Del hebreo: Teniente coronel (res.) Marshall Grant.
En
este artículo, escrito por el mayor general Aviv Kochavi, jefe del
Estado Mayor, se presenta su percepción de la imagen de un alto líder
militar en las Fuerzas de Defensa de Israel. Los líderes militares,
afirma el jefe del Estado Mayor, deben, ante todo, liderarse a sí mismos
y a sus subordinados en el proceso de desarrollo de conocimientos para
la realidad única a la que se enfrenta el sistema que dirigen, y
desarrollar una respuesta que sea compatible con este nuevo contexto.
Por lo tanto, se requiere que el líder militar sea un intelectual, pero
también una persona práctica, capaz de conectarse con su entorno y
liderarlo para implementar la respuesta, y que sea lo suficientemente
valiente para ser autocrítico y enfrentar las críticas de su entorno, y
estar dispuesto a enfrentar estas brechas y ser lo suficientemente
valiente para cambiarlas.
El
artículo presenta los aprendizajes y lecciones aprendidas de la
experiencia del Jefe del Estado Mayor General luego de liderar varios
procesos de aprendizaje sistémico a lo largo de su carrera, incluyendo
la importancia de aprender en un grupo estrechamente unificado y
dedicado, la necesidad de invertir tiempo y esfuerzo para desarrollar
discusiones productivas y la necesidad de considerar la etapa de
implementación como parte del proceso de aprendizaje en sí.
Introducción
El
término “generalismo” o “líder militar” evoca la imagen de un
comandante venerado, el líder de una campaña, generalmente a gran
escala, donde la fuente de su autoridad y decisiones se basa en la
doctrina militar, el conocimiento militar actual y su amplia
experiencia. Esto es cierto, pero diluye el término y oculta una
cuestión mucho más importante que diferencia y distingue al líder
militar superior del nivel táctico: los líderes militares deben
liderarse primero a sí mismos y a sus subordinados para desarrollar
conocimientos en la realidad única a la que se enfrenta su sistema y desarrollar una respuesta adecuada para el nuevo contexto
. El líder militar opera en el nivel estratégico en el que el
conocimiento y la experiencia existentes tienen gran importancia, pero
no son suficientes en ninguna forma.
Los
líderes militares estratégicos son siempre personas únicas que han
evolucionado a partir de muchos elementos y circunstancias, algunas de
las cuales sólo se hacen evidentes en retrospectiva. Por lo tanto, el
requisito más importante que distingue a los oficiales superiores, los
líderes militares y sus niveles de mando subordinados, es la
clarificación de una realidad única . Una realidad única se caracteriza por el hecho de que es diferente y la experiencia pasada del comandante y su unidad sólo les sirve parcialmente, e incluso podría confundirlos en ocasiones. La
interpretación y organización de la realidad como un sistema de nuevos
entendimientos y alcanzar una solución operativa compatible son, por lo
tanto, el requisito principal y más crítico del líder militar.
Los líderes militares, debido al simple hecho de que operan en un
entorno estratégico complejo, siempre se enfrentarán a situaciones
únicas que nunca antes habían enfrentado (a diferencia de las
circunstancias que se repiten). Cada una de estas situaciones tiene un
contexto sistémico más amplio que es nuevo y distinto. En consecuencia,
en comparación con sus niveles subordinados, el líder militar no puede
confiar en eventos pasados, plantillas familiares o experiencia
acumulada. Pueden aprender de ellos, pero deben adaptarse ellos mismos y
sus unidades con nuevas habilidades: análisis y comprensión de la nueva
y compleja realidad en evolución, y el desarrollo de un enfoque
original y relevante para afrontarla.
Los
líderes militares están obligados, en primer lugar y ante todo, a
guiarse a sí mismos y a sus subordinados en el proceso de desarrollo de
conocimientos para la situación única del sistema y a desarrollar una
respuesta que sea compatible con este nuevo contexto.
Mi
experiencia personal me ha llevado a mí y a las unidades que he
comandado a varios de estos viajes de investigación sistémica. Como jefe
de la Dirección de Inteligencia de las FDI, construimos un concepto de
inteligencia moderno, que incluía el Combate Basado en Inteligencia
(IBC) y la “Inteligencia en Red”. Como comandante del Comando Regional
del Norte, a la luz de la guerra civil en Siria y los muchos cambios que
habían tenido lugar en Hezbollah, desarrollamos la estrategia de “la
Flecha del Conocimiento”. Como Subjefe del Estado Mayor, llevamos a cabo
un importante proceso de aprendizaje sobre el diseño de la fuerza de
las FDI y sus conclusiones se aplicaron, entre otras cosas, en el plan quinquenal de Tnufa
. Todos estos procesos expresaron un aprendizaje organizacional, en
cuyo centro estaban la investigación sistémica y el desarrollo de una
respuesta compatible con la situación única.
El
objetivo de esta discusión es presentar las principales lecciones que
he aprendido de estos procesos y de mi experiencia militar respecto al
tema del liderazgo militar.
El líder militar como líder del aprendizaje organizacional: cinco observaciones iniciales
Observación I
: Presentaré mis pensamientos y conocimientos a partir de mi
experiencia. Existen otras formas de abordar situaciones complejas y
únicas en las grandes organizaciones.
Observación II
– Una palabra sobre las artes. Cualquier persona que crea está
familiarizada con las tendencias de los artistas que alcanzan el punto
máximo de su identificación con su obra en el momento de su
finalización. Pero esta identificación sólo dura un corto tiempo. Luego
viene el proceso de “distanciamiento” de la obra como resultado de la
autocrítica y el cambio. Años más tarde, el artista puede encontrarse
preguntándose críticamente: “¿Yo creé eso?”. Esta es una buena cualidad
que promueve el aprendizaje.
Observación III
– El cambio en comparación con la necesidad de estabilidad. Un
comandante superior opera en un entorno caracterizado como “un sistema
abierto”, compuesto por una miríada de componentes que se influyen entre
sí y cambian con frecuencia. A las personas, especialmente a las que
trabajan en grandes sistemas y organizaciones, les resulta difícil vivir
en una realidad en la que “todo fluye” y cambia todo el tiempo. Es una
exigencia desafiante vivir con la sensación constante de que el mundo ya
no es “el mismo mundo”, incluso desde el momento en que nos reunimos
para hablar en esta sala. Incluso como comandante de las FDI, opero con
la profunda conciencia de que el sistema bajo mi responsabilidad está
cambiando todo el tiempo; ciertamente no es el mismo sistema que era
cuando comencé mi mando en el ejército, y no será el mismo sistema
cuando mi mandato llegue a su fin. Por otro lado, la profesión de mando y
gestión requiere estabilidad, un método, procedimientos, doctrina, la
creación de puntos de apoyo y especialidades inmutables. Esta práctica
es fundamental y necesaria, pero podría utilizarse para obstaculizar el
aprendizaje y bloquear el cambio y la innovación. Por un lado, los
comandantes superiores entienden que la organización requiere
estabilidad, pero por otro lado, la estabilidad y un método son lo
opuesto a la modificación y el cambio contextual.
La observación IV
está relacionada con el concepto de evolución. Cuando una persona vive
con la conciencia de que muchas cosas están siempre en movimiento y
evolucionando, está completamente cargada de incentivos y de impulso
para aprender. Entiende la necesidad de investigar la situación, de
entender qué ha cambiado e identificar las fuerzas en movimiento y las
relaciones entre ellas. En sistemas complejos, como en el que estamos
operando, en el nivel superior, sistémico, no basta con identificar
únicamente a los actores del sistema. También hay que comprender todos
los fenómenos de la situación y su impacto en ella. Muy a menudo, los
fenómenos son más dominantes que los actores y sus intereses. Los
actores actúan para alcanzar un determinado objetivo, pero los fenómenos
tienen su propia fuerza y pueden llevar a los actores a un lugar
diferente.
Por
ejemplo, antes de la Primera Guerra Mundial, los monarcas europeos
estaban compuestos por actores racionales. Sin embargo, los
acontecimientos que se desarrollaron se originaron a partir de
coincidencias tácticas cuando el heredero al trono fue asesinado en
Sarajevo después de que su automóvil tomó la ruta equivocada, donde se
encontró por casualidad con el asesino. Esto llevó a una serie de
decisiones, algunas de las cuales contradecían los intereses y
posiciones sostenidas previamente por los actores. Fue esta coincidencia
dada la que llevó a los que tomaron las decisiones a sentir que no
tenían otra opción que tomar las decisiones que tomaron, y el resto es
historia. Esta es también la razón por la que la característica
principal del alto mando es actuar en circunstancias que son
completamente únicas y tienen períodos de validez limitados. Se pueden
encontrar muchos casos similares a lo largo de la historia en los que un
suceso aleatorio creó una situación única inesperada. Este fue el caso,
por ejemplo, en la Operación Margen Protector y en la forma en que
abordamos la campaña. Todos estos casos tienen un denominador común: la
situación es única, nueva, no hay un precedente idéntico y no volverá a
ocurrir de la misma manera. Esta situación es muy diferente al nivel
táctico en el que los comandantes de batallón y brigada pueden
encontrarse en situaciones muy similares a las que han vivido en el
pasado.
La Observación V
se basa en la conocida cita de Albert Einstein: “Si me dieran 60
minutos para resolver un problema, dedicaría 59 minutos a definirlo”.
Esta cita tiene muchas versiones, pero en esencia apunta a que sólo un
diagnóstico profundo de una situación dada permitirá un pronóstico de calidad
. El análisis y diagnóstico de la situación es el componente más
importante a la hora de definir la respuesta. Nuestra educación
tradicional tiende a ser “de abajo hacia arriba”. Es decir, a apoyarse
en la doctrina y los precedentes existentes con los que estamos
familiarizados para encontrar una solución. En una conferencia en la
academia de oficiales la semana pasada, les dije que necesitaban
entrenarse para tomar decisiones en fracciones de segundo. Este es el
período de tiempo que tienen para tomar decisiones en el campo de
batalla. Nuestra capacidad para tomar estas decisiones rápidas se basa
en “recordar la información existente de la memoria, de los cajones de
conocimiento organizacional, doctrinas de combate, precedentes y
conceptos conocidos y familiares. Esta es una técnica necesaria tanto
para los oficiales de combate como para los de apoyo al combate en el
nivel táctico. Pero este método no es útil para los oficiales superiores
y no es un comportamiento exclusivo que se exige a los altos mandos
militares. El mando militar a nivel sistémico no se basa en el conocimiento existente de la situación actual, sino que debe desarrollarse.
El líder militar debe pensar “de arriba hacia abajo”, no en lugar del
pensamiento táctico y la experiencia, sino en paralelo a ellos. Debe
definir la terminología de la situación en la que está operando,
aclarándose a sí mismo, por sí mismo, preguntas básicas como: “¿Cuál es
el significado de la situación actual?”, “¿Cuál es exactamente la
esencia del problema al que me enfrento?”, “¿Cuáles son los componentes
de la situación y el desafío?” y “¿Cuál es la respuesta única que se
requiere?”.
Estamos tratando con el aprendizaje organizacional. Tuve el honor de estudiar con un “gurú del aprendizaje” de renombre mundial, Peter Senge, que escribió el libro La quinta disciplina
. Como consultor de Ford, dirigió un grupo único que desarrolló el Ford
Tauris, un automóvil que se convirtió en el automóvil más vendido en la
historia del automóvil. Senge dirigió uno de los dos grupos en
competencia creados por Ford para desarrollar “el próximo modelo”. Se
llamaron a sí mismos el “Proyecto Epsilon” y se definió como
confidencial. Después de más de un año de trabajo en equipo, presentaron
sus hallazgos a la gerencia, pero los miembros del equipo no trajeron
nada tangible para mostrar excepto una colección de ideas generales. La
gerencia de la empresa casi disolvió el equipo. Los siguientes 18 meses
se invirtieron en esfuerzos mutuos y un “sprint” que condujo al
desarrollo del Tauris, un resultado directo de las ideas generales que
se presentaron previamente. Senge no “construyó un equipo” como se
enseña en el mundo de los deportes. Durante el primer año y medio
invirtió en construir una infraestructura para el aprendizaje: confianza
entre los miembros del equipo, desarrollo de conocimientos comunes,
investigación mutua del tema y diagnósticos muy profundos que condujeron
a ideas innovadoras y, finalmente, a un producto de la más alta
calidad. En otras palabras, no se puede lograr un aprendizaje profundo y
un proceso creativo sin una cohesión de equipo basada en un
profesionalismo puro que incluya confianza y habilidades para el
aprendizaje. Solo si están presentes todos estos factores se puede
generar un pensamiento original y revolucionario.
Después
de estas cinco observaciones, pasaré ahora al meollo del debate: ¿Qué
caracteriza a un comandante superior? ¿Cuál es su papel? ¿Cuáles son sus
cualidades? En relación con el tema que hemos venido a tratar, el
comandante superior es, ante todo, aquel que comprende que no existe
ningún conocimiento que pueda "extraerse de un sombrero", y que tiene la
responsabilidad de desarrollar su propio conocimiento y el de sus
unidades.
En zonas como los Altos del Golán, el Líbano, Judea y Samaria y la
Franja de Gaza siempre habrá una realidad única que requiere una
respuesta única. El desarrollo de métodos de combate contra un enemigo
cambiante requiere ajustes que crearán relevancia para la victoria. Todo
esto explica por qué simplemente no existe un conocimiento que abarque todos los sectores y desafíos.
Los
formadores de las escuelas desempeñan un papel muy importante a la hora
de proporcionar las bases del conocimiento profesional, pero los altos
mandos se encuentran en una posición en la que ya no pueden depender únicamente de los conocimientos adquiridos previamente durante
la formación, en las escuelas, en los estudios superiores o en su
experiencia. Se encuentran en una posición en la que su actuación, por
definición, se desarrolla en contextos nuevos y complejos. Deben
desarrollar ellos mismos su propia estructura de conocimientos y la de
sus unidades, y ser responsables de la política de aprendizaje. Deben
llevar a cabo una rutina de aprendizaje que incluya la interpretación
pertinente y la definición de nuevos contenidos pertinentes para la
situación única en la que están operando.
De la interpretación a un nuevo concepto
La
cuestión de la interpretación es fundamental: el comandante superior se
ocupa de la creación de conocimiento. Esto significa no adoptar modelos
existentes ni duplicar un paradigma existente , sino crear una interpretación y un concepto nuevo
. Su capacidad para ser eficaz y relevante depende de su capacidad para
proporcionar una interpretación precisa y relevante a las
circunstancias cambiantes. Esta interpretación puede considerarse
abstracta por un lado, o puede ser simple e ilustrativa por el otro. Por
ejemplo, las bases del concepto operativo para la victoria y el plan
quinquenal Tnufa
surgieron después de que nos examinamos críticamente a principios de
2019 y luego creamos esta interpretación. Analizamos a las FDI y creamos
una terminología como un ejército construido principalmente como un
ejército industrial tradicional que fue diseñado durante varias décadas
"para ser usado" como un anillo asfixiante contra el ejército industrial
del enemigo (por ejemplo, Siria o Egipto). La batalla de Abu Ageila en
1967 es un claro ejemplo: la división de Sharon representó un ejército
cuyas unidades fueron modificadas para la amenaza y, junto con la
estratagema, el coraje y el liderazgo, salieron victoriosas.
La descripción geométrica que creamos en las ilustraciones del plan quinquenal Tnufa
, en la que había una forma (una "ח" azul) que "cubría" y
"estrangulaba" a otra forma (un "cuadrado" rojo), no sólo representaba
un enemigo militar industrial y describía el orden de batalla de las
FDI, sino que también enfatizaba la modificación de las FDI ante la
amenaza. Sin embargo, desde ese momento histórico, el "cuadrado" del
enemigo se ha convertido en una forma geométrica compleja llena de
ángulos y "espinas", y la forma geométrica de las FDI se ha vuelto más
cuestionada. La ilustración se convirtió en la terminología destinada al
plan Tnufa
. En esencia, la simple ilustración es en realidad una estructura
interpretada que describe la realidad y sirve como diagnóstico crítico
de nuestra situación.
Cuatro
formas geométricas que expresan la interpretación del nivel de
compatibilidad de las FDI con las amenazas militares que enfrentaron en
el pasado y aún enfrentan.
Coraje organizacional
El
tema de la nueva interpretación me lleva a otro tema que el líder
militar debe abordar: el coraje. No el tipo de coraje que se necesita en
el campo de batalla, sino un tipo diferente de coraje que a menudo no
es menos desalentador. El coraje de mirarse al espejo y decirse cosas
duras a uno mismo. No sólo decírselas a uno mismo, sino de practicar el
generalato y reclutar a los camaradas y decirles abiertamente las mismas
cosas, en voz alta, a todo el grupo y a toda la organización. En el
taller sobre el concepto operativo actual, nos pusimos frente al espejo y
dijimos, con voz clara, cosas que durante años nunca se habían dicho
fuera de las salas de reuniones: ¡hay una brecha entre la realidad y la
respuesta! No el tipo de brechas que se pueden llenar con recursos
adicionales o entrenamiento, sino brechas relacionadas con la forma en
que percibimos la realidad, brechas en la forma en que estamos diseñando
nuestras fuerzas y brechas que requieren que las FDI hagan ajustes
materiales y cambios profundos en su conceptualización y realización. No
fue fácil, ni para el grupo ni, ciertamente, para mí. Habría sido más
fácil ser crítico y criticar cuando estás sentado en lo alto de las
tribunas, pero no es fácil cuando eres el que lidera el grupo y una
discusión muy crítica, y no cuando eres el comandante de un ejército que
podría ser llamado a la guerra a la mañana siguiente y tendrá que
demostrar sus capacidades, determinación y sobre todo, confianza y
voluntad.
El doble papel del comandante superior
Como
comandante del ejército, soy responsable del desarrollo de mi propio
conocimiento y del conocimiento compartido por el escalón de mando de
las FDI. Lo estamos desarrollando mediante la observación crítica que permite delinear una determinada situación, cambios o brechas y las direcciones de cambio
que debemos seguir. Al mismo tiempo, yo soy el comandante y ustedes son
mis subordinados, y les digo con confianza a ustedes y a mí mismo que
si mañana por la mañana nos encontramos en una guerra, ¡saldremos
victoriosos!
Puede
haber una brecha entre estas dos afirmaciones, pero es una brecha con
la que todo oficial superior debe vivir todo el tiempo. Es una tensión
que el arte del alto mando debe saber gestionar y superar. Tengo el
deber de ocuparme de los cambios y las brechas que descubrimos, y al
mismo tiempo tengo la tarea continua de mantener la preparación
constante de nuestras fuerzas y de mantener su fe en sus capacidades y
su voluntad inquebrantable de luchar y ganar. La regla debe ser "victoriosos con lo que tenemos" y "mejorar siempre lo que tenemos".
Además, si volvemos al artista, que con el tiempo se identifica cada
vez menos con su obra, también debemos preguntarnos dentro de unos años
si algunos de los términos que definimos siguen siendo válidos. Algunos
de ellos deberán modificarse de nuevo. Este es un proceso interminable
que requiere un equilibrio entre el cambio y la preparación, entre la
adquisición y la implementación, entre la estabilidad y la continuidad.
¿Por qué entonces no hay una brecha entre "el cambio" que se reveló y la
victoria de mañana? Ya que ganaremos en base a todo lo que tenemos
ahora, a través de las capacidades existentes, y ganaremos más rápido y
de manera más decisiva después de completar la mejora e implementar los
cambios que subrayen las características evaluadas del cambio.
Pero
frente a la obligación de aprender y cambiar todo el tiempo, también
hay prácticas de gestión organizacional. Las grandes organizaciones
tampoco son capaces de aceptar cambios de dirección cada pocos meses, ni
siquiera cada año. Las estructuras organizativas no pueden cambiarse
con frecuencia, ni los métodos de combate pueden cambiarse cada dos o
tres años. Por lo tanto, a nivel de mando superior también se requieren
métodos para gestionar el cambio: alcance, contenido y ritmo.
Aprendizaje en grupo
Como
comandantes, tenemos tendencia a inspirarnos en líderes militares
históricos destacados y les atribuimos cualidades personales: su
profundo conocimiento del campo de batalla, su carisma, su visión
sistémica y sus ideas brillantes. Esta inclinación está justificada y
ellos merecen el reconocimiento. Sin embargo, basar el éxito en
características personales es un error. En una realidad compleja, el
aprendizaje en grupo es la clave del éxito. Se trata de una herramienta
poderosa que el judaísmo comprendió y adoptó. La construcción de un nuevo sistema de conocimiento es creación
, nada menos. Se trata de una creación compleja y su objetivo no es
sólo procesar grandes cantidades de material, sino principalmente la
capacidad de comprender la situación en profundidad y extraer
conocimientos importantes y relevantes. En el caso de un ejército,
desarrollar una respuesta operativa.
La
importancia del aprendizaje en grupo se deriva de varias fuentes
complementarias: en primer lugar, más mentes, ángulos más diversos,
formas de pensar más variadas, y la importancia de todo esto es más
ideas en la sala. Esto no es solo la sabiduría de la multitud como se
presenta a menudo hoy, es principalmente el mayor nivel de creatividad
que tiene un grupo y en la lluvia de ideas abierta. En segundo lugar, el
producto creado durante esa sesión de lluvia de ideas, cuando es
aceptado, procesado y autorizado por el comandante, es un producto
compartido. El nivel de compromiso del grupo hacia el producto común es completamente diferente de la idea que se creó en otro lugar o solo en la cabeza del comandante. En los niveles superiores
, una orden es un factor motivador e importante, pero no es suficiente.
La idea conjunta que se produce es una idea cuya capacidad para atraer y
aprovechar los compromisos de los demás, lo que aumenta las
posibilidades de que se haga realidad. En tercer lugar, un grupo crea en
conjunto, desarrolla un lenguaje común para sí mismo y un aprendizaje
profundo para todos y cada uno de sus miembros. Se trata de una unidad
muy significativa, cuya importancia no sólo reside en los malentendidos,
que siempre se producen, sino también en que constituye una base sólida
que permite un mayor crecimiento del conocimiento en otros círculos. En
cuarto lugar, un proceso compartido, pensamientos compartidos,
múltiples ángulos de percepción crean una idea mejor. No sólo una idea
más fuerte y mejor, sino también una idea común. No todo el mundo ve e
interpreta el "mamut" desde sus estrechas perspectivas, pero todos
contribuyen a la imagen conjunta que puede utilizarse para continuar,
ampliar y fomentar el conocimiento y la respuesta.
Para
que este tipo de proceso de aprendizaje en grupo tenga éxito, es
necesaria una voluntad real por parte del comandante de facilitar un
aprendizaje abierto y crítico. Para que el grupo sea un grupo de
aprendizaje activo, necesita crear una base de conocimientos común para
sí mismo. Esta infraestructura se crea cuando existe un acuerdo sobre la
metodología del aprendizaje y se basa en reuniones informativas
exhaustivas, periódicas y metódicas, en las que están presentes todos
los miembros del grupo.
El
aprendizaje en grupo es muy, muy importante y vale la pena que cada
unidad u organismo involucre también a los escalones superiores: el
mando regional incluirá al estado mayor, y la división incluirá al mando
regional. También es sensato integrar a otros profesionales en el
proceso: la Dirección de Inteligencia, la Fuerza Aérea, etc. Al final
del proceso, todos los participantes en el proceso se convertirán en
agentes críticos del cambio, tanto por lo que respecta a los
entendimientos que se desarrollaron como a la necesidad y la
implementación.
De
todo lo que has oído hasta ahora, comprendes que el tiempo es
necesario. La cohesión del grupo de aprendizaje, el procesamiento de los
contenidos y la creación de una nueva estructura de conocimientos
requieren tiempo para madurar, al igual que un buen guiso no se puede
hacer en el microondas.
Cómo estructurar una discusión productiva
Y ahora algo sobre la capacidad de aprender de profesionales y expertos que no trabajan en la organización. El
conocimiento casi siempre se desarrolla desde la perspectiva única de
una persona que ocupa un puesto y asume la responsabilidad de la tarea
en cuestión.
Uno necesita soportar el peso de la responsabilidad y sentir la
obligación hacia un problema para poder hacer frente al desafío y tener
un proceso de aprendizaje efectivo. La expectativa de que los expertos,
que no forman parte del círculo de responsabilidad, piensen por
nosotros, "se sienten en el barco con nosotros" y griten "¡Eureka!" es
una expectativa poco realista. Cuando comencé mi puesto como jefe del
Estado Mayor, hablé con docenas de ex funcionarios superiores. Personas
muy serias con años de experiencia y amplios conocimientos, todos tenían
pensamientos e ideas diferentes. Pero solo cuando le presenté a la
persona con la que estaba hablando mi concepto emergente, la red de
coordenadas cognitivas que estaba desarrollando para mí antes de
comenzar el puesto, y solo cuando le ilustré el marco conceptual de la
lógica que se había estado desarrollando en mi mente en ese momento,
solo entonces la discusión se volvió más profunda y más productiva. Los
expertos, tanto antiguos como actuales, de alto nivel y con mucha
experiencia, pudieron ayudarme
a desarrollar conocimientos e interpretaciones y contribuyeron mucho
más una vez que establecí el marco lógico general que había creado. Por
lo tanto, por un lado, no se apresure a desconectarse de los expertos y
de aquellos con experiencia; simplemente sepa cómo utilizar su ayuda
sabiamente. Los oficiales superiores deben saber cómo gestionar el grupo
con el que están trabajando en general, y los talentos de los expertos
al hacerlo, en particular. Recuerde que el conocimiento profundo e
industrial lo desarrolla usted y otros oficiales superiores con los que
trabaja, pero es principalmente el resultado de su función lo que soporta la carga de la responsabilidad
. Cuanto mayor sea el peso de la responsabilidad, más profundo debe ser
el análisis. Debe bucear profundamente para traer nuevas ideas de las
profundidades del océano, cuando el peso de la responsabilidad lo está
hundiendo.
Inculcando conocimiento
¿Qué
significado tiene un árbol que cae en un claro del bosque y nadie lo
vio ni lo oyó caer? De manera similar, no tiene importancia el
conocimiento que desarrollas por ti mismo para ti mismo. Además, el
conocimiento que desarrolla un pequeño equipo que tú diriges es lo mismo
que un árbol que cae en el bosque. El desarrollo del conocimiento debe
implementarse. Estás liderando grandes organizaciones. Ya sea una
campaña en Gaza, una rama, un servicio, una división blindada o todas
las FDI. Estamos liderando grandes organizaciones.
Al
final del día, estamos aprendiendo a no dejarnos cautivar por la
profundidad de los conocimientos y la creatividad en el concepto que
hemos desarrollado, sino a renovarlo, implementarlo y ser relevantes y
efectivos. Para tener éxito, necesitamos llegar y conectarnos con todos
los involucrados, en su organización y en otras organizaciones
(sucursales) que estén involucradas.
y
sistemas complejos que deben desarrollar conocimientos y crear una base
común de entendimiento que sea lo más amplia posible. Ya he mencionado
antes las ventajas del desarrollo de conocimientos en equipo, pero hay
otro aspecto más profundo. En el caso de las FDI, las personas con las
que se está desarrollando el conocimiento son las mismas que lo pondrán
en práctica en combate. El conocimiento que se nos exige desarrollar
para ser eficaces no es un conocimiento "objetivo" que se pueda leer en
un libro, aprender, comprender y luego actuar en consecuencia. Si se
desarrolla un conocimiento exclusivo de un contexto específico sin el
grupo líder que se requiere para ejecutarlo, el daño podría superar las
ventajas. El conocimiento que se desarrolla únicamente por ti o por un
grupo pequeño, y no se difunde a los niveles inferiores, te permitirá
"despegar", desarrollar nuevas ideas e inventar un nuevo método de
operación, pero las personas que te rodean y que están bajo tu mando se
quedarán atrás. Les hablarás y no te entenderán; les explicarás y les
sonará extraño. Éste es también el momento en el que despierta la forma
más prolífica de defensa contra las nuevas ideas: el cinismo. El cinismo
es la "cúpula de hierro" contra el cambio, y aleja las preguntas y las
nuevas ideas y permite que quienes se sienten amenazados continúen y
marchen por las líneas ya trazadas mientras se envuelven en lo que
consideran sabiduría y lo correcto. El cinismo y el cierre, en sentido
negativo, obstaculizan el aprendizaje y el cambio y, en el peor de los
casos, son obstáculos persistentes que restan valor a una mayor
eficacia.
¿Cómo crear un grupo de aprendizaje?
El
desarrollo de conocimientos en un grupo no es en absoluto trivial. Se
requiere un alto nivel de apertura y confianza entre los miembros del
grupo, así como madurez y visión sistémica. Son cualidades sin las
cuales no se puede expresar el coraje para reexaminar las cosas de
nuevo, admitir lagunas, algunas de las cuales son materiales, y señalar
cambios. La creación de conocimientos en grupo no es sólo un proceso
racional, tiene una profunda dimensión emocional que evoca respuestas
emocionales: sospecha, ira, frustración, expectativas e identificación.
"¿Entonces qué me estás diciendo ahora, que mi cuerpo no es relevante?
¿Que no somos lo suficientemente buenos o lo suficientemente eficientes
en la guerra urbana?" Revelar lagunas y cambios de este tipo evoca
muchas emociones. Por un lado, hay que permitirlos y, por otro,
mantenerlos dentro de un marco, moderarlos y examinarlos en contexto,
pero sobre todo, hay que convertirlos en algo constructivo. Las
emociones tienen que convertirse en motivación para aprender, reforzando
la necesidad de cambio.
Un
grupo de aprendizaje de alto nivel puede crear “diamantes”, pero si
estos no llegan a todos los niveles de la organización y no se
implementan en ellos, entonces el proceso y el conocimiento serán en
vano.
Para
desarrollar una comunidad de conocimiento capaz de superar sus barreras
y evitar el cinismo, se requiere un liderazgo capaz de promover el
aprendizaje. Por lo tanto, tampoco se puede lograr el cambio para una
misión real a través de sistemas ad hoc. Nadie es capaz de evocar y
dirigir un pensamiento sistémico relevante sin asumir la responsabilidad
y liderar al grupo relevante para el desafío. Puede haber consultores
aleatorios, participantes inteligentes, filósofos e intelectos que
ayuden en el desarrollo de un conocimiento único, pero su evaluación
-para un momento, o para una misión específica- sin asumir la
responsabilidad, es imposible. Esta conclusión es aún más válida si
después de la etapa de desarrollo del conocimiento, se debe promover el
tema y existe la necesidad de "mover algo en el mundo". El conocimiento
profundo solo se desarrolla desde la posición de responsabilidad, como
lo es la realización y ejecución del conocimiento. Si volvemos al grupo
Epsilon, Peter Senge comprendió que no es posible llegar a un
diagnóstico, ciertamente no a un pronóstico, sin ser capaz de preparar
al grupo para los procesos de aprendizaje. Sabía que sin crear un grupo
atento y abierto, cuyos miembros confiaran entre sí, nunca alcanzaría el
análisis profundo requerido y no podría producir una solución original.
Desde una edad temprana en el ejército, incluidos los cursos
superiores, invertimos mucho tiempo en el liderazgo, pero nos ocupamos
menos, si es que lo hacemos, de los aspectos del liderazgo que
desarrollan el conocimiento. Este es un desafío abrumador, y en cada
unidad y organización debemos desarrollar las habilidades para el
aprendizaje grupal en general, y las habilidades de los líderes
superiores para liderar procesos de aprendizaje en particular.
En
el pasado, en el Comando Norte, llevamos a cabo un proceso de
desarrollo de conocimientos muy similar al que ustedes han completado
aquí en el curso. Para ilustrar la idea de un “grupo de aprendizaje” y
su alcance requerido, les presentaré los detalles pertinentes. Antes del
proceso, me reuní con todos los jefes de divisiones y servicios
pertinentes del Estado Mayor y les expliqué que se trata de un proceso
de desarrollo de conocimientos que obliga a los participantes y que
afecta a todos los aspectos del sector norte. Además, me acerqué al
entonces Jefe del Estado Mayor y le informé sobre el proceso y su
importancia, y añadí que, aunque comprendo lo ocupado que estaba, le
sugerí que instruiría a los jefes de las divisiones y servicios del
Estado Mayor a participar en el proceso. “Seré su Jefe Adjunto del
Estado Mayor para los asuntos relacionados con el Comando Norte”, le
dije. “Desarrollaré los conocimientos con el Estado Mayor y para el Estado Mayor, y los conectaré con los conocimientos que surjan a lo largo
del proceso”. El proceso comenzó y una vez cada dos o tres semanas nos
reuníamos durante dos días para aprender. Al mismo tiempo, me propuse
celebrar una reunión con el foro del Estado Mayor cada dos meses para
compartir con ellos los conocimientos adquiridos. No trajimos al Estado
Mayor todos los conocimientos que habíamos desarrollado como producto
final, sino todo lo contrario: estructuramos las reuniones como
diálogos. No me interesaban más reuniones en las que el mando regional
presentaba su concepto relacionado con un desafío, luego presentaba la
solución, la división de misiones y fuerzas y ya está, a trabajar. Este
enfoque no crea un entendimiento común y, en los niveles superiores en
los que trabajamos y en los entornos en los que nos desempeñamos, esto
no sólo no ayuda, sino que obstaculiza y obstruye.
El
proceso dio muy buenos resultados en el Comando Norte y resultados
parciales con el Estado Mayor. Después de todo el esfuerzo que acabo de
describir, debo admitir que, a mi juicio, fracasé con al menos la mitad
de los miembros del Estado Mayor. Algunos de ellos no profundizaron lo
suficiente en los temas, otros no estuvieron con nosotros durante todo
el proceso y hubo algunos que fueron inconsistentes en el camino del
aprendizaje. Por eso es tan esencial la cuestión del liderazgo y el
compromiso con el aprendizaje, y la conducción del grupo de aprendizaje,
algunos de los cuales no son homogéneos. Al final del día, estamos
aprendiendo no para ser cautivados por la profundidad de los
entendimientos y la creatividad en el concepto que hemos desarrollado, sino
para renovar, implementar y ser relevantes y efectivos. Para tener
éxito, necesitamos llegar y conectar con todos los involucrados, en su
organización y en otras organizaciones (ramas) que están involucradas.
Compartir y Compromiso
De
aquí a las prácticas de gestión del aprendizaje y su implementación en
las grandes organizaciones. Uno de los desafíos más serios en las
organizaciones muy grandes es la habilidad de implementar los
conocimientos y comunicarse con la organización. Supongamos, a
diferencia de la historia que acabo de contar, que todos los miembros
del estado mayor son socios del proceso y están expuestos al
conocimiento y los conocimientos, y se desarrolla una red de
conocimientos y conclusiones que es compartida por todos. El nuevo
conocimiento pasa a ser parte del estado mayor, pero es sólo para un
pequeño grupo que fue parte del proceso de aprendizaje. Por lo tanto,
existe una fuerte necesidad de compartir e implementar el nuevo
conocimiento y los nuevos conocimientos con muchos otros escalones, y
modificar la información y las conclusiones para cada nivel de acuerdo
con sus necesidades y capacidades únicas. El proceso de cambio requiere
que sus socios sean comandantes de divisiones de estado mayor,
departamentos y oficinas; de divisiones de combate, brigadas y bases, y
entre los comandantes de todas las ramas y servicios. Su influencia en
el éxito del proceso está directamente relacionada con su nivel de
comprensión e identificación. El desafío de implementar procesos de
cambio profundos se aleja de la estrecha perspectiva de la comunicación
organizacional. Un documento de un comandante o una conferencia aislada
no conducirán a una comprensión profunda ni a una identificación con el
nuevo concepto.
El
conocimiento sistémico en general, y el nuevo conocimiento en
particular, es un mundo en sí mismo. Para conectarlo con todos los
enigmas relevantes de la organización, se requieren comunicaciones y
explicaciones extensas, profundas y metódicas. Un grupo de aprendizaje
de alto nivel puede crear "diamantes". Pero si estos no llegan a todos
los niveles de la organización y no se implementan en ellos, entonces el
proceso y el conocimiento serán en vano.
El nuevo concepto y el nuevo plan de trabajo deben conectar y cautivar a
toda la organización para que todos los involucrados desarrollen armas,
métodos de combate y ejercicios, modifiquen la estructura de la
organización, etc. Solo la implementación profunda de los conocimientos y
el compromiso con ellos al crear la identificación crearán los
incentivos para que toda la organización lleve a cabo los cambios
necesarios.
El
proceso de implementación debe incluir una variedad de métodos y
recursos: circulares de comandantes, informes escritos a profundidad,
conferencias filmadas, simposios, mesas redondas, talleres, discurso
abierto entre oficiales, etc. Se trata de un esfuerzo amplio y continuo
destinado a verificar que todos los involucrados comprendan las
conclusiones, las interpreten correctamente, desarrollen la
identificación y las implementen según sea necesario. Además, mediante
la comunicación con todos los niveles de comando, se crean preguntas y
se desarrolla un discurso directo e indirecto que aclara ideas, aclara
malentendidos y aclara, para ambas partes, hasta mí como Jefe del Estado
Mayor, lo que requiere mejoras, actualizaciones e incluso reevaluación.
Reparar un avión en el aire
La
materialización del cambio no termina con una buena comunicación
organizacional y la implementación de los conocimientos adquiridos.
Estos son requisitos previos obligatorios para liderar el cambio de
manera eficaz, pero la prueba más importante es la ejecución del plan.
Por otro lado, no tenemos el privilegio de detener el ejército, luego
cambiar, mejorar, desarrollar y luego continuar. A diferencia de una
organización civil, no tenemos la opción de detener la producción de un
producto específico, desarrollar un nuevo modelo y regresar al mercado
en el momento que nos resulte conveniente.
Cuando
las fuerzas armadas o las distintas organizaciones militares llevan a
cabo cambios, necesitan seguir proporcionando seguridad. Las FDI, que se
ocupan continuamente de seis sectores con seis dimensiones, son una
organización que no tiene otra opción que seguir en guardia, recopilar
inteligencia, proteger y atacar y hacerlo de manera eficaz, al mismo
tiempo que necesita llevar a cabo procesos de cambio e innovación. Los
cambios significativos en las FDI (o en una rama, servicio o comando)
son similares a reparar un avión mientras está en el aire, o reparar un
reloj mientras todavía está en funcionamiento. Las FDI deben desarrollar
un nuevo motor o alas mejoradas para el avión durante su vuelo.
Y de la metáfora a la vida real: ¿cómo se hace? En general, hay tres categorías para un cambio organizacional significativo.
En
primer lugar, se trata de la incorporación de nuevas capacidades que
puedan integrarse en la estructura y los recursos existentes. En este
caso, no hay ningún dilema ni grandes desafíos. Por ejemplo, se puede
implementar un concepto de creación de enjambres de drones sin cambiar
nada en la forma de operar de las fuerzas armadas y sus unidades.
La
segunda categoría incluye proyectos de gran envergadura que requieren
la sustitución de capacidades y recursos existentes (por ejemplo, la
estructura de la red, la provisión de inteligencia a los usuarios
finales, la transformación digital, etc.). En este caso, se define un
cronograma para desarrollar e implementar operativamente métodos de
sustitución precisos "uno a uno". El proceso siempre incluye riesgos,
pero una planificación detallada y exhaustiva los reducirá.
Existe
una categoría adicional para la implementación de capacidades y un
congelamiento de la configuración por un período de tiempo definido, y
así sucesivamente. Las grandes organizaciones deben encontrar un
equilibrio entre el cambio y la estabilidad. El equilibrio correcto
depende del estado de conciencia de la situación y del criterio de cada
comandante de la organización.
Cada
una de las categorías que he mencionado exige una planificación
adecuada al tipo de nueva capacidad, proyecto o sistema de armas. Cada
evento de planificación de este tipo es un mundo en sí mismo y requiere
profesionalismo, cooperación y determinación.
La
transición del concepto al plan es muy importante y sienta las bases
para la etapa de ejecución. Las ideas exitosas y los conceptos
innovadores a lo largo de la historia, y muy a menudo en las Fuerzas de
Defensa de Israel, no se realizaron o fracasaron durante la etapa de
"maratón". Esto ocurrió porque los planes de realización sufrieron
oposición, una planificación incorrecta o una implementación que no fue
determinada, decisiva, comprometida y adaptativa. La prueba de la
realización es la más alta de las pruebas, y los métodos de realización
son doctrina en sí mismos, lo cual no está relacionado con este debate,
pero es una doctrina única cuando aborda el cambio y la innovación a
gran escala.
De la idea a la realización y de la realización a la idea
El
proceso de realización y ejecución es un proceso de aprendizaje
independiente. En todo proceso de realización se crean fricciones tras
el encuentro entre el concepto teórico y el mundo real. Este tipo de
encuentro siempre dará lugar a dificultades, lo que genera oportunidades
que deben ser monitoreadas, evaluadas, aprendidas, mejoradas y
modificadas durante la realización. Las etapas de planificación y
ejecución casi siempre dan lugar a nuevos entendimientos, nuevas ideas, y
son la fuente del aprendizaje en sí mismas. Además, incluso los
desafíos más difíciles que podrían surgir durante la etapa de
implementación pueden ser oportunidades de aprendizaje.
Un ejemplo de esto se puede ver en el proceso de cambio organizacional que la Dirección de Inteligencia, Ma'ase Aman
, experimentó durante 2014-2011 en relación con la articulación
organizacional. El objetivo del cambio era crear una dirección de
inteligencia en red, que era también el nombre del proyecto. Se suponía
que habría una conectividad y articulación completas entre todas las
unidades de inteligencia y los otros servicios de las FDI. Un año
después del inicio de la etapa de realización, nos dimos cuenta de que
no estábamos avanzando como esperábamos, lo cual es un eufemismo.
Detuvimos el proceso, realizamos una investigación holística y se
lograron aclaraciones serias. Finalmente tuvimos que admitir que no solo
la estrategia que habíamos elegido era incorrecta, sino que el concepto
mismo que habíamos creado simplemente no era lo suficientemente bueno y
se necesitaba una versión mejorada. Continuamos investigando,
continuamos aprendiendo y definimos un concepto y un método de
implementación completamente nuevos. A partir de ese punto, el ritmo de
realización aumentó y el concepto finalmente estaba en el camino
correcto. En otras palabras, en los procesos organizacionales amplios (y
en los procesos locales) la etapa de realización es en sí misma una incubadora de nuevas ideas, y una etapa donde se requiere apertura, flexibilidad y voluntad de seguir aprendiendo y cambiando.
Resumen - El líder militar como intelectual
Si podemos tomar a Einstein como ejemplo, podemos decir lo siguiente:
- “59
minutos” – la etapa de diagnóstico, esclarecimiento e investigación es
la clave para una solución de calidad y una respuesta militar
pertinente.
- También
dijo: "No podemos resolver nuestros problemas con el mismo pensamiento
que utilizamos cuando los creamos". Por lo tanto, se requiere una
clarificación e investigación profunda y exhaustiva de la situación que
produzca nuevas herramientas, términos y lenguajes. Por lo tanto, una
investigación profunda que sea a la vez crítica y renovadora es la clave
para un cambio significativo.
Kurt Lewin [2]
acuñó la frase "No hay nada más práctico que una buena teoría". Una
buena teoría es el resultado de una investigación profunda, y sólo se
crea mediante un aprendizaje profundo, compartiendo y con múltiples
puntos de vista. Los procesos de este tipo son una clara expresión de la
capacidad de mando. He dicho en el pasado, y lo diré de nuevo, lo que a
menudo se da por sentado: la prueba de la realización es la prueba
suprema, pero sólo una teoría relevante que sea compatible con la
situación y con los desafíos en cuestión permitirá una respuesta
aceptable. La investigación que da como resultado una nueva teoría
requiere esfuerzos intelectuales, por lo que el requisito básico de un
líder militar, que nunca se ha enfrentado a situaciones únicas y
complejas, es ser un intelectual. Un comandante en el nivel táctico
encuentra una solución a partir de una caja de herramientas existente y
de la experiencia pasada. El líder militar crea su propio conocimiento
único y un conjunto designado de herramientas que ha sido modificado
para la situación única que se enfrenta en ese momento. El alto mando
está obligado a pensar sistémicamente, lo que significa
intelectualmente. Las circunstancias estratégicas (la situación política
y militar, el sector, el enemigo) siempre serán únicas; La información y
la tecnología siempre cambiarán y los riesgos y las oportunidades
aparecerán todo el tiempo. Todo esto requiere pensamiento crítico,
desarrollo de conocimientos, creación de conocimientos, implementación y
aplicación de los mismos. Todo lo que he descrito no es más que un
proceso intelectual complejo, multidimensional y ramificado, en el que
ningún comandante superior tiene el privilegio de ignorarlo o tratar de
simplificarlo de manera artificial.
El
mando estratégico siempre ha sido complejo y en la era moderna es aún
más complejo, pero también ofrece muchas más oportunidades. Para
afrontar con éxito todo esto, lo que se necesita es un mando que tenga como base un enfoque intelectual .
El
líder militar se pone a prueba en función de su capacidad para
identificar una situación, cambiar y modificar la estrategia en función
de la situación específica. Para lograrlo con éxito, debe liderar un
aprendizaje grupal profundo y una implementación determinada, creativa y
comprometida. Todo esto obliga al líder militar a ser un intelectual, una persona de acción y valiente:
- Un intelectual que identifica una situación “única”, que investiga y desarrolla un conocimiento y una respuesta única.
- Una persona de acción : que hace que los demás se comprometan y lidera la ejecución.
- Valiente
: dispuesto a ser crítico y reconocer los cambios, y se atreve a
cambiar (incluso frente a la oposición y la aceptación de riesgos).
nota:
[2]
Psicólogo. Considerado uno de los pioneros en el campo de la psicología
social y una persona cuyas ideas en este campo y en el campo de la
psicología organizacional aún influyen en gran medida en otras áreas,
como la dinámica de grupos, el aprendizaje experimental y la
investigación-acción.
