones para
informar a las audiencias estadounidenses y globales, influir en las
audiencias extranjeras y afectar la toma de decisiones del adversario y
del enemigo. |
| diciembre de 2016 |
FM 3-13 |
Operaciones de información |
IO |
El
empleo integrado, durante operaciones militares, de capacidades
relacionadas con la información en concierto con otras líneas de
operación para influir, interrumpir, corromper o usurpar la toma de
decisiones de adversarios y adversarios potenciales mientras protegemos
la nuestra. |
| noviembre de 2021 |
ADP 3-13 (borrador) |
ventaja de la información |
I A |
La
ventaja de la información es una condición en la que una fuerza tiene
la iniciativa en términos del comportamiento del actor relevante, la
comprensión de la situación y la toma de decisiones mediante el uso de
la información. |
Soldados femenino y masculino de una imaginadas Fuerzas de Defensa de la República Argentina
