Roma Antigua: La increíble batalla de Cannas

La importancia de la batalla de Cannas

Bret C. Devereaux || War on the Rocks





 

La batalla de Cannas, librada el 2 de agosto del 216 a. C., el triunfo supremo de Aníbal Barca sobre los romanos, se sitúa cómodamente en el panteón de las grandes victorias militares. Es uno de los ejemplos más espectaculares de tácticas hábiles que permiten a un ejército más pequeño y menos equipado derrotar a una fuerza enemiga más numerosa y pesada en una batalla campal abierta. Sin embargo, aunque Cannas se describe con frecuencia como una "victoria decisiva", por supuesto, no fue nada parecido: la batalla tuvo lugar dos años después del inicio de la Segunda Guerra Púnica, que duró 17 años y que Aníbal perdió. El fracaso, incluso de las mayores victorias tácticas, para alterar la situación estratégica general es tan legado de Cannas como las deslumbrantes tácticas de doble envolvimiento de Aníbal.

Tres relatos de la batalla de Cannas sobreviven, ninguno de ellos contemporáneo. El más antiguo es Polibio, escrito a mediados del siglo II a. C. Polibio llegó a Roma en 167 y entrevistó a testigos supervivientes de la guerra y se basó en la historia (ahora perdida) de Fabio Pictor, que había sido miembro del Senado romano en el momento de la batalla. La otra fuente esencial es el historiador romano Livio, escrito a finales del siglo I a. C. Livio se basó en Fabio Pictor y Polibio, pero también en una serie de otras obras históricas perdidas , incluida la de Lucio Celio Antípatro , aunque su relato se ve obstaculizado por su propia falta de experiencia militar y algunos adornos nacidos de pretensiones literarias. Finalmente, el historiador del siglo II d. C. Apiano también proporciona un relato de la batalla , aunque es confuso y generalmente se considera de poco valor. Por consiguiente, los debates académicos sobre Cannas siguen centrados en conciliar diferencias relativamente pequeñas entre los relatos de Livio y Polibio, que siguen siendo la base de nuestra comprensión de la batalla.

El camino a Cannas

La situación estratégica que enfrentó Aníbal se basó en el resultado de la Primera Guerra Púnica (264-241 a. C.). En realidad, la Segunda Guerra Púnica (218-201 a. C.) fue una guerra de continuación. Tras una guerra agotadora y agotadora, los romanos lograron conquistar Sicilia en el año 241, poniendo fin a más de dos siglos de actividad militar cartaginesa en la isla. Peor aún para Cartago, la combinación de soldados con largos atrasos salariales y el agotamiento del tesoro desencadenó una importante revuelta casi inmediata tanto de sus ejércitos como de sus súbditos norteafricanos ese mismo año. Amílcar Barca emergió como el general preeminente de Cartago durante la Primera Guerra Púnica y posteriormente dirigió sus ejércitos hacia la expansión en Hispania , quizás buscando una base de recursos con la que igualar a Roma. Del 237 al 219, los bárcidas (primero Amílcar, luego su yerno Asdrúbal el Hermoso, luego Aníbal, hijo de Amílcar) expandieron las posesiones cartaginesas en España, conquistando toda la costa mediterránea al sur del río Ebro, cuyos pueblos eran conocidos en la antigüedad como los íberos, a diferencia de otros pueblos que vivían en el resto de la península. Esto alarmó a los romanos, quienes en el 219 exigieron a Aníbal que desistiera de sus ataques a la ciudad ibérica de Sagunto, principalmente como pretexto para la guerra. Los romanos afirmaron que el asalto de Aníbal fue una violación de un acuerdo de no extender el poder cartaginés al norte del Ebro, a pesar de que Sagunto se encontraba a unas 85 millas al sur del río. Aníbal, ahora preparado para enfrentarse a Roma, se apoderó de la ciudad y comenzó a avanzar contra Italia.

La estrategia de Aníbal parece haber sido atacar el sistema de alianzas romano en Italia. Poco más de la mitad de los soldados romanos en este período eran socii (aliados), provenientes de comunidades no ciudadanas subordinadas de Italia, sometidas por Roma mediante la conquista o la diplomacia. Estas comunidades debían enviar soldados a servir en los ejércitos romanos a cambio de protección militar y una parte del botín de futuras conquistas. Era este sistema el que Aníbal pretendía perturbar, quizás basándose en el pasado reciente de Cartago en 241, donde el agotamiento militar había provocado una peligrosa revuelta entre sus propias comunidades sometidas en el norte de África. En consecuencia, las operaciones de Aníbal se centraron en saquear el territorio aliado en Italia para incitar u obligar a los aliados a desertar. Dichos ataques también atraerían a los ejércitos de campaña romanos, cuya destrucción, Aníbal podría haber esperado, aceleraría el colapso del sistema.

Llegar a Italia no fue tarea fácil. La superioridad naval romana, duramente ganada en la Primera Guerra Púnica, exigía una peligrosa marcha terrestre sobre los Pirineos, a través del sur de Francia (entonces Galia) y sobre los Alpes hacia lo que los romanos llamaban Galia Cisalpina, "Galia a este lado de los Alpes", una distancia de aproximadamente 1.000 millas . Polibio informa que Aníbal cruzó los Pirineos con 50.000 soldados de infantería y 9.000 soldados de caballería, la mayoría de ambos extraídos de España. Para cuando descendió de los Alpes a la Galia Cisalpina, esta fuerza se había reducido a solo 20.000 soldados de infantería y 6.000 de caballería. Aníbal podía, sin embargo, contar con los pueblos galos de la Galia Cisalpina como aliados si podía producir victorias contra la respuesta de Roma a su llegada, lo que hizo en Ticino (218) y Trebia (218). La combinación de bajas en Trebia y las duras condiciones invernales (la batalla se libró en diciembre) le costó a Aníbal todos los elefantes menos uno que había transportado laboriosamente a través de los Alpes. Como resultado, los elefantes ya no desempeñarían ningún papel en su campaña en Italia. Al año siguiente, Aníbal atacó a los aliados romanos en Etruria (la actual Toscana), sabiendo que esto los atraería a otro combate . Preparó su emboscada en el lago Trasimeno (junio de 217), destruyendo otro ejército de campaña romano.

El desastre en Trasimeno a su vez empujó la estrategia romana al ámbito político. Inmediatamente después se produjo una compleja disputa política que nuestras fuentes nos permiten observar solo imperfectamente. Finalmente, los romanos decidieron que se requería un comandante supremo temporal, un dictador , y Quinto Fabio Máximo fue elegido por el pueblo . Fabio, pronto apodado cunctator ("el retardador"), favoreció una estrategia de contención contra Aníbal, retrasándolo y evitando una batalla campal mientras los romanos obtenían ganancias donde Aníbal no lo hacía, reclutando ejércitos frescos que pudieran estabilizar sus alianzas en Italia y desmantelando las posesiones de Cartago en el extranjero, particularmente en España. Fabio siguió al ejército de Aníbal en Campania y luego en Apulia en el sur de Italia, interfiriendo con su logística para contener los movimientos de Aníbal, pero en Roma la política permaneció inestable.

El problema político llegó a un punto crítico cuando el corto mandato de Fabio como dictador llegó a su fin y se celebraron elecciones para 216. La elección de Cayo Terencio Varrón y Lucio Emilio Paulo (padre del vencedor en Pidna) como cónsules resultó en una renovada estrategia de confrontación. Al comenzar la temporada de campaña en la primavera de 216, los romanos se dispusieron una vez más a intentar derrotar a Aníbal en una batalla campal. Para entonces, Aníbal había continuado su movimiento hacia el sur, quizás con la esperanza de capitalizar el sentimiento antirromano más al sur . Se enfrentó al ejército romano siguiendo sus movimientos durante finales del invierno y la primavera de 216, antes de avanzar a finales de julio contra el puesto de suministro romano en Cannas. Es casi seguro que Aníbal pretendía arrastrar a los romanos a una batalla en un terreno de su elección, en este caso una llanura adyacente al río Aufidus (el moderno Ofanto) que ofrecía amplio espacio para su caballería. El ejército romano, bajo el mando conjunto de ambos cónsules, siguió debidamente , preparando el escenario para la batalla de Cannas.

Brillantez táctica

El doble envolvimiento de Aníbal en Cannas —que implicó ataques simultáneos en ambos flancos de la formación romana— se considera una de las mayores maniobras tácticas de la historia, permitiendo a su ejército destruir casi por completo una fuerza romana mucho más grande y mejor equipada.

La composición precisa de ambos ejércitos en Cannas sigue siendo algo incierta, aunque las cifras totales para ambos son relativamente seguras. Del lado cartaginés, Polibio informa que Aníbal contaba para entonces con 40.000 soldados de infantería y 10.000 de caballería, pero no especificó la división interna de dichas cifras. Analizando en retrospectiva informes previos sobre la fuerza de Aníbal, es posible llegar a un rango relativamente estrecho de desgloses plausibles. John Lazenby ofrece una estimación de que para entonces Aníbal contaba con quizás 6.000 soldados de infantería ibérica y 10.000 de infantería africana de su fuerza original, lo que, si sumamos las aproximadamente 8.000 tropas de proyectiles ligeros que Aníbal tenía en el Trebia, dejaría 16.000 galos extraídos de los territorios rebeldes de la Galia Cisalpina para completar la cifra final de infantería de 40.000 hombres.

El equipo de la fuerza de Aníbal era diverso . Un error común de traducción, que convierte a la infantería ligera lonchophoroi en "piqueros" en lugar del más preciso "jabaleros", ha dejado la persistente idea errónea de que la infantería africana de Cartago luchaba en una falange de picas similar a los macedonios, pero de hecho la infantería pesada de Cartago nunca usó picas y luchó en su lugar usando escudos con lanzas y espadas de una mano, mientras que la infantería ligera lonchophoroi luchaba con la lonche , una lanza ligera que podía doblarse como una jabalina. Para 216, tanto Polibio como Livio señalan que los africanos de Aníbal habían saqueado tanto equipo romano que se parecían a la infantería pesada romana.

Por el contrario, tanto los galos como los íberos estaban vestidos con su propio estilo habitual: los guerreros galos luchaban en su mayoría sin armadura, pero con grandes escudos ovalados, lanzas y espadas rectas de una mano más largas, mientras que los guerreros íberos luchaban con una mezcla de grandes escudos ovalados y circulares más pequeños, lanzas y una peligrosa espada curva hacia adelante, la falcata . Mucho más ligeramente blindados que la infantería pesada romana, ambos habrían estado en desventaja en un combate cuerpo a cuerpo prolongado. La caballería de Aníbal consistía en caballería gala e ibérica, así como jinetes númidas. Los galos y los españoles representaban variantes de caballería de "choque" más pesadas y ligeras, respectivamente, mientras que los númidas luchaban como caballería ligera de jabalina de escaramuza y eran considerados los mejores jinetes del Mediterráneo occidental.

Por otro lado, el ejército romano era sustancialmente más grande y más uniforme. Polibio y Livio difieren en si la fuerza consistía en más legiones o simplemente legiones con exceso de efectivos, pero ambos llegan a efectivos totales similares, con aproximadamente 80.000 soldados de infantería y 6.000 soldados de caballería, divididos casi equitativamente entre ciudadanos romanos y socii , quienes usaban el mismo equipo y tácticas. La gran fuerza del ejército romano estaba en su infantería pesada , formada en tres líneas de batalla sucesivas, las triplex acies . Los romanos apuntaban a abrumar mediante un asalto frontal de infantería, moliendo a los enemigos con líneas sucesivas de infantería pesada mientras la caballería protegía los flancos. Y la mayoría de los comandantes romanos, a pesar de Fabio Máximo, que buscaban lograr una victoria antes de que expirara su año en el cargo, podían ser confiados en que atacarían si se les daba incluso una modesta oportunidad.

Fue esta agresión predecible y enfoque táctico directo que Aníbal usaría contra Varrón y Paulo. Colocó su infantería ligera ibérica y gala en el centro, flanqueada por los africanos más pesados. Su caballería ibérica y gala sostuvo el flanco izquierdo y su caballería númida el derecho. En lugar de rechazar su centro vulnerable, Aníbal lo inclinó hacia adelante, invitando a los romanos a atacar. La batalla resultante se desarrolló de acuerdo con el plan de Aníbal: la infantería pesada romana empujó su centro hacia atrás, avanzando hacia la bolsa creada por el posicionamiento de la infantería africana en los flancos. Los africanos fuertemente armados a su vez pivotaron y cayeron sobre los flancos romanos . Mientras tanto, la caballería socii romana a la izquierda de Aníbal fue mantenida a raya por los númidas que escaramuzaban, mientras que la caballería ibérica y gala abrumaba a la caballería ciudadana romana a la derecha. Una vez logrado esto, el oficial de caballería de Aníbal, Asdrúbal (sin parentesco con el hermano de Aníbal, Asdrúbal Barca), movió parte de su fuerza hacia la izquierda, dispersando a la caballería socii restante y, habiendo completado el cerco, cargó contra la infantería romana por la retaguardia.

La matanza en el centro del campo fue horrorosa . Enfrentada por todos lados, la infantería romana ya no podía responder de forma unificada y eficaz, sino que luchaba en una lucha desesperada y descoordinada dentro de un espacio cada vez más reducido. El estilo de combate romano requería intervalos razonablemente amplios para ser efectivo, y los romanos debieron de acabar tan apretujados que les fue imposible luchar con eficacia. Livio cuenta terribles anécdotas de hombres encontrados tras la batalla, asfixiándose con la cabeza enterrada en vanos esfuerzos por salir del horror, o de soldados cartagineses heridos, arañados y roídos mientras los romanos, incapaces de alzar sus armas, mordían apretujados.


Imagen:  Batalla de Cannas (Atlas de Guerra Antigua y Medieval de la Academia Militar de los Estados Unidos)

La victoria que no importó

La aniquilación virtual de una fuerza romana masiva en Cannas constituyó la mayor victoria de Aníbal. Polibio informa de 70.000 romanos muertos y solo 3.000 supervivientes, pero, como señala Lazenby , Polibio omite de su recuento de supervivientes a un considerable número de guardias del campamento, prisioneros y un buen número de soldados que escaparon. Las cifras de bajas romanas de Livio son más fiables: 47.700 soldados romanos muertos, otros 19.300 hechos prisioneros y 14.550 que escaparon. Pero dada la magnitud de la matanza y la contundencia de la victoria de Aníbal, lo más impactante de la batalla es que no fue suficiente.

Desde la antigüedad, Aníbal ha sido criticado por no aprovechar al máximo su victoria. De hecho, Livio relata una reprimenda de uno de sus oficiales: «Sabes ganar, Aníbal, pero no usar la victoria». En la práctica, Aníbal tenía pocas opciones. Una marcha relámpago sobre Roma, propuesta con frecuencia, era poco práctica. Roma era una ciudad amurallada que aún contaba con dos legiones para defenderla , y la logística de un asedio era imposible sin reducir primero muchas otras ciudades amuralladas cercanas. Aníbal generalmente evitó asediar grandes ciudades durante su campaña en Italia, y es posible que su ejército no llevara muchas catapultas ni otro equipo de asedio, aunque tales máquinas especializadas apenas eran necesarias para los asedios antiguos, que solían centrarse más en el movimiento de tierras que en la artillería. Mucho más importante, el amplio reclutamiento de Roma y su gran sistema de alianzas dejaron a los romanos con tremendos recursos militares aún disponibles: los romanos todavía tendrían 110.000 hombres en el campo de batalla en 215, cifra que aumentaría a 185.000 en 212. Un ejército cartaginés que se dispusiera a sitiar Roma habría sido rápidamente aislado y rodeado.

En cambio, Aníbal actuó con sensatez para consolidar la revuelta entre los socii romanos del sur de Italia. Sin embargo, la estructura del sistema de alianzas romano resultó difícil de desmantelar. Por un lado, la oferta romana de seguridad a cambio de apoyo militar llevó a muchas comunidades a aliarse con Roma. Por otro lado, como ha señalado Michael Fronda , el control romano había congelado muchos conflictos locales, de modo que la revuelta de una comunidad podía consolidar la lealtad de sus vecinos, limitando la expansión del apoyo a Aníbal.

Mientras tanto, Roma se recuperaba. Retomando la estrategia fabiana de retrasar a Aníbal mientras se centraba en otros frentes, los romanos emplearon la negación logística para contener a Aníbal en el sur de Italia mientras otros ejércitos romanos, pues Roma podía apoyar a muchos, comenzaban a sofocar a los socii rebeldes y a reducir el control cartaginés en Hispania. Los recursos de Cartago eran casi tan vastos como los de Roma —los cartagineses alcanzarían la asombrosa cifra de unos 165.000 hombres en el año 215—, pero en ausencia del generalato de Aníbal, confinado como estaba al sur de Italia, los romanos tendían a ganar las batallas con sus fuerzas mejor equipadas . El último dominio cartaginés en Hispania se derrumbó en el año 206 y los romanos comenzaron los preparativos en el año 205 para invadir el norte de África en el año 204. Los cartagineses, ante la derrota en su territorio, llamaron a Aníbal para que comandara la defensa, lo que condujo a una batalla decisiva en Zama en el año 202, donde Aníbal, llamado a filas, se enfrentó a Publio Cornelio Escipión. La derrota de Aníbal allí significó el fin tanto de la Segunda Guerra Púnica como de las ambiciones imperiales cartaginesas.
 

Las advertencias de Cannas

La batalla de Cannas, por supuesto, sirve como modelo dominante de la eficacia de las tácticas de doble envolvimiento. Alfred Schlieffen escribió un famoso tratado sobre la batalla como jefe del Estado Mayor alemán, que a su vez fue traducido con reverencia al inglés en 1931 por el Ejército estadounidense: La influencia del concepto de envolvimiento, tanto en el Plan Schlieffen como en la posterior Bewegungskrieg alemana , es evidente. Los estudios sobre la batalla siguen siendo habituales en la formación de oficiales y en los manuales militares de campaña, que abordan las tácticas como un ejemplo de cómo el envolvimiento se utilizó para compensar la disparidad numérica. Con esto, por supuesto, también se advierte contra la agresión imprudente de Varrón y Paulo, que permitió a Aníbal determinar el momento y el lugar del enfrentamiento y atraer a los romanos a la batalla en condiciones favorables.

Sin embargo, la victoria táctica de Aníbal en Cannas no produjo éxito estratégico. La canonización de la batalla, por lo tanto, corre el riesgo de enaltecer el éxito táctico llamativo por encima del logro de los objetivos estratégicos. De hecho, el audaz plan operativo de Aníbal que condujo a Cannas forzó duras realidades estratégicas que significarían la ruina tanto para Aníbal como para Cartago. El control romano en Italia fue el producto de casi tres siglos de trabajo lento que se resistió a desmoronarse. Por el contrario, el imperio bárcida en España tenía apenas dos décadas de antigüedad y comenzó a desmoronarse casi de inmediato una vez que los cartagineses enfrentaron reveses en el campo de batalla. Aníbal había evaluado correctamente que el "centro de gravedad" romano era su dependencia de los recursos militares de los socii , pero el sistema militar bárcido dependía igualmente de la mano de obra ibérica y era aún más vulnerable, ya que las victorias romanas en España podían despojar a los vasallos ibéricos de Aníbal incluso más fácilmente de lo que las victorias de Aníbal en Italia habían eliminado a los aliados italianos de Roma.

Así pues, a pesar del espectacular éxito táctico de Aníbal, inmediatamente después de Cannas, el equilibrio general del poder militar comenzó a reafirmarse casi de inmediato: la brecha de recursos entre Roma y Cartago era simplemente demasiado amplia para que incluso un talento como Aníbal pudiera superarla. Los cartagineses ganarían más batallas, en particular una aplastante doble victoria en la Alta Betis en 211 que detuvo, por un momento, el avance romano en Hispania, pero no lograron equilibrar el poder. Cannas, por lo tanto, también sirve como un sombrío recordatorio de la supremacía de lo estratégico sobre lo táctico y de la dificultad de traducir incluso los éxitos tácticos más tremendos en nuevas realidades estratégicas.

Conducta en el campo de batalla: El determinante rol de liderazgo de los capitanes

El poder del liderazgo en el campo de batalla: Lo que nos enseñan los capitanes de la Guerra de Secesión

EMcL

¿Qué hace que un grupo de soldados permanezca firme cuando todo a su alrededor se desmorona? ¿Qué impulsa a un hombre a mantenerse en su puesto cuando la opción más fácil es huir? Un estudio reciente sobre la Guerra Civil estadounidense arroja luz sobre estas preguntas con una respuesta clara: el liderazgo cercano y valiente.

Durante la Guerra Civil de Estados Unidos, más de dos millones de soldados sirvieron en el Ejército de la Unión. Sus vidas, sus decisiones y, en muchos casos, su supervivencia, dependían del liderazgo de una sola figura: su capitán. A diferencia de los altos mandos que trazaban estrategias desde la retaguardia, estos oficiales lideraban desde el frente, compartiendo la rutina, los peligros y la incertidumbre diaria con sus tropas. 



Un nuevo trabajo de investigación intitulado “Frontline Leadership: Evidence from American Civil War Captains” (NBER) aporta significativamente al entendimiento de la conducta en el campo de batalla, con las siguientes contribuciones clave. Se analizó a fondo los registros de más de 2 millones de soldados y miles de capitanes, semana a semana, durante toda la guerra. ¿Qué descubrieron? Que los mejores capitanes —aquellos que inspiraban respeto, confianza y lealtad— lograban mantener unidas a sus unidades, incluso en las condiciones más adversas. 

• Se muestra que los capitanes de compañía (líderes de nivel inferior) jugaron un papel crucial en mantener la cohesión de grupo y prevenir la deserción, especialmente cuando no había incentivos contractuales o coercitivos fuertes.

• La capacidad del líder para evitar deserciones fuera de combate predice su efectividad durante el combate, revelando un componente estable de “calidad de liderazgo”.

Cuando no había combates, los soldados podían desertar fácilmente, sin castigos severos. Sin embargo, los capitanes más capaces sabían cómo motivar, contener el desánimo y mantener el espíritu del grupo. Y en los días más duros —en medio del fuego enemigo, en batallas tan feroces como Gettysburg o Antietam— esas cualidades resultaban decisivas. Las unidades con buenos líderes desertaban mucho menos y resistían mejor. 


Nota: El panel a muestra el mapa de batalla original de la Batalla de Iuka, Misisipi, el 19 de septiembre de 1862. Se muestran las posiciones de los regimientos de la Unión y la Confederación en dos fases de la batalla: a las 17:00 h (azul oscuro: Unión, rojo claro: Confederación) y a las 19:00 h (azul claro: Unión, rojo oscuro: Confederación). El panel b muestra la versión digitalizada del mapa. El panel c muestra los regimientos de la Unión y la Confederación en su ubicación a las 17:00 h, calcula las distancias a las unidades enemigas más cercanas desde el 12.º Regimiento de Wisconsin y marca la distancia mínima con una línea negra. Las demás distancias se muestran con líneas grises para visualizar cómo se calcula la distancia a la unidad enemiga más cercana. Los mapas de batalla se obtuvieron del Civil War Preservation Trust y fueron digitalizados por los autores mediante un algoritmo de reconocimiento de patrones en Python. Agradecemos al American Battlefield Trust (www.battlefields.org) su permiso por escrito para usar sus mapas y reimprimir el mapa de batalla original en el panel A.

 Deserciones como medida de conducta

• Las deserciones son utilizadas como una métrica directa de motivación y cohesión, fundamentales para la eficacia del combate.

• Se encuentra que una mejora de una desviación estándar en la calidad del líder reduce la probabilidad de deserción individual en batalla en 1.6 puntos porcentuales, lo que equivale a una reducción de más del 40% frente a líderes de baja calidad.

 Impacto en momentos críticos (batallas mayores)

• Durante las batallas más sangrientas de la Guerra Civil, las compañías lideradas por capitanes de alta calidad mostraron tasas significativamente menores de deserción.

• Este efecto no se debe a que estos líderes evitaran el peligro; de hecho, tenían mayores tasas de mortalidad, lo que respalda la hipótesis de “liderar con el ejemplo”.

Lo más sorprendente es que esos líderes no eran necesariamente los más ricos, ni los más educados, ni los más experimentados al comenzar la guerra. Tampoco fueron siempre promovidos oficialmente. Su autoridad nacía de otra parte: del ejemplo, de la cercanía, de su capacidad de guiar sin imponer, y de enfrentar el peligro junto a sus hombres. Muchos de ellos murieron en combate, precisamente por liderar desde la primera línea. 

 Implicaciones generales

• El estudio ilustra que la conducta colectiva bajo presión depende más del liderazgo directo que de reglas o castigos formales, y que este tipo de liderazgo tiene un impacto duradero tanto en el rendimiento en batalla como en los ingresos económicos posteriores.

La historia de estos capitanes nos recuerda que, más allá de los uniformes y los rangos, el liderazgo real se gana con el ejemplo. Y que, tanto en la guerra como en la vida diaria, contar con alguien que inspire y guíe con integridad puede marcar toda la diferencia. 

Una lección atemporal para padres, docentes, equipos deportivos… y también para soldados.

 

Otros tópicos tratados

 Causalidad y robustez

• Usan cambios cuasi-aleatorios de liderazgo (como muertes de capitanes en batalla) para identificar efectos causales.

• Encuentran que la mejora en la calidad del liderazgo reduce las deserciones en el siguiente combate en alrededor del 7%.

 Aprendizaje y adaptación

• El liderazgo mejora con la experiencia: la calidad de los capitanes aumenta rápidamente en sus primeras semanas de servicio, con un efecto de aprendizaje significativo.

En resumen, el trabajo ofrece evidencia rigurosa y cuantitativa de que el liderazgo interpersonal y el ejemplo personal son determinantes claves de la conducta de los soldados en el campo de batalla. Este hallazgo tiene implicaciones tanto para contextos militares como para organizaciones civiles.

Liderazgo en el ejército israelí

Ser un líder militar - Mayor General Kochavi

Este artículo está basado en las conversaciones del Jefe del Estado Mayor General con estudiantes de un curso para comandantes superiores.

Centro Dado

El mayor general Aviv Kochavi es el 22º jefe del Estado Mayor de las FDI.

Del hebreo: Teniente coronel (res.) Marshall Grant.

En este artículo, escrito por el mayor general Aviv Kochavi, jefe del Estado Mayor, se presenta su percepción de la imagen de un alto líder militar en las Fuerzas de Defensa de Israel. Los líderes militares, afirma el jefe del Estado Mayor, deben, ante todo, liderarse a sí mismos y a sus subordinados en el proceso de desarrollo de conocimientos para la realidad única a la que se enfrenta el sistema que dirigen, y desarrollar una respuesta que sea compatible con este nuevo contexto. Por lo tanto, se requiere que el líder militar sea un intelectual, pero también una persona práctica, capaz de conectarse con su entorno y liderarlo para implementar la respuesta, y que sea lo suficientemente valiente para ser autocrítico y enfrentar las críticas de su entorno, y estar dispuesto a enfrentar estas brechas y ser lo suficientemente valiente para cambiarlas.

El artículo presenta los aprendizajes y lecciones aprendidas de la experiencia del Jefe del Estado Mayor General luego de liderar varios procesos de aprendizaje sistémico a lo largo de su carrera, incluyendo la importancia de aprender en un grupo estrechamente unificado y dedicado, la necesidad de invertir tiempo y esfuerzo para desarrollar discusiones productivas y la necesidad de considerar la etapa de implementación como parte del proceso de aprendizaje en sí.

Introducción

El término “generalismo” o “líder militar” evoca la imagen de un comandante venerado, el líder de una campaña, generalmente a gran escala, donde la fuente de su autoridad y decisiones se basa en la doctrina militar, el conocimiento militar actual y su amplia experiencia. Esto es cierto, pero diluye el término y oculta una cuestión mucho más importante que diferencia y distingue al líder militar superior del nivel táctico: los líderes militares deben liderarse primero a sí mismos y a sus subordinados para desarrollar conocimientos en la realidad única a la que se enfrenta su sistema y desarrollar una respuesta adecuada para el nuevo contexto . El líder militar opera en el nivel estratégico en el que el conocimiento y la experiencia existentes tienen gran importancia, pero no son suficientes en ninguna forma.

Los líderes militares estratégicos son siempre personas únicas que han evolucionado a partir de muchos elementos y circunstancias, algunas de las cuales sólo se hacen evidentes en retrospectiva. Por lo tanto, el requisito más importante que distingue a los oficiales superiores, los líderes militares y sus niveles de mando subordinados, es la clarificación de una realidad única .  Una realidad única se caracteriza por el hecho de que es diferente y la experiencia pasada del comandante y su unidad sólo les sirve parcialmente, e incluso podría confundirlos en ocasiones.  La interpretación y organización de la realidad como un sistema de nuevos entendimientos y alcanzar una solución operativa compatible son, por lo tanto, el requisito principal y más crítico del líder militar. Los líderes militares, debido al simple hecho de que operan en un entorno estratégico complejo, siempre se enfrentarán a situaciones únicas que nunca antes habían enfrentado (a diferencia de las circunstancias que se repiten). Cada una de estas situaciones tiene un contexto sistémico más amplio que es nuevo y distinto. En consecuencia, en comparación con sus niveles subordinados, el líder militar no puede confiar en eventos pasados, plantillas familiares o experiencia acumulada. Pueden aprender de ellos, pero deben adaptarse ellos mismos y sus unidades con nuevas habilidades: análisis y comprensión de la nueva y compleja realidad en evolución, y el desarrollo de un enfoque original y relevante para afrontarla.

Los líderes militares están obligados, en primer lugar y ante todo, a guiarse a sí mismos y a sus subordinados en el proceso de desarrollo de conocimientos para la situación única del sistema y a desarrollar una respuesta que sea compatible con este nuevo contexto.  

Mi experiencia personal me ha llevado a mí y a las unidades que he comandado a varios de estos viajes de investigación sistémica. Como jefe de la Dirección de Inteligencia de las FDI, construimos un concepto de inteligencia moderno, que incluía el Combate Basado en Inteligencia (IBC) y la “Inteligencia en Red”. Como comandante del Comando Regional del Norte, a la luz de la guerra civil en Siria y los muchos cambios que habían tenido lugar en Hezbollah, desarrollamos la estrategia de “la Flecha del Conocimiento”. Como Subjefe del Estado Mayor, llevamos a cabo un importante proceso de aprendizaje sobre el diseño de la fuerza de las FDI y sus conclusiones se aplicaron, entre otras cosas, en el plan quinquenal de Tnufa . Todos estos procesos expresaron un aprendizaje organizacional, en cuyo centro estaban la investigación sistémica y el desarrollo de una respuesta compatible con la situación única.

El objetivo de esta discusión es presentar las principales lecciones que he aprendido de estos procesos y de mi experiencia militar respecto al tema del liderazgo militar.

El líder militar como líder del aprendizaje organizacional: cinco observaciones iniciales

Observación I : Presentaré mis pensamientos y conocimientos a partir de mi experiencia. Existen otras formas de abordar situaciones complejas y únicas en las grandes organizaciones.

Observación II – Una palabra sobre las artes. Cualquier persona que crea está familiarizada con las tendencias de los artistas que alcanzan el punto máximo de su identificación con su obra en el momento de su finalización. Pero esta identificación sólo dura un corto tiempo. Luego viene el proceso de “distanciamiento” de la obra como resultado de la autocrítica y el cambio. Años más tarde, el artista puede encontrarse preguntándose críticamente: “¿Yo creé eso?”. Esta es una buena cualidad que promueve el aprendizaje.

Observación III – El cambio en comparación con la necesidad de estabilidad. Un comandante superior opera en un entorno caracterizado como “un sistema abierto”, compuesto por una miríada de componentes que se influyen entre sí y cambian con frecuencia. A las personas, especialmente a las que trabajan en grandes sistemas y organizaciones, les resulta difícil vivir en una realidad en la que “todo fluye” y cambia todo el tiempo. Es una exigencia desafiante vivir con la sensación constante de que el mundo ya no es “el mismo mundo”, incluso desde el momento en que nos reunimos para hablar en esta sala. Incluso como comandante de las FDI, opero con la profunda conciencia de que el sistema bajo mi responsabilidad está cambiando todo el tiempo; ciertamente no es el mismo sistema que era cuando comencé mi mando en el ejército, y no será el mismo sistema cuando mi mandato llegue a su fin. Por otro lado, la profesión de mando y gestión requiere estabilidad, un método, procedimientos, doctrina, la creación de puntos de apoyo y especialidades inmutables. Esta práctica es fundamental y necesaria, pero podría utilizarse para obstaculizar el aprendizaje y bloquear el cambio y la innovación. Por un lado, los comandantes superiores entienden que la organización requiere estabilidad, pero por otro lado, la estabilidad y un método son lo opuesto a la modificación y el cambio contextual.

La observación IV está relacionada con el concepto de evolución. Cuando una persona vive con la conciencia de que muchas cosas están siempre en movimiento y evolucionando, está completamente cargada de incentivos y de impulso para aprender. Entiende la necesidad de investigar la situación, de entender qué ha cambiado e identificar las fuerzas en movimiento y las relaciones entre ellas. En sistemas complejos, como en el que estamos operando, en el nivel superior, sistémico, no basta con identificar únicamente a los actores del sistema. También hay que comprender todos los fenómenos de la situación y su impacto en ella. Muy a menudo, los fenómenos son más dominantes que los actores y sus intereses. Los actores actúan para alcanzar un determinado objetivo, pero los fenómenos tienen su propia fuerza y ​​pueden llevar a los actores a un lugar diferente.

Por ejemplo, antes de la Primera Guerra Mundial, los monarcas europeos estaban compuestos por actores racionales. Sin embargo, los acontecimientos que se desarrollaron se originaron a partir de coincidencias tácticas cuando el heredero al trono fue asesinado en Sarajevo después de que su automóvil tomó la ruta equivocada, donde se encontró por casualidad con el asesino. Esto llevó a una serie de decisiones, algunas de las cuales contradecían los intereses y posiciones sostenidas previamente por los actores. Fue esta coincidencia dada la que llevó a los que tomaron las decisiones a sentir que no tenían otra opción que tomar las decisiones que tomaron, y el resto es historia. Esta es también la razón por la que la característica principal del alto mando es actuar en circunstancias que son completamente únicas y tienen períodos de validez limitados. Se pueden encontrar muchos casos similares a lo largo de la historia en los que un suceso aleatorio creó una situación única inesperada. Este fue el caso, por ejemplo, en la Operación Margen Protector y en la forma en que abordamos la campaña. Todos estos casos tienen un denominador común: la situación es única, nueva, no hay un precedente idéntico y no volverá a ocurrir de la misma manera. Esta situación es muy diferente al nivel táctico en el que los comandantes de batallón y brigada pueden encontrarse en situaciones muy similares a las que han vivido en el pasado.

La Observación V se basa en la conocida cita de Albert Einstein: “Si me dieran 60 minutos para resolver un problema, dedicaría 59 minutos a definirlo”. Esta cita tiene muchas versiones, pero en esencia apunta a que sólo un diagnóstico profundo de una situación dada permitirá un pronóstico de calidad . El análisis y diagnóstico de la situación es el componente más importante a la hora de definir la respuesta. Nuestra educación tradicional tiende a ser “de abajo hacia arriba”. Es decir, a apoyarse en la doctrina y los precedentes existentes con los que estamos familiarizados para encontrar una solución. En una conferencia en la academia de oficiales la semana pasada, les dije que necesitaban entrenarse para tomar decisiones en fracciones de segundo. Este es el período de tiempo que tienen para tomar decisiones en el campo de batalla. Nuestra capacidad para tomar estas decisiones rápidas se basa en “recordar la información existente de la memoria, de los cajones de conocimiento organizacional, doctrinas de combate, precedentes y conceptos conocidos y familiares. Esta es una técnica necesaria tanto para los oficiales de combate como para los de apoyo al combate en el nivel táctico. Pero este método no es útil para los oficiales superiores y no es un comportamiento exclusivo que se exige a los altos mandos militares.  El mando militar a nivel sistémico no se basa en el conocimiento existente de la situación actual, sino que debe desarrollarse.  El líder militar debe pensar “de arriba hacia abajo”, no en lugar del pensamiento táctico y la experiencia, sino en paralelo a ellos. Debe definir la terminología de la situación en la que está operando, aclarándose a sí mismo, por sí mismo, preguntas básicas como: “¿Cuál es el significado de la situación actual?”, “¿Cuál es exactamente la esencia del problema al que me enfrento?”, “¿Cuáles son los componentes de la situación y el desafío?” y “¿Cuál es la respuesta única que se requiere?”.

Estamos tratando con el aprendizaje organizacional.  Tuve el honor de estudiar con un “gurú del aprendizaje” de renombre mundial, Peter Senge, que escribió el libro La quinta disciplina . Como consultor de Ford, dirigió un grupo único que desarrolló el Ford Tauris, un automóvil que se convirtió en el automóvil más vendido en la historia del automóvil. Senge dirigió uno de los dos grupos en competencia creados por Ford para desarrollar “el próximo modelo”. Se llamaron a sí mismos el “Proyecto Epsilon” y se definió como confidencial. Después de más de un año de trabajo en equipo, presentaron sus hallazgos a la gerencia, pero los miembros del equipo no trajeron nada tangible para mostrar excepto una colección de ideas generales. La gerencia de la empresa casi disolvió el equipo. Los siguientes 18 meses se invirtieron en esfuerzos mutuos y un “sprint” que condujo al desarrollo del Tauris, un resultado directo de las ideas generales que se presentaron previamente. Senge no “construyó un equipo” como se enseña en el mundo de los deportes. Durante el primer año y medio invirtió en construir una infraestructura para el aprendizaje: confianza entre los miembros del equipo, desarrollo de conocimientos comunes, investigación mutua del tema y diagnósticos muy profundos que condujeron a ideas innovadoras y, finalmente, a un producto de la más alta calidad. En otras palabras, no se puede lograr un aprendizaje profundo y un proceso creativo sin una cohesión de equipo basada en un profesionalismo puro que incluya confianza y habilidades para el aprendizaje. Solo si están presentes todos estos factores se puede generar un pensamiento original y revolucionario.

Después de estas cinco observaciones, pasaré ahora al meollo del debate: ¿Qué caracteriza a un comandante superior? ¿Cuál es su papel? ¿Cuáles son sus cualidades? En relación con el tema que hemos venido a tratar, el comandante superior es, ante todo, aquel que comprende que no existe ningún conocimiento que pueda "extraerse de un sombrero", y que tiene la responsabilidad de desarrollar su propio conocimiento y el de sus unidades. En zonas como los Altos del Golán, el Líbano, Judea y Samaria y la Franja de Gaza siempre habrá una realidad única que requiere una respuesta única. El desarrollo de métodos de combate contra un enemigo cambiante requiere ajustes que crearán relevancia para la victoria. Todo esto explica por qué simplemente no existe un conocimiento que abarque todos los sectores y desafíos.

Los formadores de las escuelas desempeñan un papel muy importante a la hora de proporcionar las bases del conocimiento profesional, pero los altos mandos se encuentran en una posición en la que ya no pueden depender únicamente de los conocimientos adquiridos previamente durante la formación, en las escuelas, en los estudios superiores o en su experiencia. Se encuentran en una posición en la que su actuación, por definición, se desarrolla en contextos nuevos y complejos. Deben desarrollar ellos mismos su propia estructura de conocimientos y la de sus unidades, y ser responsables de la política de aprendizaje. Deben llevar a cabo una rutina de aprendizaje que incluya la interpretación pertinente y la definición de nuevos contenidos pertinentes para la situación única en la que están operando.

De la interpretación a un nuevo concepto

La cuestión de la interpretación es fundamental: el comandante superior se ocupa de la creación de conocimiento. Esto significa no adoptar modelos existentes ni duplicar un paradigma existente , sino crear una interpretación y un concepto nuevo . Su capacidad para ser eficaz y relevante depende de su capacidad para proporcionar una interpretación precisa y relevante a las circunstancias cambiantes. Esta interpretación puede considerarse abstracta por un lado, o puede ser simple e ilustrativa por el otro. Por ejemplo, las bases del concepto operativo para la victoria y el plan quinquenal Tnufa surgieron después de que nos examinamos críticamente a principios de 2019 y luego creamos esta interpretación. Analizamos a las FDI y creamos una terminología como un ejército construido principalmente como un ejército industrial tradicional que fue diseñado durante varias décadas "para ser usado" como un anillo asfixiante contra el ejército industrial del enemigo (por ejemplo, Siria o Egipto). La batalla de Abu Ageila en 1967 es un claro ejemplo: la división de Sharon representó un ejército cuyas unidades fueron modificadas para la amenaza y, junto con la estratagema, el coraje y el liderazgo, salieron victoriosas.

La descripción geométrica que creamos en las ilustraciones del plan quinquenal Tnufa , en la que había una forma (una "ח" azul) que "cubría" y "estrangulaba" a otra forma (un "cuadrado" rojo), no sólo representaba un enemigo militar industrial y describía el orden de batalla de las FDI, sino que también enfatizaba la modificación de las FDI ante la amenaza. Sin embargo, desde ese momento histórico, el "cuadrado" del enemigo se ha convertido en una forma geométrica compleja llena de ángulos y "espinas", y la forma geométrica de las FDI se ha vuelto más cuestionada. La ilustración se convirtió en la terminología destinada al plan Tnufa . En esencia, la simple ilustración es en realidad una estructura interpretada que describe la realidad y sirve como diagnóstico crítico de nuestra situación.

Cuatro formas geométricas que expresan la interpretación del nivel de compatibilidad de las FDI con las amenazas militares que enfrentaron en el pasado y aún enfrentan.

Coraje organizacional

El tema de la nueva interpretación me lleva a otro tema que el líder militar debe abordar: el coraje. No el tipo de coraje que se necesita en el campo de batalla, sino un tipo diferente de coraje que a menudo no es menos desalentador. El coraje de mirarse al espejo y decirse cosas duras a uno mismo. No sólo decírselas a uno mismo, sino de practicar el generalato y reclutar a los camaradas y decirles abiertamente las mismas cosas, en voz alta, a todo el grupo y a toda la organización. En el taller sobre el concepto operativo actual, nos pusimos frente al espejo y dijimos, con voz clara, cosas que durante años nunca se habían dicho fuera de las salas de reuniones: ¡hay una brecha entre la realidad y la respuesta! No el tipo de brechas que se pueden llenar con recursos adicionales o entrenamiento, sino brechas relacionadas con la forma en que percibimos la realidad, brechas en la forma en que estamos diseñando nuestras fuerzas y brechas que requieren que las FDI hagan ajustes materiales y cambios profundos en su conceptualización y realización. No fue fácil, ni para el grupo ni, ciertamente, para mí. Habría sido más fácil ser crítico y criticar cuando estás sentado en lo alto de las tribunas, pero no es fácil cuando eres el que lidera el grupo y una discusión muy crítica, y no cuando eres el comandante de un ejército que podría ser llamado a la guerra a la mañana siguiente y tendrá que demostrar sus capacidades, determinación y sobre todo, confianza y voluntad.

El doble papel del comandante superior

Como comandante del ejército, soy responsable del desarrollo de mi propio conocimiento y del conocimiento compartido por el escalón de mando de las FDI. Lo estamos desarrollando mediante la observación crítica que permite delinear una determinada situación, cambios o brechas y las direcciones de cambio que debemos seguir. Al mismo tiempo, yo soy el comandante y ustedes son mis subordinados, y les digo con confianza a ustedes y a mí mismo que si mañana por la mañana nos encontramos en una guerra, ¡saldremos victoriosos!

Puede haber una brecha entre estas dos afirmaciones, pero es una brecha con la que todo oficial superior debe vivir todo el tiempo. Es una tensión que el arte del alto mando debe saber gestionar y superar. Tengo el deber de ocuparme de los cambios y las brechas que descubrimos, y al mismo tiempo tengo la tarea continua de mantener la preparación constante de nuestras fuerzas y de mantener su fe en sus capacidades y su voluntad inquebrantable de luchar y ganar. La regla debe ser "victoriosos con lo que tenemos" y "mejorar siempre lo que tenemos". Además, si volvemos al artista, que con el tiempo se identifica cada vez menos con su obra, también debemos preguntarnos dentro de unos años si algunos de los términos que definimos siguen siendo válidos. Algunos de ellos deberán modificarse de nuevo. Este es un proceso interminable que requiere un equilibrio entre el cambio y la preparación, entre la adquisición y la implementación, entre la estabilidad y la continuidad. ¿Por qué entonces no hay una brecha entre "el cambio" que se reveló y la victoria de mañana? Ya que ganaremos en base a todo lo que tenemos ahora, a través de las capacidades existentes, y ganaremos más rápido y de manera más decisiva después de completar la mejora e implementar los cambios que subrayen las características evaluadas del cambio.

Pero frente a la obligación de aprender y cambiar todo el tiempo, también hay prácticas de gestión organizacional. Las grandes organizaciones tampoco son capaces de aceptar cambios de dirección cada pocos meses, ni siquiera cada año. Las estructuras organizativas no pueden cambiarse con frecuencia, ni los métodos de combate pueden cambiarse cada dos o tres años. Por lo tanto, a nivel de mando superior también se requieren métodos para gestionar el cambio: alcance, contenido y ritmo.

Aprendizaje en grupo

Como comandantes, tenemos tendencia a inspirarnos en líderes militares históricos destacados y les atribuimos cualidades personales: su profundo conocimiento del campo de batalla, su carisma, su visión sistémica y sus ideas brillantes. Esta inclinación está justificada y ellos merecen el reconocimiento. Sin embargo, basar el éxito en características personales es un error. En una realidad compleja, el aprendizaje en grupo es la clave del éxito. Se trata de una herramienta poderosa que el judaísmo comprendió y adoptó. La construcción de un nuevo sistema de conocimiento es creación , nada menos. Se trata de una creación compleja y su objetivo no es sólo procesar grandes cantidades de material, sino principalmente la capacidad de comprender la situación en profundidad y extraer conocimientos importantes y relevantes. En el caso de un ejército, desarrollar una respuesta operativa.

La importancia del aprendizaje en grupo se deriva de varias fuentes complementarias: en primer lugar, más mentes, ángulos más diversos, formas de pensar más variadas, y la importancia de todo esto es más ideas en la sala. Esto no es solo la sabiduría de la multitud como se presenta a menudo hoy, es principalmente el mayor nivel de creatividad que tiene un grupo y en la lluvia de ideas abierta. En segundo lugar, el producto creado durante esa sesión de lluvia de ideas, cuando es aceptado, procesado y autorizado por el comandante, es un producto compartido. El nivel de compromiso del grupo hacia el producto común es completamente diferente de la idea que se creó en otro lugar o solo en la cabeza del comandante. En los niveles superiores , una orden es un factor motivador e importante, pero no es suficiente. La idea conjunta que se produce es una idea cuya capacidad para atraer y aprovechar los compromisos de los demás, lo que aumenta las posibilidades de que se haga realidad. En tercer lugar, un grupo crea en conjunto, desarrolla un lenguaje común para sí mismo y un aprendizaje profundo para todos y cada uno de sus miembros. Se trata de una unidad muy significativa, cuya importancia no sólo reside en los malentendidos, que siempre se producen, sino también en que constituye una base sólida que permite un mayor crecimiento del conocimiento en otros círculos. En cuarto lugar, un proceso compartido, pensamientos compartidos, múltiples ángulos de percepción crean una idea mejor. No sólo una idea más fuerte y mejor, sino también una idea común. No todo el mundo ve e interpreta el "mamut" desde sus estrechas perspectivas, pero todos contribuyen a la imagen conjunta que puede utilizarse para continuar, ampliar y fomentar el conocimiento y la respuesta.

Para que este tipo de proceso de aprendizaje en grupo tenga éxito, es necesaria una voluntad real por parte del comandante de facilitar un aprendizaje abierto y crítico. Para que el grupo sea un grupo de aprendizaje activo, necesita crear una base de conocimientos común para sí mismo. Esta infraestructura se crea cuando existe un acuerdo sobre la metodología del aprendizaje y se basa en reuniones informativas exhaustivas, periódicas y metódicas, en las que están presentes todos los miembros del grupo.

El aprendizaje en grupo es muy, muy importante y vale la pena que cada unidad u organismo involucre también a los escalones superiores: el mando regional incluirá al estado mayor, y la división incluirá al mando regional. También es sensato integrar a otros profesionales en el proceso: la Dirección de Inteligencia, la Fuerza Aérea, etc. Al final del proceso, todos los participantes en el proceso se convertirán en agentes críticos del cambio, tanto por lo que respecta a los entendimientos que se desarrollaron como a la necesidad y la implementación.

De todo lo que has oído hasta ahora, comprendes que el tiempo es necesario. La cohesión del grupo de aprendizaje, el procesamiento de los contenidos y la creación de una nueva estructura de conocimientos requieren tiempo para madurar, al igual que un buen guiso no se puede hacer en el microondas.

Cómo estructurar una discusión productiva

Y ahora algo sobre la capacidad de aprender de profesionales y expertos que no trabajan en la organización. El conocimiento casi siempre se desarrolla desde la perspectiva única de una persona que ocupa un puesto y asume la responsabilidad de la tarea en cuestión. Uno necesita soportar el peso de la responsabilidad y sentir la obligación hacia un problema para poder hacer frente al desafío y tener un proceso de aprendizaje efectivo. La expectativa de que los expertos, que no forman parte del círculo de responsabilidad, piensen por nosotros, "se sienten en el barco con nosotros" y griten "¡Eureka!" es una expectativa poco realista. Cuando comencé mi puesto como jefe del Estado Mayor, hablé con docenas de ex funcionarios superiores. Personas muy serias con años de experiencia y amplios conocimientos, todos tenían pensamientos e ideas diferentes. Pero solo cuando le presenté a la persona con la que estaba hablando mi concepto emergente, la red de coordenadas cognitivas que estaba desarrollando para mí antes de comenzar el puesto, y solo cuando le ilustré el marco conceptual de la lógica que se había estado desarrollando en mi mente en ese momento, solo entonces la discusión se volvió más profunda y más productiva. Los expertos, tanto antiguos como actuales, de alto nivel y con mucha experiencia, pudieron ayudarme a desarrollar conocimientos e interpretaciones y contribuyeron mucho más una vez que establecí el marco lógico general que había creado. Por lo tanto, por un lado, no se apresure a desconectarse de los expertos y de aquellos con experiencia; simplemente sepa cómo utilizar su ayuda sabiamente. Los oficiales superiores deben saber cómo gestionar el grupo con el que están trabajando en general, y los talentos de los expertos al hacerlo, en particular. Recuerde que el conocimiento profundo e industrial lo desarrolla usted y otros oficiales superiores con los que trabaja, pero es principalmente el resultado de su función lo que soporta la carga de la responsabilidad . Cuanto mayor sea el peso de la responsabilidad, más profundo debe ser el análisis. Debe bucear profundamente para traer nuevas ideas de las profundidades del océano, cuando el peso de la responsabilidad lo está hundiendo.

Inculcando conocimiento

¿Qué significado tiene un árbol que cae en un claro del bosque y nadie lo vio ni lo oyó caer? De manera similar, no tiene importancia el conocimiento que desarrollas por ti mismo para ti mismo. Además, el conocimiento que desarrolla un pequeño equipo que tú diriges es lo mismo que un árbol que cae en el bosque. El desarrollo del conocimiento debe implementarse. Estás liderando grandes organizaciones. Ya sea una campaña en Gaza, una rama, un servicio, una división blindada o todas las FDI. Estamos liderando grandes organizaciones.

Al final del día, estamos aprendiendo a no dejarnos cautivar por la profundidad de los conocimientos y la creatividad en el concepto que hemos desarrollado, sino a renovarlo, implementarlo y ser relevantes y efectivos. Para tener éxito, necesitamos llegar y conectarnos con todos los involucrados, en su organización y en otras organizaciones (sucursales) que estén involucradas.

y sistemas complejos que deben desarrollar conocimientos y crear una base común de entendimiento que sea lo más amplia posible. Ya he mencionado antes las ventajas del desarrollo de conocimientos en equipo, pero hay otro aspecto más profundo. En el caso de las FDI, las personas con las que se está desarrollando el conocimiento son las mismas que lo pondrán en práctica en combate. El conocimiento que se nos exige desarrollar para ser eficaces no es un conocimiento "objetivo" que se pueda leer en un libro, aprender, comprender y luego actuar en consecuencia. Si se desarrolla un conocimiento exclusivo de un contexto específico sin el grupo líder que se requiere para ejecutarlo, el daño podría superar las ventajas. El conocimiento que se desarrolla únicamente por ti o por un grupo pequeño, y no se difunde a los niveles inferiores, te permitirá "despegar", desarrollar nuevas ideas e inventar un nuevo método de operación, pero las personas que te rodean y que están bajo tu mando se quedarán atrás. Les hablarás y no te entenderán; les explicarás y les sonará extraño. Éste es también el momento en el que despierta la forma más prolífica de defensa contra las nuevas ideas: el cinismo. El cinismo es la "cúpula de hierro" contra el cambio, y aleja las preguntas y las nuevas ideas y permite que quienes se sienten amenazados continúen y marchen por las líneas ya trazadas mientras se envuelven en lo que consideran sabiduría y lo correcto. El cinismo y el cierre, en sentido negativo, obstaculizan el aprendizaje y el cambio y, en el peor de los casos, son obstáculos persistentes que restan valor a una mayor eficacia.

¿Cómo crear un grupo de aprendizaje?

El desarrollo de conocimientos en un grupo no es en absoluto trivial. Se requiere un alto nivel de apertura y confianza entre los miembros del grupo, así como madurez y visión sistémica. Son cualidades sin las cuales no se puede expresar el coraje para reexaminar las cosas de nuevo, admitir lagunas, algunas de las cuales son materiales, y señalar cambios. La creación de conocimientos en grupo no es sólo un proceso racional, tiene una profunda dimensión emocional que evoca respuestas emocionales: sospecha, ira, frustración, expectativas e identificación. "¿Entonces qué me estás diciendo ahora, que mi cuerpo no es relevante? ¿Que no somos lo suficientemente buenos o lo suficientemente eficientes en la guerra urbana?" Revelar lagunas y cambios de este tipo evoca muchas emociones. Por un lado, hay que permitirlos y, por otro, mantenerlos dentro de un marco, moderarlos y examinarlos en contexto, pero sobre todo, hay que convertirlos en algo constructivo. Las emociones tienen que convertirse en motivación para aprender, reforzando la necesidad de cambio.

Un grupo de aprendizaje de alto nivel puede crear “diamantes”, pero si estos no llegan a todos los niveles de la organización y no se implementan en ellos, entonces el proceso y el conocimiento serán en vano.

Para desarrollar una comunidad de conocimiento capaz de superar sus barreras y evitar el cinismo, se requiere un liderazgo capaz de promover el aprendizaje. Por lo tanto, tampoco se puede lograr el cambio para una misión real a través de sistemas ad hoc. Nadie es capaz de evocar y dirigir un pensamiento sistémico relevante sin asumir la responsabilidad y liderar al grupo relevante para el desafío. Puede haber consultores aleatorios, participantes inteligentes, filósofos e intelectos que ayuden en el desarrollo de un conocimiento único, pero su evaluación -para un momento, o para una misión específica- sin asumir la responsabilidad, es imposible. Esta conclusión es aún más válida si después de la etapa de desarrollo del conocimiento, se debe promover el tema y existe la necesidad de "mover algo en el mundo". El conocimiento profundo solo se desarrolla desde la posición de responsabilidad, como lo es la realización y ejecución del conocimiento. Si volvemos al grupo Epsilon, Peter Senge comprendió que no es posible llegar a un diagnóstico, ciertamente no a un pronóstico, sin ser capaz de preparar al grupo para los procesos de aprendizaje. Sabía que sin crear un grupo atento y abierto, cuyos miembros confiaran entre sí, nunca alcanzaría el análisis profundo requerido y no podría producir una solución original. Desde una edad temprana en el ejército, incluidos los cursos superiores, invertimos mucho tiempo en el liderazgo, pero nos ocupamos menos, si es que lo hacemos, de los aspectos del liderazgo que desarrollan el conocimiento. Este es un desafío abrumador, y en cada unidad y organización debemos desarrollar las habilidades para el aprendizaje grupal en general, y las habilidades de los líderes superiores para liderar procesos de aprendizaje en particular.

En el pasado, en el Comando Norte, llevamos a cabo un proceso de desarrollo de conocimientos muy similar al que ustedes han completado aquí en el curso. Para ilustrar la idea de un “grupo de aprendizaje” y su alcance requerido, les presentaré los detalles pertinentes. Antes del proceso, me reuní con todos los jefes de divisiones y servicios pertinentes del Estado Mayor y les expliqué que se trata de un proceso de desarrollo de conocimientos que obliga a los participantes y que afecta a todos los aspectos del sector norte. Además, me acerqué al entonces Jefe del Estado Mayor y le informé sobre el proceso y su importancia, y añadí que, aunque comprendo lo ocupado que estaba, le sugerí que instruiría a los jefes de las divisiones y servicios del Estado Mayor a participar en el proceso. “Seré su Jefe Adjunto del Estado Mayor para los asuntos relacionados con el Comando Norte”, le dije. “Desarrollaré los conocimientos con el Estado Mayor y para el Estado Mayor, y los conectaré con los conocimientos que surjan a lo largo del proceso”. El proceso comenzó y una vez cada dos o tres semanas nos reuníamos durante dos días para aprender. Al mismo tiempo, me propuse celebrar una reunión con el foro del Estado Mayor cada dos meses para compartir con ellos los conocimientos adquiridos. No trajimos al Estado Mayor todos los conocimientos que habíamos desarrollado como producto final, sino todo lo contrario: estructuramos las reuniones como diálogos. No me interesaban más reuniones en las que el mando regional presentaba su concepto relacionado con un desafío, luego presentaba la solución, la división de misiones y fuerzas y ya está, a trabajar. Este enfoque no crea un entendimiento común y, en los niveles superiores en los que trabajamos y en los entornos en los que nos desempeñamos, esto no sólo no ayuda, sino que obstaculiza y obstruye.

El proceso dio muy buenos resultados en el Comando Norte y resultados parciales con el Estado Mayor. Después de todo el esfuerzo que acabo de describir, debo admitir que, a mi juicio, fracasé con al menos la mitad de los miembros del Estado Mayor. Algunos de ellos no profundizaron lo suficiente en los temas, otros no estuvieron con nosotros durante todo el proceso y hubo algunos que fueron inconsistentes en el camino del aprendizaje. Por eso es tan esencial la cuestión del liderazgo y el compromiso con el aprendizaje, y la conducción del grupo de aprendizaje, algunos de los cuales no son homogéneos. Al final del día, estamos aprendiendo no para ser cautivados por la profundidad de los entendimientos y la creatividad en el concepto que hemos desarrollado, sino para renovar, implementar y ser relevantes y efectivos. Para tener éxito, necesitamos llegar y conectar con todos los involucrados, en su organización y en otras organizaciones (ramas) que están involucradas.

Compartir y Compromiso

De aquí a las prácticas de gestión del aprendizaje y su implementación en las grandes organizaciones. Uno de los desafíos más serios en las organizaciones muy grandes es la habilidad de implementar los conocimientos y comunicarse con la organización. Supongamos, a diferencia de la historia que acabo de contar, que todos los miembros del estado mayor son socios del proceso y están expuestos al conocimiento y los conocimientos, y se desarrolla una red de conocimientos y conclusiones que es compartida por todos. El nuevo conocimiento pasa a ser parte del estado mayor, pero es sólo para un pequeño grupo que fue parte del proceso de aprendizaje. Por lo tanto, existe una fuerte necesidad de compartir e implementar el nuevo conocimiento y los nuevos conocimientos con muchos otros escalones, y modificar la información y las conclusiones para cada nivel de acuerdo con sus necesidades y capacidades únicas. El proceso de cambio requiere que sus socios sean comandantes de divisiones de estado mayor, departamentos y oficinas; de divisiones de combate, brigadas y bases, y entre los comandantes de todas las ramas y servicios. Su influencia en el éxito del proceso está directamente relacionada con su nivel de comprensión e identificación. El desafío de implementar procesos de cambio profundos se aleja de la estrecha perspectiva de la comunicación organizacional. Un documento de un comandante o una conferencia aislada no conducirán a una comprensión profunda ni a una identificación con el nuevo concepto.

El conocimiento sistémico en general, y el nuevo conocimiento en particular, es un mundo en sí mismo. Para conectarlo con todos los enigmas relevantes de la organización, se requieren comunicaciones y explicaciones extensas, profundas y metódicas. Un grupo de aprendizaje de alto nivel puede crear "diamantes". Pero si estos no llegan a todos los niveles de la organización y no se implementan en ellos, entonces el proceso y el conocimiento serán en vano. El nuevo concepto y el nuevo plan de trabajo deben conectar y cautivar a toda la organización para que todos los involucrados desarrollen armas, métodos de combate y ejercicios, modifiquen la estructura de la organización, etc. Solo la implementación profunda de los conocimientos y el compromiso con ellos al crear la identificación crearán los incentivos para que toda la organización lleve a cabo los cambios necesarios.

El proceso de implementación debe incluir una variedad de métodos y recursos: circulares de comandantes, informes escritos a profundidad, conferencias filmadas, simposios, mesas redondas, talleres, discurso abierto entre oficiales, etc. Se trata de un esfuerzo amplio y continuo destinado a verificar que todos los involucrados comprendan las conclusiones, las interpreten correctamente, desarrollen la identificación y las implementen según sea necesario. Además, mediante la comunicación con todos los niveles de comando, se crean preguntas y se desarrolla un discurso directo e indirecto que aclara ideas, aclara malentendidos y aclara, para ambas partes, hasta mí como Jefe del Estado Mayor, lo que requiere mejoras, actualizaciones e incluso reevaluación.

Reparar un avión en el aire

La materialización del cambio no termina con una buena comunicación organizacional y la implementación de los conocimientos adquiridos. Estos son requisitos previos obligatorios para liderar el cambio de manera eficaz, pero la prueba más importante es la ejecución del plan. Por otro lado, no tenemos el privilegio de detener el ejército, luego cambiar, mejorar, desarrollar y luego continuar. A diferencia de una organización civil, no tenemos la opción de detener la producción de un producto específico, desarrollar un nuevo modelo y regresar al mercado en el momento que nos resulte conveniente.

Cuando las fuerzas armadas o las distintas organizaciones militares llevan a cabo cambios, necesitan seguir proporcionando seguridad. Las FDI, que se ocupan continuamente de seis sectores con seis dimensiones, son una organización que no tiene otra opción que seguir en guardia, recopilar inteligencia, proteger y atacar y hacerlo de manera eficaz, al mismo tiempo que necesita llevar a cabo procesos de cambio e innovación. Los cambios significativos en las FDI (o en una rama, servicio o comando) son similares a reparar un avión mientras está en el aire, o reparar un reloj mientras todavía está en funcionamiento. Las FDI deben desarrollar un nuevo motor o alas mejoradas para el avión durante su vuelo.

Y de la metáfora a la vida real: ¿cómo se hace? En general, hay tres categorías para un cambio organizacional significativo.

En primer lugar, se trata de la incorporación de nuevas capacidades que puedan integrarse en la estructura y los recursos existentes. En este caso, no hay ningún dilema ni grandes desafíos. Por ejemplo, se puede implementar un concepto de creación de enjambres de drones sin cambiar nada en la forma de operar de las fuerzas armadas y sus unidades.

La segunda categoría incluye proyectos de gran envergadura que requieren la sustitución de capacidades y recursos existentes (por ejemplo, la estructura de la red, la provisión de inteligencia a los usuarios finales, la transformación digital, etc.). En este caso, se define un cronograma para desarrollar e implementar operativamente métodos de sustitución precisos "uno a uno". El proceso siempre incluye riesgos, pero una planificación detallada y exhaustiva los reducirá.

Existe una categoría adicional para la implementación de capacidades y un congelamiento de la configuración por un período de tiempo definido, y así sucesivamente. Las grandes organizaciones deben encontrar un equilibrio entre el cambio y la estabilidad. El equilibrio correcto depende del estado de conciencia de la situación y del criterio de cada comandante de la organización.

Cada una de las categorías que he mencionado exige una planificación adecuada al tipo de nueva capacidad, proyecto o sistema de armas. Cada evento de planificación de este tipo es un mundo en sí mismo y requiere profesionalismo, cooperación y determinación.

La transición del concepto al plan es muy importante y sienta las bases para la etapa de ejecución. Las ideas exitosas y los conceptos innovadores a lo largo de la historia, y muy a menudo en las Fuerzas de Defensa de Israel, no se realizaron o fracasaron durante la etapa de "maratón". Esto ocurrió porque los planes de realización sufrieron oposición, una planificación incorrecta o una implementación que no fue determinada, decisiva, comprometida y adaptativa. La prueba de la realización es la más alta de las pruebas, y los métodos de realización son doctrina en sí mismos, lo cual no está relacionado con este debate, pero es una doctrina única cuando aborda el cambio y la innovación a gran escala.

De la idea a la realización y de la realización a la idea

El proceso de realización y ejecución es un proceso de aprendizaje independiente. En todo proceso de realización se crean fricciones tras el encuentro entre el concepto teórico y el mundo real. Este tipo de encuentro siempre dará lugar a dificultades, lo que genera oportunidades que deben ser monitoreadas, evaluadas, aprendidas, mejoradas y modificadas durante la realización. Las etapas de planificación y ejecución casi siempre dan lugar a nuevos entendimientos, nuevas ideas, y son la fuente del aprendizaje en sí mismas. Además, incluso los desafíos más difíciles que podrían surgir durante la etapa de implementación pueden ser oportunidades de aprendizaje.

Un ejemplo de esto se puede ver en el proceso de cambio organizacional que la Dirección de Inteligencia, Ma'ase Aman , experimentó durante 2014-2011 en relación con la articulación organizacional. El objetivo del cambio era crear una dirección de inteligencia en red, que era también el nombre del proyecto. Se suponía que habría una conectividad y articulación completas entre todas las unidades de inteligencia y los otros servicios de las FDI. Un año después del inicio de la etapa de realización, nos dimos cuenta de que no estábamos avanzando como esperábamos, lo cual es un eufemismo. Detuvimos el proceso, realizamos una investigación holística y se lograron aclaraciones serias. Finalmente tuvimos que admitir que no solo la estrategia que habíamos elegido era incorrecta, sino que el concepto mismo que habíamos creado simplemente no era lo suficientemente bueno y se necesitaba una versión mejorada. Continuamos investigando, continuamos aprendiendo y definimos un concepto y un método de implementación completamente nuevos. A partir de ese punto, el ritmo de realización aumentó y el concepto finalmente estaba en el camino correcto. En otras palabras, en los procesos organizacionales amplios (y en los procesos locales) la etapa de realización es en sí misma una incubadora de nuevas ideas, y una etapa donde se requiere apertura, flexibilidad y voluntad de seguir aprendiendo y cambiando.

Resumen - El líder militar como intelectual

Si podemos tomar a Einstein como ejemplo, podemos decir lo siguiente:

1. “59 minutos” – la etapa de diagnóstico, esclarecimiento e investigación es la clave para una solución de calidad y una respuesta militar pertinente.
2. También dijo: "No podemos resolver nuestros problemas con el mismo pensamiento que utilizamos cuando los creamos". Por lo tanto, se requiere una clarificación e investigación profunda y exhaustiva de la situación que produzca nuevas herramientas, términos y lenguajes. Por lo tanto, una investigación profunda que sea a la vez crítica y renovadora es la clave para un cambio significativo.

Kurt Lewin ^[2] acuñó la frase "No hay nada más práctico que una buena teoría". Una buena teoría es el resultado de una investigación profunda, y sólo se crea mediante un aprendizaje profundo, compartiendo y con múltiples puntos de vista. Los procesos de este tipo son una clara expresión de la capacidad de mando. He dicho en el pasado, y lo diré de nuevo, lo que a menudo se da por sentado: la prueba de la realización es la prueba suprema, pero sólo una teoría relevante que sea compatible con la situación y con los desafíos en cuestión permitirá una respuesta aceptable. La investigación que da como resultado una nueva teoría requiere esfuerzos intelectuales, por lo que el requisito básico de un líder militar, que nunca se ha enfrentado a situaciones únicas y complejas, es ser un intelectual. Un comandante en el nivel táctico encuentra una solución a partir de una caja de herramientas existente y de la experiencia pasada. El líder militar crea su propio conocimiento único y un conjunto designado de herramientas que ha sido modificado para la situación única que se enfrenta en ese momento. El alto mando está obligado a pensar sistémicamente, lo que significa intelectualmente. Las circunstancias estratégicas (la situación política y militar, el sector, el enemigo) siempre serán únicas; La información y la tecnología siempre cambiarán y los riesgos y las oportunidades aparecerán todo el tiempo. Todo esto requiere pensamiento crítico, desarrollo de conocimientos, creación de conocimientos, implementación y aplicación de los mismos. Todo lo que he descrito no es más que un proceso intelectual complejo, multidimensional y ramificado, en el que ningún comandante superior tiene el privilegio de ignorarlo o tratar de simplificarlo de manera artificial.

El mando estratégico siempre ha sido complejo y en la era moderna es aún más complejo, pero también ofrece muchas más oportunidades. Para afrontar con éxito todo esto, lo que se necesita es un mando que tenga como base un enfoque intelectual .

El líder militar se pone a prueba en función de su capacidad para identificar una situación, cambiar y modificar la estrategia en función de la situación específica. Para lograrlo con éxito, debe liderar un aprendizaje grupal profundo y una implementación determinada, creativa y comprometida. Todo esto obliga al líder militar a ser un intelectual, una persona de acción y valiente:

• Un intelectual que identifica una situación “única”, que investiga y desarrolla un conocimiento y una respuesta única.
• Una persona de acción : que hace que los demás se comprometan y lidera la ejecución.
• Valiente : dispuesto a ser crítico y reconocer los cambios, y se atreve a cambiar (incluso frente a la oposición y la aceptación de riesgos).

nota:

^[2] Psicólogo. Considerado uno de los pioneros en el campo de la psicología social y una persona cuyas ideas en este campo y en el campo de la psicología organizacional aún influyen en gran medida en otras áreas, como la dinámica de grupos, el aprendizaje experimental y la investigación-acción.