Malvinas: Informe Rattenbach y pacto secreto

COAN: Creación de la Aviación Naval Argentina

Creación de la Aviación Naval Argentina (1908-1921)

 

 

Lic. Fabiola Serralunga -ESTUDIOS HISTÓRICOS NAVALES - Publicado en el II CONGRESO DE AERONÁUTICA ARGENTINA  -  CENTENARIO DE LA ESCUELA DE AVIACIÓN MILITAR (1912-2012)

Introducción

La génesis de la Aviación Naval argentina se comprende en el marco de los primeros intentos de aplicar la aeronáutica al arte de la guerra. En la Armada Argentina, tempranamente, se difundieron conocimientos y convicciones acerca de la conveniencia del uso de la aeronáutica a los fines del servicio. Así, durante toda la década de 1910, mediante el estudio de los avances técnicos y el perfeccionamiento de su personal en escuelas de aviación extranjeras, se abonó el camino hacia el propio servicio de aerostación. Finalmente, con la creación de la División de Aviación Naval, en 1919, se inició la etapa orgánica del componente aéreo en la Marina. Un hito significativo y precedente fue el Parque y Escuela de Aerostación y Aviación Fuerte Barragán creado en 1916.

1. La intervención del espacio aéreo

A nivel mundial, la consideración e intervención del espacio aéreo con una finalidad política (y, por ende, militar) comenzó a plantearse en la dirigencia durante los primeros años del siglo XX. Hasta 1901, la aeronáutica había consistido en el uso de globos esféricos, restringidos en su maniobrabilidad, y que no suponían un peligro desde la atmósfera. La situación cambió rápidamente durante los años posteriores en consonancia con la dirigibilidad de los globos y la aparición del aeroplano.

Hacia 1908, la opinión pública anticipaba la proximidad de una guerra aérea donde las naciones multiplican sus elementos de combate en los aires, hacen experimentos continuos, reforman su artillería, estudian sobre el terreno los futuros campos de batalla y planean una nueva estrategia.(“Preparando la guerra aérea”, en: Revista Alrededor del Mundo, volumen 19, números 474-500, pp. 344-345, p. 344, España, 25 de noviembre de 1908) En efecto, para entonces, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, había encargado a los hermanos Wright, la construcción de un aeroplano prototipo para experimentarlo con finalidad militar.(2) En paralelo, el perfeccionamiento de estos aparatos se extendió por toda Europa, donde un concurso deportivo provocó la primer gran señal de alerta en la dirigencia política: el 25 de julio de 1909, el piloto francés Louis Blériot, cruzó de Francia a Gran Bretaña en unos 35 minutos con una aeronave construida por él mismo.

Si bien se habían logrado hazañas similares, el cruce aéreo del Canal de la Mancha, causó sensación al confirmar que la aeronáutica venía a revolucionar el arte bélico, puesto que con su aplicación, Gran Bretaña podría perder su bien asegurada insularidad. Para entonces, Europa permanecía obsesionada con la posibilidad de una guerra que involucrara a las grandes potencias.

Las incipientes aeronaves, tanto globos dirigibles como aeroplanos, fueron absorvidas por la carrera armamentista. En principio, se consideró su uso para la observación del enemigo, pero con celeridad se concentraron esfuerzos para convertirlos en una máquina bélica.

Desde 1906, esas realidades definieron las reuniones internacionales sobre uso del espacio aéreo. Hacia 1910, en la primer conferencia oficial internacional llevada a cabo en Paris, una postura condensó la preocupación por la aerostación aplicada a la guerra al sostener que si cada país pudiese volar en el espacio aéreo de cualquier otro, habrían desaparecido las fronteras.

Hacia 1909, en Argentina, algunos civiles y parte de la oficialidad militar no eran ajenos a esas circunstancias; se consideraba que, si bien se estaba al principio de la conquista del aire, ya se podía vislumbrar que los dirigibles y aeroplanos amenazaban con cambiar el arte de la guerra:

…¿qué será de los acorazados monstruos cuando les arrojen desde arriba explosivos en cantidad aún no prevista, de qué servirán los submarinos, los cruceros rápidos, qué cañones destruirán esas naves aéreas, cuando sus tiros ó trayectorias directas ó curvas serán impotentes para dominarlos?

Asimismo, se ponía sobre el tapete la importancia de la próxima conferencia de aerostática y se anticipaba que ya no se podrá decir que el aire es libre, y nuevas leyes internacionales vendrán á limitar la jurisdicción atmosférica.3 Observando el desarrollo del arma en otros países, se cuestionaba a aquellas naciones que habían delegado enteramente en el Ejército la navegación del aire: ¿Con qué razones algunos países han puesto en manos del ejército los dirigibles y aeroplanos? ¿Debemos seguir este ejemplo en la República Argentina y renunciar á nuestros derechos naturales?4 Desde allí, fue planteada con carácter de urgente la organización en la Marina de una sección aérea porque en el aire como en el agua, siempre estaremos á note y con las mismas obligaciones de la profesión.5 Estas ideas permiten comprender el derrotero de la Marina de Guerra argentina durante toda la década de 1910 en torno al desarrollo de la aviación naval.

A nivel mundial, el uso de la aeronáutica con fines bélicos sobrevino rápidamente. En la guerra de Italia contra el Imperio Turco (1911-1912), el aeroplano tuvo su bautismo de fuego al ser empleado militarmente por dos pilotos italianos. Esta intervención motivó opiniones encontradas acerca de las ventajas en su uso puesto que se los consideraba inestables y de escasa aplicación para el traslado de personas, realidad que contrastaba con el uso de globos dirigibles.

2. Consideraciones acerca del uso de los globos aeroestáticos

En 1908, el Ministro de Marina –contralmirante Onofre Betbeder– encargó al teniente de navío Pedro Padilla el estudio de la dirigibilidad de los globos para evaluar la aplicación práctica que podría dárseles en la fuerza. El resultado de sus investigaciones quedó plasmado en un “Proyecto de Empleo de Globos Dirigibles en la Marina Militar para el Servicio de Exploración Armada”, en el que su autor, sugirió la compra de tres dirigibles para el patrullaje del litoral marítimo, y afirmó que su empleo sería un poderoso auxiliar, utilizándolos para el servicio de exploración en el tramo de costa comprendido entre el puerto de La Plata y Puerto Militar.6 Eso manifiesta no sólo que la Marina estaba al corriente de los avances de la aplicación de la aeronáutica, sino que estaría dispuesta a realizar una inversión racional en tiempo, esfuerzo y dinero, siempre y cuando su implementación fuera factible y redituable para el servicio.

Si bien el proyecto fue aprobado, quedó archivado hasta que las circunstancias permitieron su reconsideración. En efecto, aunque el costo y mantenimiento de los medios aeronáuticos era significativamente menor que aquel que debería invertirse en embarcaciones dedicadas al patrullaje de costas, se insumió un tiempo razonable para la incorporación de globos dirigibles, libres y cautivos, si lo comparamos con los procesos habituales de adquisición de medios navales. A eso se sumó la interrupción en todos los órdenes provocada por la Primera Guerra Mundial la que, no obstante, demostró la eficacia del uso de globos en patrullaje, guerra antisubmarina y exploración. Esos resultados fueron asimilados por la oficialidad naval argentina al definir el rol que la aviación podría ocupar como arma auxiliar de la escuadra en caso de enfrentamientos. En este sentido, el servicio de aerostación sería clave como apoyo de las acciones ofensivas en distancias lejanas al litoral atlántico y, por el contrario, el hidroaeroplano cooperaría en las operaciones contra enemigos ubicados en la costa vecina: Si esta [la Escuadra] lleva una accion ofensiva contra el enemigo a una distancia mayor de trecientas millas de nuestra costa, la Aviación Naval podrá cooperar con suficiente seguridad, solamente con el servicio de globos cautivos en algunas de nuestras unidades y con el de dirigibles que son los aviones de mayor radio de accion, debiéndose en tal caso descartar en absoluto el servicio de los hidroaeroplanos, puesto que largándose desde sus bases terrestres no podrían realizar un servicio á tal distancia y luego regresar á ellas con suficiente margen de seguridad.7

Para entonces, se ponía en tela de juicio la pertinencia y uso práctico de los buques bases de hidroaeroplanos debido a las pocas unidades que podían transportar, lo engorroso y riesgoso del embarque de las máquinas y las dificultades en el amarrizaje.8 Si bien, durante la década de 1920, los avances técnicos tornaron algo obsoleto el uso de “los más livianos que el aire”; aún hacia 1928 la Armada seguía considerando las posibilidades y ventajas de su uso.

3. La Escuela de Aviación Militar (1912-1922)

El 10 de agosto de 1912, el entonces presidente Roque Sáenz Peña resolvió la creación de la Escuela de Aviación Militar; con los elementos que han sido donados para ese objeto y con los que el Aero Club Argentino ha puesto á disposición de los Ministerios de Guerra y Marina.9 La escuela fue pensada para personal militar proveniente de ambas fuerzas, dispuesto a realizar un curso previo de aeronáutica militar que cumplimetara la reglamentación exigida por la Fédération Aéronautique Internationale. Se dictó tanto instrucción de vuelo como mecánica de las aeronaves. Si bien fueron pocos los militares de la Marina que realizaron y dictaron cursos en la misma, es menester considerar su historia como un antecedente de la aviación naval.

La donación a la que hace referencia el texto de la resolución provino de lo recaudado por suscripción nacional y de las donaciones de empresas particulares, obtenidas a raíz de una campaña organizada por la Comisión Central Recolectora Pro Flotilla Aeromilitar, que había sido creada a tal fin en junio de 1912 y a instancias de la iniciativa del mayor retirado Arturo P. Luisoni. En esa tarea, colaboraron asiduamente la Sociedad Sportiva Argentina, el Aero Club Argentino y la opinión pública.

Cabe citar a los integrantes de la misma puesto que permite apreciar el genuino interés tanto de las instituciones civiles como militares en el desarrollo de la aeronáutica: su presidente fue el barón Antonio de Marchi (Sociedad Sportiva Argentina); su vicepresidente, el ingeniero Jorge Newbery (Aero Club Argentino), un secretario honorario, el mencionado mayor Luisoni; y como vocales participaron los directores de todos los diarios de la capital; el jefe del Estado Mayor general Ramón Ruiz; el presidente del Centro Naval contraalmirante Manuel Domecq García; el secretario del ministro de Guerra coronel Martín Rodríguez; el presidente del Círculo Militar coronel José F. Uriburu, el inspector de ingenieros, coronel Carlos R. Sarmiento; y el vicepresidente de la Sociedad Sportiva, Eduardo Hunter.10

Los medios disponibles definieron el número de vacantes posibles. Para el primer curso, se admitieron once alumnos, en su integridad oficiales, diez por el Ejército y uno por la Marina. La totalidad obtuvo su brevet internacional de piloto concedido por el Aero Club, mientras que siete de ellos accedieron al título de aviador militar incluso antes de haberse establecido los requisitos para tal fin.

En septiembre de 1912, la Comisión Técnica del Aero Club Argentino elevó un proyecto de reglamentación y plan de estudios para la escuela. Por dicho reglamento, la Dirección Militar del Curso de Aerostación y de la Escuela de Aviación quedó en manos de un jefe del Ejército, con el personal de clases y tropa que era necesario. La Dirección Técnica estuvo compuesta por el presidente del Aero Club, tres miembros de su comisión directiva, el Director Militar y dos jefes militares puestos en consideración del Ministro de Guerra.

Asimismo, el reglamento estableció que, previo al ingreso, se verificaran una serie de ascensiones en globo libre bajo la dirección de pilotos diplomados del Aero Club, quienes informaron acerca del temperamento, conocimientos y condiciones sportivas del candidato en cuestión.

Los oficiales alumnos fueron divididos en dos grupos: uno de alumnos pilotos y otro de alumnos observadores. Fueron considerados candidatos aptos para el ingreso aquellos que tuvieran conocimientos en mecánica o conducción de automóviles, motocicletas, motores y condiciones operativas, así como quienes pasaran un examen médico que verificara la regularidad de las funciones de los diferentes órganos, especialmente el corazón, los pulmones, el oído y la vista. Para el caso de la Marina, ingresó como alumno el entonces teniente de fragata Melchor Escola, quien desde 1910, había recibido instrucción de vuelo en la Escuela Aérea Argentina, dependiente de la Compañía Aérea Argentina, entidad civil y privada.

Por reglamento, el personal subalterno era pasible de admisión unicamente como piloto, aceptándose el ingreso de aquellos voluntarios con dos años de permanencia en la institución, dispuestos a renovar un nuevo servicio, con aptitud física, buena conducta y conocimientos mecánicos y sportivos. Posteriormente, para los suboficiales se crearon cursos especiales y el diploma de conductor de aeroplano. En concreto, para los talleres de la escuela fueron agregados por la Armada el mecánico maquinista principal Jacinto Riera y los mecánicos maquinistas de segunda Juan Guerín y José Scappuzzi.

Si bien esta escuela fue destinada a la instrucción de militares provenientes del Ejército y de la Armada, la estadística arroja sólo cinco alumnos por esta última, el entonces teniente de navío Melchor Escola (quien obtuvo la patente de aeronauta en 1913), los maquinistas mecánicos Riera, Guerín y Scapuzzi, y el malogrado alférez de navío Mario Sarmiento, fallecido en práctica de vuelo en 1919.

Si comparamos ese número de alumnos con la cifra de setenta tìtulos concedidos en total por la escuela, resulta escasa la participación de la institución naval en los cursos de formación aeronáutica. Sin embargo, lejos de haber sido una deficiencia de la institución naval, esta procuró un desarrollo paralelo.

Asimismo, debido a los buenos resultados del proyecto de la Marina destinado a la creación del servicio aeronáutico naval, los tenientes Ricardo Fitz Simón y Mario Pouchan, a su regreso de Europa y luego de tres años de formación, se integraron como profesores.

4. Hacia el Servicio Aeronáutico Naval

 En paralelo a los albores de la aviación militar, la Armada comenzó a investigar la factibilidad y pertinencia de un desarrollo de la aeronáutica naval en nuestro país. Subyacía la idea de crear un cuerpo de aeronautas y aviadores no sólo con vocación de vuelo sino con conciencia naval y para la tarea se comprendió que era necesaria la constitución de una escuela propia. En principio, la institución naval procuró el conocimiento más actualizado posible sobre la aeronáutica y un perfeccionamiento de su personal, primero en Europa y, luego, en Estados Unidos de Norteamérica. Finalmente, la experiencia de esos militares en el escenario de la Primera Guerra Mundial terminó de completar su formación.

 En efecto, hacia 1913, se aprovechò la presencia del entonces alférez de navío Ricardo Fitz Simón de pase en la Comisión Naval en Europa para el estudio de aeroplanos y dirigibles. En base a su informe, en 1914, fue asignada una partida presupuestaria para la compra de dos hidroaeroplanos y un hangar que serían destinados a la instrucción. Eso motivò el envìo de personal para asesorar en su adquisición. En enero de ese año, los mencionados teniente Escola y maquinistas mecánicos Riera, Guerín y Scapuzzi fueron destinados a la Comisión Naval en Europa para seguir cursos de perfeccionamiento, visitar escuelas militares y fábricas de aviación y reunir antecedentes para la creación, a su regreso, de una escuela de aviación para la Armada.

El teniente de navìo Melchor E. Escola que pasa a ademas de esa Comisiòn ha sido nombrado con el objeto de asesorar a V.S. en este asunto e intervenir en la elecciòn de los hidro aeroplanos como asimismo para completar su instrucciòn del pilotaje de dicha màquina ademàs de dirigir y vigilar la instrucción del Mec. Maqta. Principal Jacinto Riera y la de los Mec. Maqunistas Juan Guerín y José Scapuzzi.11 Se le recomendó especialmente al capitán de navío Julián Irizar, jefe de la Comisión Naval, que tomara las medidas pertinentes para que la instrucción del personal se hiciera a la mayor brevedad posible y para que retornaran al país durante el mes de agosto del mismo año con el material adquirido: En la elección del material a adquirir se tendrá presente que deben responder a las exigencias de una escuela de aviación pues el principal objetivo de esta adquisición es el de la formación de un cuerpo de pilotos voladores para el servicio de la Armada.

 Primeros hangares de la aviación naval argentina

La escuela de aviaciòn serà instalada en el Arsenal de Puerto Militar.12 El comienzo de la Primera Guerra Mundial (1914) truncó la entrega del material adquirido: dos hidroaeroplanos de chasis de aterrizaje terrestre y uno de transporte con sus accesorios comprado en la casa Henry Farman –cuyo valor incluìa el adiestramiento de cuatro pilotos– y dos hangares de la casa Bessoncau.13 Asimismo, si bien la primer escuela de aviaciòn fue instalada en Fuerte Barragàn en 1916 (ver infra), por decreto del 29 de octubre de 1921, fue concretada la creaciòn de la Escuela de Aviaciòn Naval y Base Aeronaval en Puerto Militar cuyo material de vuelo fueron, preferentemente, hidroaviones. Respecto de la instrucción recibida, tras su retorno, los maquinistas mecánicos se sumaron a la experiencia que se estaba desarrollando en el Arsenal de La Plata y de la cual hablaremos en el siguiente apartado. Por su parte, el acervo tecnológico y científico obtenido por el teniente Escola se plasmó tanto en el Parque y Escuela de Aerostación y Aviación creado en Fuerte Barragán, en 1916, como en el envío permanente de personal militar naval a escuelas de aviación en el extranjero. En este sentido, Escola insistía en que la formación de buenos pilotos requería no sólo la práctica constante y progresiva del vuelo, sino conocimientos teóricos; que éstos últimos no sólo eran necesarios para prevenir accidentes sino también para perfeccionar los medios aéreos y que, por lo tanto, aquellos destinados a la direcciòn de los centros de aviación deben poseer la preparación técnica necesaria y la práctica del vuelo que les permita dirigirlos con acierto a fin de mantener constantemente el material en su máximo de eficiencia, proceder al estudio de los aparatos o a su perfeccionamiento.14 La insistencia en el abordaje científico de la formación no era nada nuevo para la Marina y, de hecho, podemos encontrarla desde los primeros tiempos de la Escuela Naval Militar (1872). Asimismo, consideraba que las exigencias del servicio militar en la guerra nos colocará constantemente, para cada época, al margen de los aparatos límites, y esto impone, el conocimiento de los factores que intervienen en el vuelo en una forma más rigurosa, lo que exige métodos de apreciación más exactos y científicos.15

5. Clases de vuelo en el Arsenal del Río de la Plata (1914-1915)

Una resolución del 19 de abril de 1915 firmada por el ministro de Marina, almirante Juan P. Sáenz Valiente, insistía en la instrucción teòrica y pràctica del personal como paso indispensable hacia el servicio de aviación:

Mientras no se constituya definitivamente la Escuela de Aviación de la Armada, se adscribirá a la Sección Armamento del Estado Mayor del Arsenal del Río de la Plata, todo el personal que tenga permiso de este Ministerio para seguir cursos de Aviación, con el fin de aprender y practicar la especialidad. 16 Asimismo, la resolución ministerial vino a oficializar una situación que, desde 1914, se estaba dando en los hechos; y consideraba

Visto los trabajos ya adelantados que con respecto a Aviación se han efectuado en el Arsenal del Río de la Plata y la necesidad de encausar [sic] en un régimen riguroso de enseñanza apropiada a los individuos que soliciten seguir un curso de aviación.17 En efecto, la decisión fue tomada tras una iniciativa propuesta por el condestable de primera Joaquín Oytaben de instruir para el aprendizaje de vuelo al personal militar a designar para ese fin. Desde 1914, dicho suboficial, se había desempeñado en forma privada como instructor de vuelo en el Club de Fomento de Aviación y Sport y Aeródromo de la Provincia de Buenos Aires, sito en la ciudad de La Plata. Así, se lo autorizó oficialmente a continuar dando clases elementales de práctica de aviación.

La resolución estableció que la Dirección General de Personal redactaría la reglamentación provisoria necesaria mientras la Dirección General Administrativa haría el aprovisionamiento de nafta y aceite especial, así como los elementos de consumo y limpieza estrictamente necesarios. Las actividades aéreas del Arsenal del Río de la Plata fueron interrumpidas tras el infortunado accidente del condestable Oytabén, fallecido el 15 de octubre de 1915. Las observaciones realizadas meses antes por el teniente Escola habían anticipado la fatalidad: Las medidas provisorias no tienen justificación, porque en la Aeronáutica, más que en ninguna otra rama, es donde más necesaria es la base de una buena Escuela, donde se inculquen los principios fundamentales que han de ser normas después en el servicio y una mala enseñanza inicial es la fuente de un semillero continuo de accidentes.18 El Parque y Escuela de Aerostación y Aviación Fuerte Barragán creado por decreto presidencial en febrero de 1916, y puesto bajo la jefatura del mencionado teniente Escola, respondió a ese concepto.


Uno de los pioneros que daba cursos para pilotos: el teniente Melchor Zacarías Escola

6. Parque y Escuela Fuerte Barragán

El presidente Victorino de la Plaza y el ministro de Marina almirante Juan P. Sáenz Valiente suscribieron el decreto del 11 de febrero de 1916 por el que se creó un parque y escuela de aerostación y aviación en Fuerte Barragán.
La escuela funcionó como un comando dependiente en forma directa del Ministerio de Marina por intermedio de la División Escuelas de la Dirección General de Personal. Su jefe fue el entonces teniente de navío Melchor Escola, quien había comenzado con sus clases de vuelo particulares en 1910, luego obtenido su patente de aeronauta militar por la Escuela de Aviación Militar, en 1913 y, finalmente, perfeccionado sus conocimientos de aeronáutica en Europa, en 1914. También se lo designó como profesor: entrenamiento bien dirigido, servicio ordenado, puramente profesional, libre de toda idea o tendencia deportiva y también a una rigurosa selección del personal en todas las jerarquías [sic].19

Así, uno de los objetivos de la escuela fue la enseñanza y preparación general del personal de oficiales de observación y comando, los pilotos y los mecánicos.20 De su experiencia en el extranjero, Escola había señalado que un servicio aeronáutico militar eficiente debía lograr una adecuación inmediata a las exigencias de la guerra. Por lo tanto, se hacía necesario contar con personal capacitado para mantener constantemente el material en su máximo de eficiencia, proceder al estudio de los aparatos o a su perfeccionamiento.21 Por eso, el segundo objetivo de la escuela fue construir, reparar y mantener en perfecto estado de funcionamiento las aeronaves, aviones y hidroaviones [sic] y sus accesorios, que para el servicio de la Armada se crean convenientes.22

7. Hacia el Cuerpo de Aviación Naval

Como ya se ha señalado la meta final del denominado “Parque y Escuela Fuerte Barragán” era la formación de un cuerpo de aeronautas y aviadores escogiéndose su personal dentro de los patentados en todas las categorías y entre los que se hayan distinguido en estos servicios.23 Así, en principio, se formaría al personal con elementos teóricos y práctica de vuelo. Aquellos mejor preparados deberían rendir su examen ante un delegado del Aero Club Argentino para obtener el título de piloto patentado por la Fédération Aéronautique Internationale.

 Finalmente, serían evaluados para la obtención del título de piloto de la Armada. El personal de oficiales y suboficiales que podía ser designado para integrarse a la especialidad en el Parque y Escuela Fuerte Barragán fue establecido también por el decreto en cuestión: - Los oficiales de observación y comando pertenecerán al cuerpo General de la Armada, - los pilotos serán suboficiales y oficiales de mar de las categorías de timonería y de señales, y - los mecánicos serán de las categorías de máquinas y de electricidad. - Como concesión especial podrá permitirse el ingreso de la Escuela de aeronáutica y aviación a los oficiales de los Cuerpos Auxiliares.

8. Las actividades en el Parque y Escuela Fuerte Barragán

El 1º de abril de 1916, bajo la jefatura del teniente Escola, comenzaron los cursos con alumnos pertenecientes a personal militar superior y subalterno. Previamente se había asignado al Parque, el personal que revistó en el Arsenal del Río de la Plata.

La carencia de elementos de vuelo (agravada por las dificultades para conseguir repuestos dada la guerra en Europa), las restricciones económicas y escasez de profesores, hicieron que los cursos fueran muy irregulares. Sin embargo, mediante la gestión de su personal, de continuo se recibía material por donación desde los Estados Unidos donde se estaban perfeccionando los oficiales Ricardo Fitz Simon, Ceferino Pouchan y Marcos Zar en la Naval Air Station Pensacola (Florida).

El teniente Escola fue dado de pase a mediados de 1917, siendo reemplazado en la jefatura por el teniente de fragata Raúl R. Moreno, quien había estado a cargo de los talleres desde los comienzos de actividades. Cabe señalar que, hasta entonces, el primero había sido el oficial naval argentino con mejor instrucción de vuelo, tanto teórica como práctica, y su compromiso con el desarrollo de la aviación naval era indiscutible.

Hacia fines de 1917, la continuidad de la escuela estuvo a punto de ser jaqueada al ser reajustado el presupuesto nacional de 1918 y suprimida la partida para su sostenimiento. Eso generó un debate en comisión parlamentaria que llevó el tema hasta la Cámara de Diputados. Por votación se resolvió su reincorporación al presupuesto.

Sin embargo, a mediados de 1918, la escuela fue clausurada por orden del ministro de Marina, Federico Alvarez de Toledo.

9. Suspensión de actividades en el Parque y Escuela Fuerte Barragán

El 18 de junio de 1918, el ministro de Marina ordenó al teniente de navío Heraclio Fraga, jefe del Parque desde hacía escasos siete días, el cierre de la escuela de Fuerte Barragán y la suspensión de las actividades de vuelo. Se asignó una dotación de personal para el mantenimiento de instalaciones y material. Esa decisión condujo a una interpelación parlamentaria, teñida de rencillas políticas que aquí no consideraremos.

En concreto, existen elementos que hacen suponer que no sólo el ministro sino también el poder ejecutivo nacional estaban convencidos de la implementación del componente aéreo dentro de las fuerzas armadas; e incluso, compartían ideas similares a sus predecesores acerca de cómo llevar a cabo esa tarea.

Los motivos argüidos por el ministro para explicar la interrupción de las actividades en Fuerte Barragán se circunscribieron a que el parque y la escuela no habían sido debidamente tomados en cuenta. El organismo, decía el ministro, se situó en un terreno inapropiado a todas luces, porque no está sobre la costa del río de La Plata, aguas que siempre debe tener debajo el aviador que maneja hidroaeroplanos de la marina. El hangar era un galpón construido en un lote que pertenecía a unos particulares y alguna vez hubo una máquina en condiciones de volar.24 …los elementos, materiales y de personal que se le asignaban eran insuficientes para crear una escuela, nada menos que una escuela de una nueva arma de guerra de costoso y difícil aprendizaje. Y esto explica la existencia ignorada e inútil, tan precaria y vergonzante que el mismo ministerio la ha negado en la cámara.25

Estas consideraciones tenían un precedente. Unos meses antes, Alvarez de Toledo había comunicado a los diputados que muy próximamente entregaré a la cámara un proyecto por el que se salvan todas las deficiencias de que adolece la institución, plan que no llegó a presentar.26

La clausura de la escuela fue parte de una readecuación y no de un abandono de objetivos. No era la primera vez que en la Armada se suspendían y reabrían las escuelas de formación por razones de economía, buena administración o reorganización.

Aún más, los oficiales que en enero de 1917 se habían enviado a perfeccionarse en el extranjero –teniente de fragata Ricardo Fitz Simon y los alféreces de navío Ceferino Pouchan y Marcos Zar–, luego de un año en Pensacola, siguieron su instrucción en dos escenarios de la Primera Guerra Mundial –Francia e Italia– y retornaron al país a fines de 1919 con varios diplomas de piloto. El recambio se dispuso el 3 de marzo de 1920, al ser trasladados a Pensacola los alféreces de fragata Esteban Zanni, Victor Padula y Silvio Leporace. Asimismo, el ingeniero maquinista de tercera Juan Sidoti fue destinado a la fábrica Curtiss (Garden City, Long Island, Estados Unidos). Esto abona la idea que el ministerio, lejos de abandonar el desarrollo de la aviación naval, simplemente reajustó las acciones a seguir.

Asimismo, en la memoria de Marina de 1918, el ministro sostenía que el importante rol que en la actual guerra está jugando la Aviación, señala la necesidad imperiosa hoy de establecer entre nosotros las escuelas para la instrucción del personal y los parques para depósito y recorrido del material.27


Dirigible El Plata en pleno vuelo

Un año más tarde, el mencionado teniente Fraga presentó al ministerio un amplio proyecto para la instalación de bases y escuelas de aviación naval, donde sugería el traslado de las instalaciones de Fuerte Barragán por ser inadecuadas para el servicio:

El único hangar construido en su mayor parte de maderas viejas, está separado del río por un terreno anegadizo de más de mil metros de extensión y cubierto por árboles y juncos; está en un terreno que constituye una buena pista pero que desgraciadamente es de tierra y la aviación naval necesita pista de agua y es por ese motivo que Barragán, se encuentra actualmente con el incoveniente de no poder botar al agua el hidroaeroplano "Besson Levy" para probarlo, operación que en una escuela de aviación naval, tendrá que ejecutarse rapidamente y múltiples veces al día.28

Algunas de las sugerencias de Fraga pueden resultar obvias en la actualidad; por caso que la ubicación de la futura escuela de aviación, la clase de aparatos y los elementos complemetarios debían ser establecidos por los oficiales que más especializados están en esa materia. En consecuencia, el futuro asesoramiento quedó en manos del personal que, en esos momentos, se encontraba aún perfeccionándose en Europa: Fitz Simon, Pouchan y Zar. Como se verá, el retorno de esos oficiales significó una rápida consolidación de los avances en la materia. Ellos asesoraron tanto en la ubicación más adecuada de la escuela como también de las bases aeronavales, en la reglamentación para el servicio aeronaval y la instrucción, en la adquisición de aparatos de vuelo, entre otros. Así, en el término de dos años, el servicio aeronaval estuvo en marcha.

En 1920, las actividades de vuelo fueron retomadas en Fuerte Barragán a instancias del mismo poder ejecutivo que las había interrumpido (a excepción de Alvarez de Toledo que ya no cumplía funciones como ministro), precisamente porque ese terreno y pista, no apto para hidroaeroplanos, sí cumplía las condiciones para globos y dirigibles. A partir de 1922, también durante la presidencia de Yrigoyen, adquirió la jerarquía de segunda base aeronaval del país al albergar la Escuela de Aerostación Naval; y se mantuvo en ese rango hasta la inauguración de la Estación Aeronaval Punta Indio. Finalmente, desde 1930, permaneció vinculada a la instrucción elemental impartida por la Escuela de Aviación Naval.

En febrero de 1919, Alvarez de Toledo renunció como ministro de Marina. Fue reemplazado, en carácter de interino, por el entonces ministro de Guerra, Julio Moreno. En febrero de 1921, el contralmirante Tomás Zurueta accedió al cargo.

A pesar de esos contratiempos y vaivenes, fueron tiempos productivos para la aviación naval y se cosechó lo sembrado en los años anteriores.

10. Destacamento Naval de Hidroaviones en San Fernando

En marzo de 1919 se inició la construcción de un hangar con armazón de madera y lona impermeable para lo que se denominó el Destacamento Naval de Hidroaviones en la localidad de San Fernando. Allí fue recibida una donación del gobierno italiano, gestionada a través del barón Antonio de Marchi, consistente en cuatro hidroaviones Macchi (dos bombarderos M-9 y dos cazas M-7).

Asimismo, resulta evidente la relación entre esta donación con la presencia de los oficiales argentinos Fitz Simón, Pouchán y Zar que se hallaban tomando cursos de perfeccionamiento en las bases italianas de Cascina Costa, Cascina Malpensa y Obertello, coincidentemente, desde enero de 1919.

Buena parte del personal que había revistado en el Parque y Escuela Fuerte Barragán fue designado al servicio del nuevo organismo. En este destacamento hicieron práctica de vuelo los pilotos aviadores que se encontraban en el país y se instruyó en el cuidado y conservación del material al personal subalterno.

11. División de Aviación Naval

El 17 de octubre de 1919, el presidente Hipólito Yrigoyen y el ministro de marina interino Julio Moreno suscribieron el decreto de creación de la División de Aviación Naval; puesto que …las funciones tácticas y estratégicas que ha desempeñado la aviación en las recientes operaciones, modificando fundamentalmente los principios de la Guerra Marítima y su eficacia asignada como arma importante en el combate, ponen de manifiesto la necesidad improrrogable de su creación en la Armada.29 29 Decreto presidencial del 17 de octubre de 1919 sobre creación de la División de Aviación Naval, en Orden General 181/19, Ministerio de Marina.

Esta división dependió de la Secretaría General del Ministerio de Marina y se le encargó la preparación de los proyectos para la formación del cuerpo de Aviación Naval, la utilización del personal y del material con que actualmente se cuenta y que eventualmente se adquiera.30 Días más tarde fue nombrado como jefe de la misma al capitán de fragata José C. Gregores.

Así dio inicio la etapa orgánica del componente aéreo en la Marina.

Nótese la solución de continuidad entre los objetivos de esta división y la meta final del suspendido Parque y Escuela Fuerte Barragán, es decir, la creación de un cuerpo de aviadores y aeronautas. Asimismo, el decreto de creación de la división tomó en consideración la llegada al país de los primeros oficiales aviadores (Fitz Simón, Pouchán y Zar), especializados en las escuelas de los Estados Unidos y de Europa, y enviados en tiempos del mencionado Alvarez de Toledo. Subyacía la convicción que estos oficiales debidamente preparados serían los asesores mejor calificados para la definitiva organización del arma. Esto último se logró el 20 de noviembre de 1921, mediante la aprobación del Reglamento del Servicio Aeronáutico Naval, redactado a instancias de esta división.



Además, desde el 1 de agosto de 1920, los tenientes Fitz Simón y Pouchan fueron nombrados profesores de la Escuela Militar de Aviación de El Palomar, el primero de navegación aérea y aerofoto, y el segundo de aerodinámica y teoría de vuelo. Posteriormente, en 1921-1922, se integraron a la Escuela de Aviación Naval y a la Escuela de Aerostación Naval.

La Marina continuó con el mismo mecanismo de enviar a militares para su perfeccionamiento en el extranjero (privilegiándose a los Estados Unidos como país receptor); una vez egresados aprovecharlos en las comisiones navales en Europa y, a su regreso, destinarlos a la instrucción en las escuelas de aviación.

Así, en 1920, los alféreces Esteban Zanni, Victor Padula y Silvio Leporace se graduaron como pilotos en la Naval Air Station Pensacola (Florida, Estados Unidos); en 1921, realizaron un curso de construcciones en la fábrica de hidroaviones Aircraft Factory del Arsenal de Philadelphia (Estados Unidos); en octubre del mismo año pasaron a la Comisión Naval en Europa a fin de recibir los aviones E-1 y E-10 adquiridos a la casa A.V. Roc Hamble Southampton, a su regreso recibieron el título de piloto aviador naval y, en abril de 1922, fueron destinados a la Escuela de Aviación Naval.

En 1923, el alférez Zanni de pase en la Comisión Naval en Europa, falleció en un accidente de aviación en Pisa (Italia). Le había sido encomendado retirar un material de aviación.

En 1920, el ingeniero Juan Sidoti se incorporó a la fábrica Curtiss (Garden City, Long Island, Estados Unidos) y, en 1922, fue agregado al Departamento de Montaje y Reparaciones en los talleres de la Naval Air Station Pensacola (Florida, Estados Unidos). Adquirió conocimientos completos de aviación, motores de aviación, conservación y reparación de los mismos incluyendo instrumental y manufactura de hidrógeno. A su regreso al país, en 1922, fue destinado como profesor de Construcción y Montaje de la Escuela de Aviación Naval.

Así como la Marina creó su División de Aviación Naval en 1919, el Ejército hizo lo propio con la Dirección del Servicio Aeronáutico en 1920. Eso definió una separación efectiva entre la aviación terrestre y la naval. Para entonces, se contaba con personal idóneo dentro de ambas fuerzas no sólo para instruir sino también evaluar a los futuros alumnos.

La consecuencia lógica de ambas realidades fue el cierre de la Escuela de Aviación Militar, en enero de 1922. Ese mismo año, fue reorganizada como Escuela Militar de Aviación dentro de la orgánica del Ejército, mientras que, en paralelo, unos meses antes se había recreado la Escuela de Aviación Naval, desde el antecedente del Parque y Escuela de Aerostación y Aviación Fuerte Barragán (en funcionamiento entre 1916 y 1918 y con un posterior reflote desde 1920).

12. Las Escuelas de Aviación y Aeroestación Navales (1921)

El Reglamento del Servicio Aeronáutico Naval proyectó la creación de la base aeronaval en Puerto Militar (actual Puerto Belgrano) y de dos centros de enseñanza/aprendizaje, la Escuela de Aviación Naval y la Escuela de Aerostación Naval. Previamente, los presupuestos nacionales de 1920 y 1921 habían destinado una partida de fondos para los trabajos de infraestructura y de creación de dichos organismos. Así, el 29 de noviembre de 1921 fue creada la Escuela de Aviación Naval destinada a preparar el personal necesario para el servicio aeronáutico y utilizar el arma aérea de la Marina de Guerra. Inicialmente, funcionó en el Arsenal de Puerto Militar.

El capitán de fragata José C. Gregores fue designado como director de esta escuela y comandante del guardacostas Almirante Brown, donde se le dio asiento hasta tanto se construyeran los locales apropiados. Como subdirector, segundo comandante y profesor, se designó al teniente de fragata Ricardo Fitz Simón, quien había colaborado en la redacción del reglamento que dio origen a este organismo. Se fijó en veinte el número de alumnos para el curso de pilotos aviadores, y en veinticinco, el número de aprendices de aviación. Las clases se iniciaron el 1º de marzo de 1922.

Asimismo, el 3 de enero de 1922 fue creada la Escuela de Aerostación Naval que funcionará hasta nueva disposición en el emplazamiento actual del Parque y Escuela de Fuerte Barragan. Con ello, se oficializó una situación que se estaba dando en los hechos. Durante 1921, el Parque había recibido por donación un dirigible semirígido para exploración, un hangar, una fábrica de hidrógeno y repuestos. Esos equipos e instalaciones habían sido entregados por la Compañía de Excursiones Aéreas, entidad comercial de carácter privado constituida por capitales argentinos e italianos.

Considerando esos hechos, el citado reglamento había dado pautas para la organización de dicha escuela y el personal que debía ser asignado. El teniente de navío Julio Zurueta fue su primer director mientras que el teniente de fragata Ceferino Pouchán fue subdirector y profesor de la misma. Se fijó en ocho el número de alumnos para el curso de pilotos de aerostación y las clases se iniciaron el 15 de marzo de 1922.

En lo relativo al personal, se mantuvo la clasificación establecida por el decreto de creación de la escuela de aviación de Fuerte Barragán: pilotos aviadores navales y observadores procedentes del cuerpo de comando (cuerpo general), pilotos navales procedentes de los suboficiales y oficiales de mar de las categorías timonería y señales; y mecánicos procedentes de las categorías de máquinas o electricidad. Asimismo, se admitían otras especialidades o cuerpos que a juicio de la superioridad resultaran convenientes. Gracias a la presencia de oficiales militares debidamente capacitados, la Marina logró instruir, evaluar y conceder los títulos de pilotos a su personal, independizándose del Aero Club Argentino.

Corolario

Desde 1908, la Marina de Guerra argentina consideró el uso de la aerostación para actividades de patrullaje y exploración. No obstante, será desde 1913 que empiece a desarrollarse un proyecto destinado a la creación de su propio servicio de aviación y aerostación navales que, además de medios aéreos, debía contar con un cuerpo de aviadores y aeronautas debidamente preparados y personal capacitado para mantener constantemente el material en su máximo de eficiencia, proceder al estudio de los aparatos o a su perfeccionamiento.

En pos de ese objetivo, se procuró un conocimiento acabado de los adelantos técnicos en la materia y la especialización teórica y práctica del personal, tanto en actividades de vuelo como en la mecánica de las aeronaves.
De esas primeras experiencias se comprendió que la formación de pilotos aviadores navales debía estar exenta de cualquier tendencia deportiva y, por el contrario, debía abordarse desde el entrenamiento profesional y una rigurosa selección del personal en todas las jerarquías. Eso motivó el temprano interés de la Marina de Guerra en la instalación de una escuela de aviación, ensayada tanto en el Arsenal del Río de la Plata (1914-1915) y, posteriormente, en Fuerte Barragán (1916).

Tras la finalización de la Primera Guerra Mundial, se tornó imperiosa la implementación del componente aéreo en la Marina. El retorno del personal especializado en la nueva arma significó la consolidación del trabajo realizado en años anterioes. En 1919, fue incorporado a la orgánica mediante la creación de la División de Aviación Naval y, en 1921, se logró la consumación de esta etapa fundacional a través de la aprobación y puesta en funcionamiento del Reglamento para el Servicio Aeronáutico Naval.

Agosto 16 de 2012

Fuentes y bibliografía

Documentos editados

Decreto presidencial del 11 de febrero de 1916 sobre creación del Parque y Escuela de Aerostación y Aviación de la Armada, en Orden General 39/16, Ministerio de Marina.
Pedido de informe y proyecto de resolución de la Honorable Cámara de Diputados al Ministro de Marina, ingeniero Federico Alvarez de Toledo, del 15 de julio de 1918, sobre el Parque y Escuela Fuerte Barragán, en Diario de Sesiones de la Cámara de Diputados, año 1918, volumen 2.
Interpelación parlamentaria al Ministro de Marina, Federico Alvarez de Toledo, con motivo del cierre de la Escuela de Aviación y Aerostación en Fuerte Barragán, en Diario de Sesiones de la Cámara de Diputados, año 1918, volumen 2.
Memoria de Marina, Ministerio de Marina, 1918.
Decreto presidencial del 17 de octubre de 1919 sobre creación de la División de Aviación Naval, en Orden General 181/19, Ministerio de Marina.
Resolución ministerial sobre reconocimiento de las patentes de aviación a los tenientes Ricardo Fitz Simón, Pouchán y Zar, en Orden General 1/20, Ministerio de Marina.
Decreto presidencial del 29 de octubre de 1921 sobre creación de la Escuela de Aviación Naval, en Orden General 166/21, Ministerio de Marina.
Decreto presidencial del 30 de noviembre de 1921 aprobando la reglamentación referente a la Organización del Reglamento del Servicio Aeronáutico Naval y, provisoriamente, los reglamentos para la Escuela de Aviación Naval y para la Escuela de Aerostación Naval, en Orden General 179/21, Ministerio de Marina. Resolución del Ministerio de Marina del 22 de diciembre de 1921 sobre funcionamiento de la Escuela de Aviación Naval, Orden General 191/21. Decreto presidencial del 3 de enero de 1922 sobre creación de la Escuela de Aerostación Naval, en Orden General 3/22, Ministerio de Marina.
Decreto presidencial del 4 de enero de 1922 sobre funcionamiento de la Escuela de Aerostación Naval en el emplazamiento del Parque y Escuela Fuerte Barragán, en Orden General 4/22, Ministerio de Marina.
 

Documentos inéditos:

FRAGA, Heraclio: “Estudio sobre el servicio de Aviación Naval en nuestra Armada”, 18 de agosto de 1919. AGARA, Caja 12867.
Artículos y obras coetáneas, descriptivas y de opinión
DE LOQUI, Esteban: “Carta al Director”. En: Boletín del Centro Naval, tomo XXVI, nº 305, Buenos Aires, abril de 1909.
ESCOLA, Melchor: "Experiencias en aeroplanos en pleno vuelo", Boletín del Centro Naval, tomo 33, nº 378, julio-agosto de 1915.
“Preparando la guerra aérea”, en: Revista Alrededor del Mundo, volumen 19, números 474-500, pp. 344-345, España, 25 de noviembre de 1908.
PADILLA, Pedro: "Proyecto de empleo de globos dirigibles en la Marina Militar para el servicio de exploración". En: Boletín del Centro Naval, tomo 27, nº 308, julio-agosto de 1909.

Bibliografía

ARGUINDEGUY, Pablo: Historia de la Aviación Naval Argentina, Tomo I, Buenos Aires, Departamento de Estudios Históricos Navales, 1980
BEZZOLA, Eugenio: “Alas sobre el mar. Orígenes y Primera Guerra Mundial”. En: Boletín del Centro Naval, Tomo 115, N° 791, Enero de 1955.
BIEDMA RECALDE, Antonio: “Movimiento Nacional Pro Aeronáutica Militar”, en: Génesis de la Fuerza Aérea Argentina, 1995. Disponible en: http://www.eam.iua.edu.ar/historia.asp>. Fecha de consulta: 4 de marzo de 2012.
DESTEFANI, Laurio: “La Armada Argentina (1900-1922)”. En: Historia Marítima Argentina, Tomo IX, Buenos Aires, Departamento de Estudios Históricos Navales, 1991.
DESTEFANI, Laurio: “La Armada Argentina (1923-1950)”. En: Historia Marítima Argentina, Tomo IX, Buenos Aires, Departamento de Estudios Históricos Navales, 1991.
LIRONI, Julio V.: Génesis de la aviación argentina, 1910-1915: su historia y sus hombres, Buenos Aires, s/e, 1974.
“Reseña histórica de la Escuela de Aviación Naval”, en Boletín del Centro Naval, Tomo 115, nº 785, Enero 1955.

Referencias

2 “Carta al Director”. En: Boletín del Centro Naval, tomo XXVI, nº 305, p. 1024, Buenos Aires, abril de 1909.
3 Idem.
4 “Carta al Director”. En: Boletín del Centro Naval, tomo XXVI, nº 305, p. 1024, Buenos Aires, abril de 1909.
5 Idem
.6 PADILLA, Pedro: "Proyecto de empleo de globos dirigibles en la Marina Militar para el servicio de exploración". En: Boletín del Centro Naval, tomo 27, nº 308, p. 183, julio-agosto de 1909.
7 Heraclio FRAGA, Jefe del Parque y Escuela de Aviación y Aeoroestación Naval “Fuerte Barragán”, al Director General de Personal en su “Estudio sobre el servicio de Aviación Naval en nuestra Armada”, 18 de agosto de 1919. AGARA, Caja 12867.
8 Idem.
9 Resolución presidencial del 10 de agosto de 1912 sobre creación de la Escuela de Aviación Militar. En: Revista de legislación y jurisprudencia nacional y provincial de la República Argentina, Volumen 2, Números 7-12, año 1913.
10 Cfr. BIEDMA RECALDE, Antonio: “Movimiento Nacional Pro Aeronáutica Militar”, en: Génesis de la Fuerza Aérea Argentina, 1995. Disponible en: http://www.eam.iua.edu.ar/historia.asp>. Fecha de consulta: 4 de marzo de 2012.
11 Contralmirante Juan Pablo Sáenz Valiente, Ministro de Marina, al capitàn de navìo Juliàn Irizar, Jefe de la Comisiòn Naval en Europa, 13 de enero de 1914. Libro de Partes de la Comisiòn Naval en Europa, AGARA, Caja 10629.
12 Idem.
13 Cfr. Contralmirante Juan Pablo Sáenz Valiente, Ministro de Marina, al capitàn de navìo Juliàn Irizar, Jefe de la Comisiòn Naval en Europa, 14 de junio de 1914. Libro de Partes de la Comisiòn Naval en Europa, AGARA, Caja 10629.
14 ESCOLA, Melchor: "Experiencias en aeroplanos en pleno vuelo". En: Boletín del Centro Naval, tomo 33, nº 378, p. 182, pp. 182-221, Julio-Agosto de 1915.
15 Idem.
16 Resolución del ministro de Marina, contralmirante Juan P. Sáenz Valiente, 19 de abril de 1915, en Orden General 90/915 del Ministerio de Marina.
17 Idem.
18 ESCOLA, M.: Op. cit., p. 184.
19 ESCOLA, M.: Op. cit., p. 183. 20 Decreto presidencial del 11 de febrero de 1916 sobre creación del Parque y Escuela de Aerostación y Aviación de la Armada, en Orden General 39/16, Ministerio de Marina.
21 ESCOLA, M.: Op. cit., p. 183. 22 Decreto presidencial del 11 de febrero de 1916 sobre creación del Parque y Escuela de Aerostación y Aviación de la Armada, en Orden General 39/16, Ministerio de Marina.
23
24 Cfr. Interpelación parlamentaria al Ministro de Marina, Federico Alvarez de Toledo, con motivo del cierre de la Escuela de Aviación y Aerostación en Fuerte Barragán, en Diario de Sesiones de la Cámara de Diputados, año 1918, volumen
5 Idem. 26 Pedido de informe y proyecto de resolución de la Honorable Cámara de Diputados al Ministro de Marina, ingeniero Federico Alvarez de Toledo, del 15 de julio de 1918, sobre el Parque y Escuela Fuerte Barragán, en Diario de Sesiones de la Cámara de Diputados, año 1918, volumen 2.
27 Memoria del Ministerio de Marina, ejercicio del año 1918.
28 Heraclio FRAGA, Jefe del Parque y Escuela de Aviación y Aeoroestación Naval “Fuerte Barragán”, al Director General de Personal en su “Estudio sobre el servicio de Aviación Naval en nuestra Armada”, 18 de agosto de 1919. AGARA, Caja 12867.

Israel: La historia profunda de la creación de las FDI

El esfuerzo por recrear las Fuerzas de Defensa de Israel

"Por la presente se establece un Ejército de Defensa de Israel"

Alon Paz || Dado Center

Introducción 

¿Cuándo se establecieron las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI)? A primera vista, esta es una simple pregunta de trivia con respuesta: el 26 de mayo de 1948, en el marco de la Ordenanza del "Ejército de Defensa de Israel 1948", firmada por el entonces jefe del Gobierno Provisional, David Ben Gurión.[2]

Sin embargo, si aceptamos que el legado de las organizaciones paramilitares clandestinas que existían antes de 1948 sentó las bases del espíritu de lucha de las FDI, entonces las FDI se establecieron realmente en el momento de la fundación de estas organizaciones paramilitares. Estas organizaciones dejaron un legado como fuerzas de defensa judías y, por lo tanto, el establecimiento de la Haganá en junio de 1920 podría considerarse una respuesta razonable a la pregunta. De hecho, el punto de partida de este artículo no es solo que las FDI no se fundaron en un día, sino también que no se establecieron una sola vez. Aquí hay algunos ejemplos relevantes adicionales para demostrar la edad de las FDI: Se acepta comúnmente que las FDI son el Ejército del Pueblo. En la era moderna, la idea de  establecer un ejército de las masas basado en el reclutamiento obligatorio ( Levée en masse ) despegó después de la Revolución Francesa.[3] La idea estaba estrechamente asociada con el nacimiento del nacionalismo y fue una de las principales herramientas que Napoleón utilizó para construir la extensa fuerza militar francesa a finales del siglo XVIII . Por lo tanto, uno de los principios fundadores de las FDI, “nuestro” ejército popular, tiene más de doscientos años. 

El Jefe del Estado Mayor es el único comandante operativo de las FDI. Comanda todas las operaciones que llevan a cabo las FDI, a través del Comando General. [4]

El Comandante de las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI) es el Jefe del Estado Mayor. En resumen, la idea de un Comando General a cargo de las fuerzas de combate se desarrolló siguiendo dos modelos básicos durante el siglo XIX en Alemania y Francia. Ambos modelos utilizan una división en Operaciones, Personal, Logística y otros servicios. A partir de ahí, estos dos modelos fueron adoptados por todas las fuerzas armadas nacionales existentes. En resumen, el Estado Mayor de las FDI es una evolución del modelo alemán con adaptaciones del modelo francés (que se transmitió a las Fuerzas Armadas de EE. UU.) y adaptaciones locales (un legado de las organizaciones paramilitares, en particular el Palmach); por lo tanto, el concepto de Estado Mayor de las FDI tiene 150 años de antigüedad.

Siguiendo adelante. El trabajo de Estado Mayor en las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI), como en todas las fuerzas armadas, es característico de los métodos de trabajo del sector público a nivel mundial y es el resultado del desarrollo de las burocracias estatales y la creación de una clase directiva dentro del sector financiero en el siglo XX, tras la expansión de la Revolución Industrial. El pensador alemán Max Weber y el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor son los padres de la burocracia y la gestión modernas. Por lo tanto, las FDI funcionan según normas centenarias.

“Las FDI darán respuesta a dos tipos de demandas del escalón político: la primera: la demanda de que las FDI logren una derrota militar completa, clara y decisiva [de su adversario]”. [5]

El concepto de la derrota decisiva de las FDI, como principio organizador para la gestión de un ejército en tiempos de guerra (que en sí mismo adquirió una importancia "canónica", ahistórica y casi sagrada en la búsqueda de la victoria en conflictos armados importantes entre ejércitos convencionales de estados), también tiene sus raíces en el pensamiento militar, principalmente de la segunda mitad del siglo XIX . Por lo tanto, el principio organizador para la gestión de las FDI tiene 150 años de antigüedad.

Continuando. El enfoque tradicional adoptado por las FDI para derrotar a las fuerzas de los estados enemigos (por cierto, ¿alguien ha visto alguno de estos últimamente?) , centrado en la táctica de buscar una ruptura mediante la artillería (y no el enfoque indirecto) con el apoyo de la infantería y el poder aéreo (que maduró antes de la Guerra de los Seis Días de 1967), es simplemente una adopción de las lecciones alemanas de la Primera Guerra Mundial. Esta lección (Blitzkrieg) se implementó con éxito durante la Segunda Guerra Mundial y también fue adoptada por diferentes fuerzas armadas en el período posterior a la guerra. Por lo tanto, el concepto de derrota decisiva de las FDI tiene 80 años.[6]

Finalmente, en la práctica, el enfoque de combate utilizado por las FDI en la última generación —una estrategia de guerra a distancia basada en desplazar el centro de gravedad militar de la maniobra a los disparos a distancia— tiene su origen en la visión del general italiano Giulio Douhet de principios del siglo XX, un período en el que una nueva tecnología, el avión, se integraba en los ejércitos modernos. La estrategia se demostró (con mejoras de la era de las municiones de precisión) durante la primera Guerra del Golfo en 1991 y durante la operación de la OTAN en Kosovo, liderada por Estados Unidos, en 1999. Las FDI desarrollaron sus propios métodos originales para implementar la idea de la fuerza decisiva desde el aire, y los han implementado (con cierto éxito, cabe mencionar)[7] durante la última generación, desde las Operaciones de Responsabilidad y las Uvas de la Ira en el Líbano en la década de 1990, durante la Segunda Guerra del Líbano, e incluyendo las frecuentes rondas de combate contra Hamás en Gaza. Siendo ese el caso, las raíces del actual concepto clave de operaciones prevaleciente en las FDI –el concepto predominante de guerra a distancia– fueron establecidas por pensadores hace 90 años.[8] 

En resumen , este capítulo introductorio tuvo como objetivo establecer dos afirmaciones que son el punto de partida de este artículo: la primera afirmación sostiene que las Fuerzas de Defensa de Israel no se establecieron cerca del establecimiento del Estado de Israel, y que su fecha de fundación, en realidad, es una amalgama de 150 años de historia, durante los cuales las ideas y experiencias se desarrollaron dentro de la experiencia histórica única del nacionalismo judío bajo fuego.

La segunda afirmación, y la más significativa para nosotros, sostiene que las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI) no se fundaron una sola vez, y que la labor de “fundar las FDI” (y, de hecho, cualquier otra fuerza armada), que se lleva a cabo cada una o dos generaciones, es un acto natural que debe adaptarse a los desafíos actuales y futuros. Este es un proceso necesario, aunque sea difícil y doloroso de lograr.

Sobre la base de estas dos afirmaciones, presentaré el argumento central de este artículo:

Como cualquier otra organización, las fuerzas armadas no son entidades estáticas y se adaptan al entorno cambiante. Si bien la necesidad es condición suficiente para un proceso limitado de "adaptación", que generalmente ocurre lejos de los centros de poder de la organización y se internaliza, el "restablecimiento " o cambio fundamental en forma de "transformación" es mucho más complejo. Requiere una considerable inversión continua de energía y esfuerzo excedentes por parte del mando superior para proyectar el cambio desde el centro hacia los límites exteriores de la organización. Además, dado el estrecho vínculo de las organizaciones con sus estrategias, un ejército que desee implementar cambios fundamentales en su estrategia debe iniciar un cambio profundo dentro de sí mismo, de modo que un enfoque diferente en el diseño de fuerzas es condición necesaria para implementar un empleo de fuerzas diferente.

Y en el caso de las FDI: La próxima década debe dedicarse a restablecer y reconstruir las FDI, a fin de permitirles adoptar una estrategia más pertinente para los desafíos futuros. El plan plurianual "Gideon", difundido en los medios en los últimos meses, es el primer paso —y ciertamente no el último— en un largo camino en la dirección correcta. En los próximos años, su implementación requerirá del liderazgo de las FDI decisión, iniciativa y tenacidad, capacidades que podrían denominarse "generalismo organizacional".

En este artículo intentaré explicar por qué se necesitan reformas a gran escala en las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI), en esencia, un "restablecimiento" de la organización. Esto se abordará en la segunda parte del artículo. En la tercera parte, describiré las reformas que las FDI deben emprender en la próxima década (y posiblemente más adelante). La cuarta parte presentará los principios propuestos para impulsar un proceso de cambio y restablecimiento[9] que aumentará las posibilidades de que  esta larga marcha llegue a su destino, para que en el futuro podamos mirar atrás y decir que a mediados de la segunda década del siglo XXI comenzó un nuevo capítulo en la historia de las FDI. Un capítulo que se evaluará como un "restablecimiento". 

El mapa ya no es el territorio: los cambios en el entorno en el que operan las FDI[10]

En primer lugar, con respecto a la continuidad frente al cambio, es importante aclarar que no todo en el entorno ha cambiado, y de los actores que sí lo han hecho, algunos podrían dar marcha atrás y volver a su estado anterior. Para los fines de este artículo, me gustaría destacar diez cambios. Se describirán brevemente, y su único propósito es aclarar la situación en la que las Fuerzas de Defensa de Israel han estado operando durante algún tiempo: una situación de incongruencia entre ellas y el entorno en el que operan.[11]

El entorno internacional: cuando los conflictos regionales se enfrentan a la competencia global

El miedo, el honor y los intereses, opinó el historiador griego Tucídides, son los que impulsan la historia de la humanidad. Todo lo escrito desde entonces en el campo de las relaciones internacionales constituye un desarrollo y una expansión de este análisis. Si aceptamos el argumento de Tucídides, entonces el sistema de relaciones internacionales contiene, de hecho, elementos contradictorios. La aparición específica de los conflictos, o las colaboraciones que se ven influenciadas por ellos, cambia según las características sociales, económicas, geoestratégicas y tecnológicas del tiempo, el lugar y el espíritu de cada período.

El colapso de la Unión Soviética, ocurrido en la generación anterior, fue un acontecimiento deslumbrante y excepcional. También lo fueron los atentados del 11 de septiembre, ocurridos una década después. La naturaleza sumamente impactante de estos dos acontecimientos nos dificultó reconocer los procesos tectónicos que moldearon el sistema global actual: Estados Unidos, aún la mayor potencia mundial, ha tenido suficiente de largas guerras, y la brecha tecnológica que lo separa de sus competidores en el escenario global y regional (China, Rusia e Irán) se está erosionando. Además, el sistema económico global, moldeado a imagen de Estados Unidos, se está debilitando. La superpotencia está evaluando sus intereses en relación con estos cambios y la importancia de los intereses estadounidenses en Oriente Medio.

El sistema de normas y valores: lo posible ya no es aconsejable

“La fuerza se activará de manera determinada para lograr los objetivos políticos, operando de conformidad con el derecho internacional y haciendo hincapié en las reglas de la guerra, preservando al mismo tiempo la legitimidad del Estado de Israel”. [12]

Israel, incluidas las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI), lleva más de una década enfrascado en una batalla diplomático-legal iniciada y liderada por los palestinos. La lucha contra la construcción de la barrera de seguridad marcó el comienzo de esta batalla en la forma que conocemos hoy. La lucha contra esta valla de separación, así como contra el Informe Goldstone, redactado tras la Operación Plomo Fundido, y la forma en que las FDI llevaron a cabo las dos campañas militares y la batalla legal que las acompañó, demuestran el profundo cambio que se ha producido a nivel global en las normas y valores del campo de batalla, en el que se encuentra inmerso Israel. Las expectativas sobre las FDI han aumentado drásticamente, lo que resulta relevante para un artículo sobre los cambios en el entorno operativo externo de las FDI y de todo el sistema de defensa. Estos cambios exigen adaptaciones significativas por parte de las FDI.

Se expresaron extensas críticas al gobierno israelí y a las FDI por la supuesta falta de conformidad con los principios básicos del derecho internacional, como la distinción y la proporcionalidad, los daños causados ​​a las instituciones de la ONU y el supuesto uso de armamento prohibido. Críticas de este tipo sientan las bases del contraataque diplomático-legal del enemigo, que comienza el día en que termina la guerra cinética. Este contraataque , según la doctrina, perjudica a las FDI e Israel en el presente, limita su libertad de acción diplomática y la capacidad de maniobra de las FDI en el próximo enfrentamiento, y concentra la atención de los líderes de las FDI durante los períodos de operaciones rutinarias.

Además, si bien Israel ha mejorado significativamente su capacidad defensiva en esta batalla, existe un potencial ofensivo infrautilizado que podría utilizar contra sus enemigos dentro del sistema internacional de normas y valores. Además, existe una gran brecha en el uso de los recursos nacionales y la movilización de recursos externos para abordar este fenómeno.

El entorno geoestratégico regional: cuando una superpotencia se encuentra con un actor no estatal

Oriente Medio padece una larga lista de problemas crónicos (economías débiles o unidimensionales, infraestructuras deficientes que limitan el acceso a la electricidad, el agua, los alimentos y la educación, etc.). Durante décadas, estos problemas se han agravado sin que prácticamente nada se interpusiera. Esto se debe a una amplia gama de factores, como regímenes autoritarios represivos, pasividad social y un relativo aislamiento entre los problemas, que impidieron el desarrollo de un malestar político significativo que pudiera convertirse en poder político e impulsar el cambio.

La convulsión que ha azotado la región en los últimos cinco años refleja la toma de conciencia de estos problemas y su desestabilización. Esto es resultado de la convergencia de varios procesos : un proceso acelerado de urbanización y una mayor presión en las ciudades, entornos naturales para los movimientos de protesta; un rápido crecimiento de la penetración de la tecnología en la región (en particular, la televisión por satélite y la telefonía móvil), que aumentó la conciencia de la polarización entre los que "tienen" y los que "no tienen"; el debilitamiento de las identidades nacionales, que incluso después de un siglo no estaban lo suficientemente arraigadas ; y el fortalecimiento de identidades que compiten con las identidades nacionales: tribales, étnicas, ideológicas y religiosas.

Si estas tendencias se consolidan, se podría presumir que el estancamiento de la región terminaría naturalmente. Sin embargo, tampoco se puede ignorar la contribución de las dos guerras estadounidenses en curso en Afganistán e Irak, ni la de la retirada de miles de soldados estadounidenses de Irak, a las energías públicas necesarias para desestabilizar la región.

Así es como la base relativamente sólida que caracterizó a Oriente Medio durante las últimas dos o tres generaciones fue reemplazada por una base fluida y dinámica de competencia continua por el control, la influencia y la legitimidad entre diversos actores: minorías étnicas, antiguos estamentos nacionales, movimientos políticos inspirados por la Hermandad Musulmana, la corriente salafista - yihadista sunita y movimientos chiítas apoyados por Irán. Actores externos también se han sumado a esta turbulencia, especialmente actores no estatales y potencias regionales e internacionales, que utilizan herramientas militares y no militares para promover sus intereses e influencia. Los actores externos están uniendo fuerzas con actores locales para inclinar la balanza en la competencia y moldear la región de la manera que mejor se adapte a sus intereses. En la práctica, la región se ha convertido en un escenario de  lucha violenta al servicio de una competencia global entre agendas diplomáticas, intereses económicos y esferas de influencia.

Tecnologías civiles y militares: Cuando las leyes de Agustín se encuentran con la ley de Moore

“La ventaja tecnológica de las FDI está siendo cuestionada.”[13]

En 1964, Gordon Moore, fundador del gigante de la fabricación de chips Intel, predijo que la cantidad de transistores en un circuito integrado se duplicaría cada año (posteriormente, la actualizó a una frecuencia de dos años; históricamente, la cifra real se ha mantenido en el medio). La importancia de estas afirmaciones radica en que la potencia de procesamiento y la capacidad de almacenamiento aumentarían exponencialmente. Además, los costos de computación y almacenamiento se desplomarían a un ritmo similar. En consecuencia, el centro de gravedad de la computación se ha desplazado del hardware al software, y del software a las aplicaciones.[14]

Aproximadamente una generación después, Norman Augustine, exdirector ejecutivo de Lockheed Martin y exsubsecretario del Ejército en el Departamento de Defensa de EE. UU., publicó 52 ideas y conclusiones diagnósticas sobre la presupuestación y la gestión en el sector de la seguridad. Todas se expresaron como aforismos. Según la Ley de Augustine n.° 16:[15]

En el año 2054, todo el presupuesto de defensa comprará un solo avión. Este avión deberá ser compartido por la Fuerza Aérea y la Armada tres días y medio por semana, excepto en años bisiestos, cuando estará disponible para los Marines durante ese día adicional.

Si traducimos esta idea a una regla básica, podemos decir que el ritmo de aumento de los costos de las plataformas militares es exponencial, mientras que los aumentos en los presupuestos de defensa son lineales, lo que significa que los estados pueden fabricar cada vez menos plataformas. El análisis de los costos de las plataformas militares durante los últimos cien años demuestra la validez de esta regla.

La confluencia de estos dos fenómenos tecnológicos resulta fascinante como tema de investigación, pero también una fórmula catastrófica desde una perspectiva militar práctica. Mientras que las organizaciones prefieren crear redes de aplicaciones económicas en mayor cantidad (centradas en aplicaciones en red), los estados aún prefieren el poder basado en plataformas costosas (centradas en plataformas). Además, junto con el constante aumento de los costos de desarrollo y adquisición de armamento avanzado, los costos de mantenimiento rutinario de estos nuevos sistemas también siguen en aumento.

Además, para aprovechar al máximo estas nuevas tecnologías, se requiere entrenamiento y ejercicios para los usuarios de estas plataformas. Un ejército con un presupuesto fijo necesita reducirse para rearmarse. Para no reducirse y continuar con su desarrollo tecnológico, en el pasado las FDI optaron por reducir el diseño de la fuerza en las áreas de entrenamiento y ejercicios. Ahora, las FDI deben fortalecer el componente de personal en el diseño de la fuerza, incluso a costa de reducir su personal.[16]  Si no se ajusta el diseño de la fuerza militar a las implicaciones más amplias de la convergencia de estas dos tendencias, las fuerzas armadas estatales tradicionales tendrán dificultades para adaptarse al futuro entorno tecnológico y seguirán experimentando en carne propia la erosión de las enormes ventajas que disfrutaban frente a los nuevos enemigos interconectados que ahora representan la mayoría de las amenazas a la seguridad nacional.[17]

La naturaleza de las amenazas: cuando la Primavera Árabe se encuentra con la tormenta siria

“Los movimientos de ‘resistencia’ islámicos buscan reemplazar a los estados-nación y han intentado incansablemente establecerse en áreas fronterizas de baja gobernabilidad”. [18]

Basta con un grano de arena de la tormenta que envolvió a Israel en septiembre de 2015 para describir el cambio en la naturaleza de las amenazas a la seguridad israelí. Ese grano de arena es una chispa metafórica de dos factores que han convergido para revolucionar la naturaleza de las amenazas a la seguridad de Israel.

La pérdida de tierras agrícolas sirias, debido a diversos factores, es una de las causas de las tormentas de arena. La guerra civil siria, que desarraigó a más de 10 millones de personas de sus hogares y dejó profundas heridas en la tierra, es una segunda causa.[19]

En el futuro próximo, Israel seguirá lidiando con las implicaciones de seguridad de la incomprensible brecha entre su fortaleza en los campos de la economía, la energía, el agua, la alimentación y la gobernabilidad y las debilidades de sus vecinos inmediatos y más distantes.

La guerra en Siria, una especie de “implosión” de las relaciones internacionales, es un acontecimiento global que se está extendiendo a un rincón del planeta; exacerba la brecha antes mencionada, acelera la entrada de armamento a la región, reduce el umbral para el uso de armas químicas, causa un desastre humanitario masivo y permite que florezcan nuevos tipos de actores. [20]

Las nuevas amenazas eluden las antiguas clasificaciones de las organizaciones de seguridad. Desdibujan el concepto y la institución de las "fronteras", oscureciendo así la diferencia entre lo externo y lo interno, distorsionan la frontera entre lo civil y lo militar, borran las distinciones entre aliados y enemigos, y plantean complejos obstáculos al uso de la fuerza: si golpeo con demasiada fuerza, me romperé, y si soy demasiado comedido, irradio debilidad y provoco problemas. Son demasiado grandes para ser abordadas de forma independiente, pero también se infiltran en la región de tal manera que resulta difícil definir las fronteras de una coalición que pueda combatirlas eficazmente.

El polvo sirio que cubrió a Israel es también una metáfora de una nueva amenaza a la seguridad que se está desarrollando "al otro lado de la colina". Se trata de la amenaza de armamento de precisión que está desarrollando la industria armamentística iraní, y que está llegando a los enemigos de Israel, en primer lugar a Hezbolá. Esta amenaza de precisión, a diferencia de la amenaza estadística, representa un serio desafío para el Estado de Israel, cuya geografía aumenta su vulnerabilidad a daños a la infraestructura nacional y económica o a los símbolos del Estado. La amenaza de precisión a todo el territorio del Estado exige una nueva reflexión sobre las diferentes posibles respuestas: diplomáticas, doctrinales y tecnológicas, por mencionar solo tres.

La naturaleza de la guerra: cuando el peso se encuentra con la ligereza[21]

La historia militar está entrelazada con enfrentamientos entre fuerzas pesadas, lentas y concentradas, y fuerzas ligeras, rápidas y dispersas. Las organizaciones paramilitares judías clandestinas en el Israel preestatal eran fuerzas ligeras que combatían a las fuerzas pesadas británicas y a las fuerzas árabes, igualmente ligeras. "Ligero" no derrota a "Pesado", sino que lo agota o ayuda a alcanzar objetivos diplomáticos utilizando diversas herramientas a pesar de la falta de poder pesado. El cambio en la naturaleza de las fuerzas defensivas hebreas, iniciado por el líder de la Agencia Judía, David Ben Gurión, tras un seminario celebrado en abril de 1948, pretendía desarrollar una fuerza pesada capaz de  derrotar a ejércitos pesados ​​similares. Los esfuerzos de las FDI por maximizar el peso alcanzaron su punto álgido a mediados de la década de 1980, y desde entonces, las fuerzas pesadas enemigas han ido abandonando gradualmente el terreno de juego y han sido sustituidas por fuerzas ligeras. Con estos cambios externos, surgieron interrogantes sobre el paradigma de la derrota del enemigo, que entonces era el factor clave que configuraba el diseño de fuerzas en las FDI.

En el pasado, el desafío que enfrentaban las FDI se podía expresar mediante la pregunta: ¿Cómo movilizar la máxima fuerza en el menor tiempo posible para derrotar a los pesados ​​ejércitos enemigos? Desde entonces, los enemigos han cambiado de forma y doctrina de combate, entendiendo que no tienen ninguna posibilidad de derrotar a las FDI en una guerra convencional a gran escala. La doctrina con la que ahora deben lidiar las FDI es la de una red de pequeñas unidades tácticas y operativas, flexibles y adaptables, cuyo objetivo no es necesariamente derrotar a las FDI, sino atacar los puntos débiles de Israel y las FDI —el frente interno civil y la infraestructura— y obtener el mayor precio posible de las FDI. Su concepto estratégico es causar daños físicos al ejército y la infraestructura, agotar a la población israelí y manchar la reputación de Israel ante la comunidad internacional. Si bien Israel concibe la guerra principalmente en términos militares, sus enemigos han aprendido a utilizar todas las herramientas a su disposición durante la guerra.

En consecuencia, las fuerzas ligeras contemporáneas experimentan con una amplia gama de "startups" de combate, adaptan las tecnologías actuales, explotan nuestra sensibilidad al armamento y desarrollan capacidades similares a las de un Estado, todo ello sin convertirse en una fuerza estatal pesada. Los adversarios tecnológicos híbridos generan desafíos de otro tipo para las FDI, distintos de los desafíos convencionales para los que se prepararon[22]  e incluso de los desafíos asimétricos para los que se entrenaron en la generación anterior.

Priorización Nacional: Cuando la Calidad de Vida se Encuentra con la Defensa de Nuestra Existencia

Los cambios en el entorno de seguridad de Israel han fortalecido la percepción pública de que Israel ha ascendido de nivel y ha pasado de una realidad en la que defendía su propia existencia a una situación en la que defiende la calidad de su existencia. Esta percepción se ha traducido a lo largo de los años en una tendencia a cambiar las prioridades nacionales, una cierta disminución de la motivación de diferentes sectores de la sociedad israelí para aceptar la experiencia del servicio completo en las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI) y una reducción de los recursos disponibles para la defensa con el fin de liberar recursos para reducir las brechas sociales y económicas.

La reducción del presupuesto de defensa israelí es una tendencia que exige que el estamento militar "haga algo diferente con menos" y no "haga más con menos", como suelen declarar los ejércitos tras la caída del hacha de los recortes presupuestarios. Hacer "algo diferente" significa hacer un uso más eficiente de los recursos (presupuesto, personal y armamento) y generar una mayor productividad para la defensa. En términos empresariales, las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI) deben convertirse en una empresa ejemplar en las batallas del sector público para garantizar la seguridad del Estado y sus ciudadanos, y al mismo tiempo ser atractivas y motivo de orgullo para quienes sirven en ellas y la sociedad de la que provienen.[23]

Sociedad israelí: cuando el ejército se encuentra con la nación

Las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI) siguen siendo uno de los pilares de la sociedad israelí  y una de las instituciones estatales que goza de mayor apoyo y simpatía pública, tanto en tiempos de paz como de guerra. Sin embargo, las relaciones entre el ejército y la sociedad han experimentado cambios significativos en las últimas décadas. En la era de las guerras por decisión propia, la sociedad espera que las FDI alcancen logros significativos en el campo de batalla con un número mínimo de bajas, no solo en el frente civil, sino también entre sus propias filas. Las FDI están abriendo sus filas a nuevos grupos de población y ampliando los horizontes profesionales de los diversos  grupos que sirven en ellas. Sin embargo, la experiencia de servir en el ejército se está convirtiendo en un derecho innato para un porcentaje cada vez menor de la población.

Las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI) continúan sirviendo a la sociedad israelí, no solo como fuerza defensiva, sino también en la implementación de proyectos de relevancia nacional y social. Existen numerosos ejemplos de ello, como los proyectos educativos de las FDI en escuelas, la participación en acciones de tipo policial, incluyendo el mantenimiento del orden público, y, por supuesto, el servicio militar obligatorio que une a los diversos grupos de la sociedad israelí. En este ámbito, las FDI enfrentan importantes desafíos: integrar a un gran número de soldados de comunidades ultraortodoxas , actualizar el marco para el reclutamiento de miembros de los grupos étnicos druso y beduino, ampliar la gama de funciones profesionales disponibles para las mujeres y capacitar a nuevos reclutas para el creciente número de funciones profesionales que se necesitan en las FDI.

Acuerdo Nacional de Planificación: Cuando el Plan Maestro cumple con la visión de Ben Gurion

El Estado de Israel no puede tolerar la realidad de un desierto en su seno. Si el Estado no destruye el desierto, es probable que el desierto destruya al Estado. La estrecha franja entre Jaffa y Haifa, de tan solo 15-25 km de ancho y que abarca a la mayor parte del pueblo de Israel, no sobrevivirá a largo plazo sin un asentamiento extenso y fortificado en la región sur y el Néguev. [24]

La combinación de la realidad demográfica y económica del Estado de Israel con nuestra creciente comprensión de la amenaza que nos rodea valida el análisis de Ben Gurión. Como consecuencia directa, el Estado de Israel decidió desarrollar el Néguev, y en 2011 el gabinete israelí decidió (Resolución 3161) ordenar a las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI) que  trasladaran unidades del C4I y las Direcciones de Inteligencia a la región del Néguev. Como en el pasado, las FDI se utilizan como brazo ejecutivo del gobierno para promover objetivos socioeconómicos nacionales , incluyendo el aumento de la oferta de terrenos para vivienda en el centro del país y el desarrollo del Néguev.

El traslado de tantas bases al Néguev presenta desafíos para las FDI, pero también oportunidades. Entre estos desafíos se incluyen las dificultades para financiar un esfuerzo tan importante y retener al personal altamente motivado y cualificado, que podría considerar el traslado al Néguev una degradación de sus condiciones de servicio, así como el riesgo de disuadir a otros de unirse al ejército de carrera. Las oportunidades incluyen la posibilidad de renovar y modernizar la infraestructura en el marco de los esfuerzos históricos por construir nuevas bases en el Néguev. Otra oportunidad para las FDI es la posibilidad de cumplir funciones sociales adicionales, partiendo del principio de que sirven a la sociedad que las creó.[25]

Inauguración de la Base de Entrenamiento 13 en el Campamento Ariel Sharon (Ciudad de las Bases de Entrenamiento) (Crédito de la foto: Portavoz de las FDI)

La perspectiva conceptual y la gestión de la organización: cuando el deshollinador se encuentra con el administrador de sistemas

Interconectividad de diversas capacidades, medidas y conocimientos. [...] Unión de las armas de las FDI para maximizar sus capacidades. [ 26]

La perspectiva organizativa clásica, desarrollada en el siglo pasado, suele equipararse con una cadena de montaje, donde cada empleado desempeña una función pequeña y bien definida. La función del gerente es supervisar el sistema para garantizar que cada parte del proceso de fabricación funcione con la mayor eficiencia posible. En la cultura popular, este método organizativo se representó con precisión en la película "Tiempos Modernos" de Charlie Chaplin (la imagen más relacionada con la película aparece en la portada de este volumen). Este enfoque de gestión se basa en la estructura jerárquica de informes (el método de la chimenea) que caracterizó a los ejércitos en la época moderna y que se desarrolló durante los últimos 200 años.

Existe una profunda conexión entre la capacidad de recopilar y distribuir eficazmente el conocimiento y el enfoque de gestión y mando en lo que respecta a la delegación de autoridad y responsabilidad. Esta conexión se puede seguir analizando el desarrollo de los mecanismos gubernamentales, la organización burocrática moderna y el desarrollo de las fuerzas armadas en la era industrial. En general, el enfoque de mando y la gestión durante la era industrial se basaban en el modelo de un "cerebro central" con un gerente a la cabeza de la organización, quien impartía órdenes a las subunidades bajo su mando, quienes, a su vez, proporcionaban retroalimentación a los niveles superiores.

La expansión del campo de batalla trajo consigo una ampliación de las fuerzas armadas, en la que la comunicación horizontal (entre unidades) y vertical (entre unidades y niveles de mando) se volvió más compleja. Los ejércitos se vieron obligados a afrontar el  reto de la gestión de mando para mantener evaluaciones de la situación precisas, análisis y decisiones sobre los próximos pasos, la entrega de órdenes y la supervisión de la implementación. El ejército alemán en el siglo XIX , por ejemplo, superó estas dificultades desarrollando un enfoque para la funcionalidad de mando - misión. En resumen, la esencia de la idea es que si el comandante no puede implementar un ciclo OODA[27] durante el combate, debe tomar la iniciativa (antes de que sea demasiado tarde) para crear las condiciones que permitan el funcionamiento eficaz de la fuerza, incluso sin él, mediante un entrenamiento intensivo y fomentando la iniciativa. Las FDI adoptaron este enfoque con gran eficacia en muchas de sus guerras. 

El desarrollo de la tecnología de la información, desde la invención del telégrafo hasta la generación más reciente, impulsó y validó el enfoque del "cerebro central controlador", que permitía al "cerebro" comandar, controlar y supervisar de forma independiente y eficaz, fortaleciendo así el modelo burocrático. Durante la última generación, los ejércitos trabajaron con ahínco para aprovechar la tecnología de la información y fortalecer la capacidad del "cerebro" para supervisar y dirigir, o, en otras palabras, para mejorar la capacidad de implementar el enfoque jerárquico tradicional.

Sin embargo, el competitivo entorno empresarial obligó a las organizaciones comerciales que inicialmente adoptaron el modelo burocrático a responder con rapidez a los cambios y a desarrollar diferentes modelos de gestión que maximizasen el potencial inherente de las tecnologías de la información para mejorar la eficacia organizacional. Desarrollaron un modelo plano, en red y más dinámico, basado en la comprensión de que el "cerebro central" debería ser un cerebro organizacional único, al que todas las subunidades son socias y  pueden contribuir. También reconocieron la necesidad de estrechar al máximo el ciclo de aprendizaje - implementación descrito anteriormente.

Naturalmente, el sector público tardó en identificar los cambios que se estaban produciendo en el vínculo entre la capacidad de saber y la capacidad de actuar. Los ejércitos, como parte del sector público, también sufrieron la misma deficiencia. Tres factores centrales aceleraron la comprensión en las FDI de la necesidad de cambio: los enemigos a los que se enfrentan los ejércitos: organizaciones no estatales que operan eficientemente en red; la naturaleza excesivamente burocrática de los cuarteles generales militares, que aumenta la ineficiencia (especialmente en comparación con las organizaciones comerciales); y el ritmo dinámico y acelerado de cambio, que requiere aprendizaje constante, toma de decisiones ágil y gran adaptabilidad. Estas cualidades exigen cambios importantes en los protocolos de comunicación dentro de las organizaciones militares, basados ​​en la incorporación de un protocolo de comunicación sistemático, en red y no jerárquico.[28]

Un nuevo entorno: nuevas formas

Con respecto a estos diez cambios profundos en los entornos estratégico, de seguridad, social y organizativo, presentaré cinco campañas[29] para modificar la estructura básica de las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI), necesarias para adaptarlas a los desafíos del futuro. Las FDI ya han formulado sus características en el marco del programa de trabajo plurianual «Gideon», resultado de un año de intenso trabajo en 2015. En este capítulo, detallaré cada una de estas cinco campañas, que representan la comprensión de las FDI sobre cómo adaptarse a los desafíos actuales y futuros.

La campaña para cambiar su despliegue territorial

Las bases de las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI) son, en efecto, cápsulas del tiempo que preservan la historia reciente de la Tierra de Israel a lo largo de los últimos dos siglos. El enfoque práctico del Ministerio de Defensa respecto a los edificios e infraestructuras preexistentes preservó las estructuras de los Templarios en Tel Aviv (Kirya, la histórica oficina del Primer Ministro y el complejo Sarona), los edificios británicos en todo el país (por ejemplo, las bases de Ramle, Haifa, Tel Hashomer y Tzrifin) y los edificios jordanos anteriores a la Guerra de los Seis Días (por ejemplo, el Campamento Schneller en Jerusalén).

Las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI) tienen una influencia significativa en la geografía de Israel. Controlan extensas áreas del estado utilizadas como bases, almacenamiento y entrenamiento, y tienen mayor influencia sobre los planes maestros en otras áreas debido a factores relacionados con la línea de visión de inteligencia, la capacidad de mantener comunicaciones constantes a través de canales militares y, por supuesto, la capacidad de defender el país. Como resultado, los cambios en la infraestructura del ejército, el despliegue y las características de la estructura organizativa de las FDI tienen una influencia considerable en Israel.

En los próximos años, las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI) experimentarán cambios importantes en su despliegue y, en consecuencia, impulsarán el asentamiento en el Néguev. Este proceso puede describirse como una toma de conciencia nacional sobre la importancia de los asentamientos fuera del centro del país. La concentración de las bases de las FDI, la reducción de su número y la construcción de edificios de gran altura propiciarán un uso más eficiente del terreno y permitirán la demolición de grandes reservas de terreno aptas para la construcción de miles de viviendas. Los nuevos y avanzados métodos de planificación y construcción sostenibles permitirán un importante ahorro energético. El traslado de las unidades de las FDI al Néguev y los cambios en su despliegue en Galilea impulsarán el fortalecimiento de la periferia y la implementación de la visión de Ben Gurión,  además de una mejor preparación para la guerra. Las reformas geográficas también contribuirán a impulsar un proceso para hacer más eficientes los procedimientos de las FDI e incluso mejorar la experiencia del usuario para los futuros reclutas y los que prestan servicio.

La campaña para cambiar la estructura de las FDI

Las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI) se encuentran actualmente en el umbral de una amplia  reforma estructural. Uno de los primeros pasos en esta dirección, desde el año pasado, fue la delicada decisión de cerrar el batallón de veteranos drusos. Además, se inició un proceso gradual y multifase para crear un servicio cibernético en las FDI, que centrará todas sus actividades en este campo, con todos sus componentes y niveles. Se ha escrito mucho sobre el ciberespacio como una nueva dimensión en el combate, junto con las fuerzas terrestres, navales y aéreas, que requiere una preparación adecuadamente diseñada y estructurada. Actualmente, las misiones cibernéticas son llevadas a cabo por la Dirección de C4I y la Inteligencia de las FDI, y dada la falta de experiencia en este campo, el proceso de formación del servicio se realizará con especial cuidado, participando en un proceso de aprendizaje estrechamente supervisado.

Además, las FDI cederán unidades que actualmente forman parte del ejército y las transferirán a organismos civiles, o reducirán el número de personal de carrera en unidades que no son un componente central de la actividad militar. Esto está previsto, por ejemplo, para el Fiscal General Militar, el Asesor Financiero del Jefe de Estado Mayor, el departamento de ciencias del comportamiento, el Cuerpo de Educación, el Rabinato de las FDI, la Radio de las FDI y los internados de las FDI, etc.

Además, se prevé un cambio en la composición del orden de batalla de las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI). Las FDI planean conservar solo cinco submarinos alemanes Dolphin y ceder el submarino más antiguo cuando llegue el sexto en los próximos años. La base aérea de Sde Dov también está a punto de cerrar.

La reducción del tamaño de las fuerzas se compensará, entre otras cosas, con una coordinación más estrecha entre los diferentes servicios y mandos territoriales y el Estado Mayor. Todas las capacidades e inteligencia de alto nivel de las FDI se fusionarán en una única red consolidada. La tendencia a la fusión y la interconexión fortalecerán el cerebro militar y, en momentos críticos, permitirán que los músculos también funcionen mejor.

La campaña para reorganizar las FDI

Las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI) pretenden reducir en decenas de puestos [30] el número de  oficiales de carrera, desde teniente coronel hasta general de brigada, en los cuarteles generales y estados mayores, para aumentar su eficacia y reducir la burocracia. Además, se formuló e implementó un nuevo enfoque para la planificación y gestión presupuestaria de las direcciones y servicios. Este nuevo enfoque aumentará su responsabilidad en materia de gastos, incluyendo la dotación de personal; aumentará su flexibilidad; les permitirá gestionar sus misiones con mayor eficacia; y fomentará la eficiencia. Se prevé que la tendencia a la fusión y la interconexión se refleje en los procesos de diseño de las fuerzas de armas combinadas; en este marco, los servicios y direcciones colaborarán para desarrollar nuevas capacidades sistémicas para las FDI en los diferentes campos de combate. [31]

Además, las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI) reducirán el número de reservistas en aproximadamente 100.000. Además de estos cambios, también se reducirá el número de personal de carrera. Sin embargo, las FDI no consideran esto como una cuestión puramente económica, sino como un estímulo para cambiar la cultura organizativa y reducir la burocracia propia de una organización pública. Una de las maneras de lograr este objetivo es reducir los rangos superiores para ampliar el rango de control a una proporción de uno a cinco. De esta manera, por ejemplo, un jefe de departamento (coronel) que normalmente comandaría a tres oficiales del rango de teniente coronel, tras completar este proceso, comandaría a cinco (una implicación adicional del proceso es que, si tiene éxito, todo en las FDI ya no se dividiría en tres, sino en cinco...).

Un cambio significativo adicional previsto es la fusión de la Dirección de Tecnología y Logística con el Comando de Fuerzas Terrestres. Esta medida busca fortalecer las Fuerzas Terrestres y mejorar sus capacidades para garantizar su preparación para el combate a corto plazo, así como su diseño a largo plazo. Otro cambio previsto en el marco del plan es fortalecer la capacidad del Estado Mayor General para actuar como Comando Estratégico que dirija el diseño de fuerzas con miras al futuro y su despliegue desde una perspectiva multidimensional , interdisciplinaria y de armas combinadas.

La campaña para adoptar una teoría relevante de la victoria [32 ]

El Documento de Estrategia de las FDI define tres objetivos diplomáticos estratégicos clave para el uso de la fuerza: a) Aplazamiento del siguiente conflicto mediante operaciones rutinarias; b) Mantenimiento o mejora de la situación estratégica después de una acción violenta iniciada por el enemigo mediante el cambio de patrones de comportamiento e intenciones; c) Un cambio dramático en el estado de cosas, que podría incluir un cambio en el equilibrio estratégico mediante la neutralización de los actores  o provocando cambios fundamentales en sus capacidades o posición.

Durante la segunda mitad del siglo XX, las fuerzas armadas tradicionales se enfrentaron a la irrelevancia de sus enfoques tradicionales sobre el uso de la fuerza en combate , momento en el que las fuerzas armadas regulares nacionales se vieron en la necesidad de lidiar eficazmente con nuevos tipos de enemigos armados que aplicaban una guerra asimétrica de diversa índole. Parafraseando al historiador británico John Keegan, la «tecnoguerra » no puede  ser la «socioguerra » .

Después de publicar la respuesta doctrinal de las FDI en forma de documento “Estrategia de las FDI”, las FDI continuarán reformulando una teoría actualizada de victoria contra oponentes potenciales que hará el mejor uso de sus ventajas tecnológicas, de personal y cualitativas sobre sus enemigos.

La campaña por una mano de obra de calidad

Las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI) requieren personal altamente calificado, orgulloso de la  organización en la que sirven y con el deber de participar en la defensa del Estado. En el marco del plan plurianual , las FDI entienden que deben traducir estas palabras sofisticadas en práctica con respecto a los diferentes grupos que sirven: soldados que cumplen el servicio obligatorio, oficiales de carrera de diferentes rangos, suboficiales y reservistas.

El cuerpo de oficiales de carrera de las FDI constituye el núcleo experimentado y profesional de la organización, que se espera lidere su capacidad para afrontar los desafíos que enfrenta. El nuevo modelo de servicio militar de carrera para oficiales de las FDI busca prevenir la fuga de talentos y el declive moral de los oficiales jóvenes de rango inferior. El modelo establece que los capitanes, mayores y tenientes coroneles pueden permanecer en el mismo rango hasta siete años, tras lo cual serán dados de baja si no han sido ascendidos o se les ha concedido un permiso excepcional para continuar sirviendo sin ascenso. Esto se traducirá en un ejército de carrera más joven y con una trayectoria de excelencia. Quienes no encuentren su lugar en las filas del ejército serán dados de baja antes de lo habitual y se integrarán más fácilmente en el mercado laboral civil.

Se acortará el servicio militar obligatorio para los soldados varones, se acortarán los cursos de entrenamiento y se los hará más específicos, y se espera que las mujeres sigan aumentando su participación en funciones militares que antes les estaban vedadas. El plan también abordará el nivel de bajas prematuras del personal alistado. Estos y otros procesos para los soldados en servicio regular buscan fortalecer el concepto de "ejército popular", que, a pesar de todos los cambios, seguirá siendo relevante incluso en los próximos años.

¿Cómo garantizar un cambio sustancial (transformación y no adaptación )?

No será fácil implementar todas las campañas de cambio descritas en el capítulo anterior, aunque todas sean esenciales. Dado el entorno estratégico en constante cambio, las organizaciones militares viven en constante tensión entre la necesidad de institucionalizar la estrategia militar actual y maximizar su eficacia mediante estructuras, procedimientos, ejercicios y entrenamiento, por un lado; y, por otro, la necesidad de mantener la flexibilidad organizativa y operativa que permita cambios críticos cuando sea necesario. La mayoría de los cambios que realizan las fuerzas armadas se realizan dentro de sus marcos paradigmáticos existentes. Tienden a preferir mejorar la forma en que se llevan a cabo las misiones en lugar de adoptar nuevas.

Sin embargo, en ocasiones, ante cambios drásticos en el entorno operativo externo (como el colapso de la Unión Soviética o la expansión de las tecnologías de la información), las fuerzas armadas se ven obligadas a emprender un cambio paradigmático sustancial en sus patrones organizativos, pensamiento y acción para definir una nueva estrategia militar. En ocasiones, las fuerzas armadas se enfrentan a un desafío e impulsan un cambio profundo, pero la mayoría de las veces, fuerzas internas bloquean el cambio y lo limitan a pequeños ajustes en los patrones de comportamiento. Las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI) no pueden conformarse con ajustes locales (adaptaciones) en la forma en que llevan a cabo sus misiones, sino que necesitan una transformación sustancial. Para tener éxito, se requerirá un mayor esfuerzo para superar los obstáculos internos al cambio y promover la reconstrucción, como las FDI pudieron hacer en el pasado.

Durante la última generación, muchos ejércitos, especialmente los occidentales, sufrieron graves crisis de identidad debido a los cambios políticos, sociales, económicos y tecnológicos que influyen, cada uno a su manera, en la naturaleza del enemigo y de los conflictos armados. Esta es una de las razones del creciente número de "Libros Blancos" elaborados por las instituciones de seguridad de muchos países y del significativo desarrollo de la investigación sobre la teoría y la práctica del cambio en las organizaciones militares, principalmente en Estados Unidos. Este campo de conocimiento se basó en la experiencia de áreas tangenciales como la historia militar, la industria y la gestión, el cambio organizacional, el liderazgo, entre otras.

El siglo actual (y en menor medida el anterior) proporcionó abundante documentación escrita sobre procesos de cambio, tanto exitosos como menos exitosos, en las instituciones militares: cambios en la estrategia militar y los sistemas que los implementan. Por ejemplo, numerosos investigadores serios han evaluado la historia de los ejércitos de las grandes potencias entre las dos guerras mundiales. En este período, varias organizaciones militares dieron un salto cualitativo, como la Armada estadounidense, que adoptó el portaaviones y desarrolló una estrategia acorde; o el Ejército alemán, que desarrolló la doctrina de la Blitzkrieg. También hubo ejércitos que se estancaron, como los de Francia y Polonia. El ejército británico no se percató del potencial sistémico latente de las nuevas plataformas que él mismo había desarrollado (el tanque y el portaaviones) y no implementó los profundos cambios que necesitaba.

La investigación sobre el cambio en las instituciones militares lleva a una conclusión contundente: un cambio profundo en la estrategia militar requiere un cambio profundo en la propia institución militar. De hecho, el cambio organizacional es una condición necesaria para un cambio de estrategia. Esta perspectiva no solo establece una profunda conexión entre el uso de la fuerza y ​​el diseño de la misma, sino que define claramente cuál de ambos es el centro de gravedad de la estrategia militar. Si un ejército desea usar la fuerza de forma diferente, no le queda más remedio que diseñarla de forma diferente. En la terminología actual, sin un cambio sustancial en el firmware, el hardware y el software, todos los esfuerzos improvisados ​​se reducirán a nuevas aplicaciones especializadas para distraer mediante el uso de la fuerza.[33]

A pesar del consenso sobre la prioridad del diseño de la fuerza sobre su empleo, existen desacuerdos sobre cómo se produce el cambio en las instituciones militares. Este capítulo presentará los tres enfoques principales aceptados en la literatura académica para describir las claves del éxito en la implementación de cambios sostenibles y a largo plazo en las instituciones militares. Cada enfoque se centra en un actor clave diferente. Finalmente, recomendaremos el enfoque que consideramos más relevante para generar el cambio necesario en las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI) actuales.

Mirando fuera de la caja

Según este enfoque, los ejércitos cambian como reacción a una acumulación de procesos de cambio en el entorno externo. De esta manera, los cambios en el entorno de seguridad, en la naturaleza del conflicto y el carácter de los oponentes, los avances tecnológicos significativos, los cambios sociales y económicos, y las nuevas demandas de una jerarquía política asertiva por encima del ejército[34], generan incentivos externos sustanciales para las instituciones militares. Según este enfoque, los eventos interesantes ocurren fuera del ámbito militar y determinan el grado de cambio, que no es más que una reacción adaptativa necesaria, una especie de reorientación.

Este enfoque se basa en la premisa de que los ejércitos no suelen iniciar por sí solos cambios profundos centrados en el futuro , sino que reaccionan a estímulos externos y solo lo hacen cuando superan un umbral de activación. ¿Suena lógico? Quizás en teoría, pero en la realidad no es así. De hecho, los cambios externos ocurren mediante procesos graduales que permiten a los militares permanecer indiferentes o realizar pequeñas adaptaciones en su comportamiento. Además, estas pequeñas adaptaciones y las propias improvisaciones contribuyen a la perpetuación del paradigma y  demuestran al ejército que se mantiene firme en cuanto a doctrina, operaciones, tecnología, estructura y organización.

La investigación histórica no encuentra una conexión clara entre el fracaso bélico y los profundos cambios en las fuerzas armadas. El ejército británico, como se mencionó anteriormente, no experimentó una revolución tras los fracasos de la Primera Guerra Mundial. Posteriormente, las fuerzas terrestres estadounidenses, centradas en la preparación para una guerra contra los países del Pacto de Varsovia en el frente europeo, terminaron la guerra de Vietnam derrotadas y maltrechas, pero tras el fin de dicha guerra, guardaron su difícil experiencia bajo el título "Una desviación de la historia militar" y volvieron a planificar una guerra entre ejércitos convencionales (nuestra Guerra de Yom Kipur contribuyó a este enfoque). Estas mismas fuerzas terrestres tuvieron que reaprender las mismas lecciones que la guerra de Vietnam durante los años de guerra en Irak y Afganistán. Incluso las impresionantes innovaciones estructurales , organizativas y operativas al comienzo de la guerra de Afganistán, basadas en operaciones combinadas de fuerzas especiales, unidades de la CIA y capacidades aéreas, no resistieron el alcance y la duración de la guerra, y los patrones de uso de la fuerza armada volvieron a los procedimientos habituales.

Las FDI también experimentaron un fracaso durante la Guerra de Yom Kippur de 1973. Tras la guerra, se llevó a cabo un apresurado proceso de evaluación de adaptaciones operativas y tecnológicas. Este proceso solo se materializó como una respuesta operativa eficaz a finales de la década de 1990, momento en el que el ejército contaba con una capacidad impresionante para repeler un ataque blindado sorpresa de uno de sus enemigos. Nada impidió que las FDI y el gobierno israelí, durante las décadas de 1980 y 1990, construyeran un ejército capaz de ganar de nuevo la Guerra de Yom Kippur. Ni el entorno externo, que había cambiado hasta el punto de ser irreconocible, ni el nuevo tipo de guerra que las FDI enfrentaron en el Líbano en 1982 y que han enfrentado sin descanso desde entonces.

Pensando “dentro de la caja”

¿Qué fuerzas impulsan el cambio en las instituciones militares? La investigación ha identificado dos posibles fuentes de incentivos que podrían crear las condiciones necesarias para un cambio profundo en un ejército: la fuente material y beneficiosa ( la competencia constante por compensación y recursos ) y la fuente ideológica y cultural.

Las fuerzas materiales y beneficiosas pueden impulsar el cambio a través de diversos medios: la promoción de los "Jóvenes Turcos" a puestos directivos, lo que amplía su esfera de influencia y, por lo tanto, crea las condiciones para un cambio general; la generación deliberada de competencia entre unidades puede renovar patrones de pensamiento y acción; un proceso de trato preferencial para una organización sobre otra a lo largo del tiempo puede iniciar un cambio acumulativo significativo que puede remodelar la organización, no de golpe, sino como resultado de numerosas pequeñas decisiones locales. Las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI) experimentaron varios cambios de este tipo en la transición de basarse en la infantería a basarse en blindados; y en la transición de una preferencia por el uso de fuerzas terrestres a una preferencia por el uso del poder aéreo ( un proceso, en parte inconsciente, que cambió la faz de la organización, quizás excesivamente).

Se pueden utilizar incentivos materiales para individuos y suborganizaciones que demuestren flexibilidad y audacia en la búsqueda de alternativas para cumplir sus antiguas misiones e incluso inventar nuevas; al mismo tiempo, también se pueden aplicar "castigos" que, en esencia, agotan los recursos y la atención de los altos mandos para individuos y suborganizaciones que continúan estancadas. Todo esto constituye una explicación aceptada para impulsar cambios significativos y continuos en los estamentos de defensa. El mensaje se comunica e internaliza con claridad, se fortalece el comportamiento apropiado y se reduce el comportamiento inapropiado.

Los incentivos de conciencia cultural se basan en la premisa de que tanto los individuos como las organizaciones están motivados por la necesidad personal básica de reconocimiento. De esta manera, una comunicación "vertical" abierta y de confianza desde el nivel de mando puede aumentar la motivación del nivel subordinado para generar nuevas ideas  sin temor a ser rechazado o excluido. Una comunicación "horizontal" libre y de confianza entre unidades y organizaciones puede fomentar la cooperación y crear un clima propicio para el libre flujo de ideas sin temor a ser copiado, aprovechado o robado (¿suena a fantasía?). Así, un nivel de mando que cultiva un clima de experimentación recibirá a cambio una unidad que cumple antiguas misiones de nuevas maneras y crea nuevas misiones para alcanzar los objetivos establecidos por el nivel de mando.

Fomentar el aprendizaje organizacional y un enfoque crítico fortalecerá la voluntad de los individuos y las suborganizaciones de participar en el autoexamen y el cambio sin temor a mostrar debilidad o admitir un error y sin atrincherarse dentro de la zona de confort institucional.

Este enfoque generalmente identifica los mecanismos internos que impulsan un cambio sustancial en un estamento militar, pero presenta dos problemas. El menor es el de la unidimensionalidad. Ni la fuente material ni la cultural por sí solas pueden generar la energía necesaria para superar el elusivo umbral de activación, y se requiere una combinación de ambos incentivos.

Sin embargo, un problema mayor es la falta de identificación de las fuerzas internas que pueden bloquear el cambio, las cuales, como aprendemos de la investigación histórica, son más fuertes que los impulsores del cambio. Sin una estrategia combinada para maximizar el potencial latente de las fuerzas dinámicas y neutralizar las fuerzas bloqueadoras, las posibilidades de un cambio profundo y sostenible siguen siendo bajas.

Este punto nos lleva al tercer enfoque que penetra en el tejido microorganizacional del establecimiento militar.

Reflexiones sobre la “Dinámica Microorganizacional”

Durante la Segunda Guerra Mundial, los británicos utilizaron antiguas piezas de artillería de campaña sujetas a carros que podían desplazarse con las fuerzas. Se recurrió a investigación operativa para evaluar maneras de aumentar la cadencia de fuego. Se identificó un  retraso inexplicable de tres segundos entre cada disparo. Un análisis más profundo demostró  que el ejército británico había mantenido el procedimiento de esperar hasta que el caballo (ahora inexistente ) atado a la pieza de artillería se calmara.[35]

La investigación estadounidense ha evaluado los obstáculos al cambio en los ejércitos durante dos períodos entre guerras: 1872-1914 y 1920-1939 . La investigación mostró los siguientes resultados: exceso de burocracia; pereza intelectual; reticencia a reevaluar los supuestos básicos y los enfoques operativos; disminución de la educación militar de calidad; y un enfoque excesivo en mejorar las misiones existentes en lugar de intentar nuevas misiones. Los obstáculos organizativos y estructurales incluyeron: la falta de promoción de los "Jóvenes Turcos"; la dispersión de las unidades del ejército; la falta de financiación, que impidió el mantenimiento de los recursos existentes y, aún más, la innovación y el cambio; la adaptación de los enfoques existentes al dogma, lo que impidió el aprendizaje de lecciones y la adaptación, incluso durante el combate; y la subestimación de la fuerza del enemigo.[36]

La conclusión de la investigación de que fortalecer las fuerzas dinámicas no garantiza la innovación ni el cambio dirigió la atención a la necesidad de identificar los factores que bloquean la innovación. La literatura muestra que, en cualquier momento, tanto el individuo como la unidad están sujetos a incentivos en competencia: a la innovación y al estancamiento. Por lo tanto, es probable que un grupo de partes interesadas dentro de la organización trabaje enérgicamente para bloquear el cambio, dada la posibilidad de que pierdan prestigio o recursos como resultado del cambio organizacional. Es probable que otros grupos de partes interesadas vean el cambio propuesto desde arriba como una oportunidad para promover sus propios intereses estrechos y parroquiales, que pueden diferir (de alguna manera) del interés nacional que el liderazgo está trabajando para promover. Estos grupos navegan el proceso de cambio por el bien de sus objetivos locales y no necesariamente por el bien común. Además, el nivel de confianza vertical entre los rangos o la confianza horizontal entre las unidades, no es idéntico en cada entorno local y genera diferentes respuestas a los procesos de cambio.

En este punto, un análisis del comportamiento organizacional cobra relevancia ante el desafío de impulsar el cambio en el sector de defensa. Este análisis se denomina en la literatura especializada el «problema principal - agente»[37] , que se refiere a la tensión inherente entre un gerente y un agente. En general, la literatura que aborda esta cuestión indica que existe una relación asimétrica entre ambos niveles de gestión. 

Esta falta de simetría se refleja de dos maneras clave:

1. El nivel de mando, cercano al liderazgo, tiende a centrarse en objetivos y direcciones que impulsan la organización y, por lo tanto, su visión del mundo se define principalmente por la pregunta: "¿Qué se necesita?". Mientras que el nivel subordinado, responsable de la implementación, vive en un mundo de herramientas y recursos y tiende a aferrarse a las tareas y rutinas habituales; por lo tanto, su perspectiva se define por la pregunta: "¿Qué es posible?".

2. A diferencia de la idea predominante de que "en el nivel superior" la imagen es más completa y clara, en realidad, el concepto de la cadena de mando y los canales de información crean una situación en la que el mando superior se nutre de la información proporcionada por el nivel subordinado y depende de ella. En consecuencia, el nivel subordinado tiene una ventaja constante sobre el nivel de mando. Deciden qué, cuándo y cómo informar.

La naturaleza inmutable de la relación entre los niveles de mando otorga a un agente la libertad de elegir cómo responder a cada estímulo que le proporciona el mando superior. De  manera más tangible, cuando el mando superior propone una agenda de cambio organizacional sustancial, el nivel subordinado puede responder con obediencia o con resistencia, y cada una de estas respuestas puede expresarse de forma activa y abierta, o pasiva y secreta.[38] En vista de esto, no basta con que los líderes de una organización formulen una visión, demuestren liderazgo e incentiven el cambio. Deben trabajar activa y constantemente para neutralizar las fuerzas que los bloquean, superando la asimetría inherente a sus relaciones con sus subordinados. 

Para lograrlo, el alto mando debe encontrar un equilibrio entre tres misiones fundamentales durante el proceso de cambio, aunque compitan por los limitados recursos de tiempo y atención del mando y exijan estrategias a veces contrapuestas. Estas son:

1. Participación personal en la promoción de la innovación y el cambio;

2. Implementar mecanismos de supervisión eficientes y obtener información confiable sobre las respuestas del nivel subordinado a los dictados del cambio;

3. Proporcionar recompensas apropiadas a los niveles subordinados  dependiendo de si promueven el cambio o lo bloquean.[39]

Está claro que además de mirar hacia dentro, lo que todo el ejército, y los altos mandos en particular, deben hacer, es fundamental mirar hacia fuera y mantener un nivel apropiado de preparación para los desafíos de seguridad que pueda presentar el entorno externo en constante cambio, y nunca dejar que el ejército se concentre enteramente en sí mismo.

Conclusión

Cuando evaluamos el nivel de cambio que ha tenido lugar en el entorno externo de Israel durante las últimas cuatro décadas (cambios globales y regionales, cambios políticos y éticos, cambios sociales y económicos, y cambios tecnológicos y de gestión) y los comparamos con el nivel de cambio que ha tenido lugar en las FDI durante el mismo período, llegamos a la conclusión inevitable de que las FDI son crónicamente lentas en adaptarse a su entorno.[40]

De hecho, la investigación comparativa concluye que se trata de un fenómeno común entre los estamentos de defensa y no exclusivo de Israel. Sin embargo, los numerosos peligros que este retraso representa para Israel no convierten esta desgracia común en un consuelo parcial.[41]

La transformación exige recursos de dos tipos: capital material para que las FDI puedan aportar lo necesario y capital organizativo para que puedan reorganizar lo necesario. El segundo tipo de capital es más importante, pero suele olvidarse. La importancia práctica de lo anterior radica en que no existen fórmulas mágicas, procesos decisivos ni soluciones técnicas simples, por lo que se requiere un esfuerzo intelectual y organizativo sustancial. Las FDI deben descubrir fuentes de energía interna para el cambio y crear los mecanismos que lo precedan, y no conformarse con la creencia de que la necesidad es la madre de toda invención. Además, los jefes del ejército deben reconocer que la clave del éxito de los esfuerzos para impulsar el cambio reside en un enfoque que combine incentivos materiales, intelectuales, éticos y culturales para promoverlo, junto con una estrategia de trabajo para neutralizar las fuerzas que lo bloquean, como se desprende de la investigación sobre la complejidad de las relaciones entre gerentes y agentes durante un período de cambio organizacional.

Se trata de un modelo único de dirección organizativa, que resulta de vital importancia en una campaña multidimensional para cambiar la forma del establecimiento militar.

[1]  El Coronel Alon Paz se desempeña actualmente como jefe de departamento en el J5. Este artículo se basa en una investigación más amplia publicada en: Alon Paz (2015), " Transformando el Establecimiento de Seguridad de Israel ". Instituto Washington para la Política del Cercano Oriente.  El autor agradece al Capitán Lior Lebed, del Centro Dado, y al Teniente Primero Eyal Horovitz, del J5, por su ayuda en la edición e impresión del artículo.

[ 2]  “Ordenanza del Ejército de Defensa de Israel”, Ordenanza n . ° 4 de 1948 del Gobierno Provisional del Estado de Israel  . Véase : https://www.idfblog.com/blog/2012/05/25/the-israel-defense-forces-turns-64/

[3]  Cabe señalar que el servicio militar obligatorio ya se había introducido en la época de las ciudades-estado griegas.

[4]  Documento de Estrategia de las FDI (2015), pág. 31. El documento está disponible en inglés en https://www.idfblog.com/s/Desktop/IDF%20Strategy.pdf

[5]  Ibíd. , página 15 (hebreo)

[6]  Finkel, Meir, (2013) Desafíos y tensiones en el proceso de construcción de fuerzas ,  publicación interna de las FDI, Tel Aviv: Maarachot , [hebreo].

[7]  Véase, por ejemplo, Tamir Yaday y Eran Ortal (enero de 2013) “El paradigma de las rondas de disuasión: patrones estratégicos y doctrina en un callejón sin salida”, Ashtanot , Volumen 1, Colegio de Defensa Nacional de Israel [hebreo].

[8]  Ibíd., págs. 67 ‐ 68.

[9]  Por cierto, las investigaciones sobre procesos de cambio fundamental en organizaciones y ejércitos en particular muestran una tasa de éxito inferior al 50%.

[10]  El título está tomado de: Michel Houellebecq, El mapa y el territorio , 2011.

[11]  El documento de Estrategia de las FDI, así como otras publicaciones sobre el desarrollo del plan de diseño de la fuerza para los próximos años, y el plan plurianual «Gideon» ofrecen una visión más amplia de cómo las FDI entienden oficialmente su entorno operativo actual y futuro.

[12]  Documento de Estrategia de las FDI, 2015, pág. 10.

[13]  Documento de Estrategia de las FDI, 2015, pág. 15.

[14]  Nissim Hania (2016), “Cambios en el  sistema de desarrollo y manufactura israelí y el nivel de adaptación a la era actual”, The Dado Center  Journal , Volumen 6, págs. 85-86 . [Hebreo]

[15]  Augustine N., (1997) Leyes de Agustín . Reston: Instituto Americano de  Aeronáutica y Astronáutica.

[16]  Finkel, Meir (2013), Desafíos y tensiones en el proceso de construcción de fuerzas , publicación interna de las FDI, Tel Aviv: Maarachot , [hebreo], págs. 197-198 .

[17]  En el caso de Irán, a pesar de ser un actor estatal afectado por el aumento del costo de la tecnología militar, dicho aumento se verá compensado por su prevista recuperación económica. Esto ocurrirá tras la firma del acuerdo nuclear con Irán y su regreso a la escena internacional.

[18]  Documento de Estrategia de las FDI, 2015, pág. 13.

[ 19]  Starr, S (2015). “La lucha por producir alimentos en Siria” (  Versión electrónica). http://modernfarmer.com/2014/09/food‐war‐syria/ descargado el 30  de enero de 2016 .

[20]  Dekel Udi, Boms Nir y Winter Ofir, (diciembre de 2015), Siria: Nuevo mapa, nuevos  actores : desafíos y oportunidades para Israel , Memorandos del INSS [ hebreo ] . Véase también Paz, Alon , «El ascenso del adversario salvaje », descargado de warontherocks.com/2014/11/the-rise-of-the-feral-adversary

[21]  Kundera Milán, (1985), La insoportable levedad del ser , páginas 10 ‐ 11.

[22]  F. Hoffman (2007). "Conflicto en el siglo XXI : El auge de las guerras híbridas", Potomac Institute for Policy Studies , diciembre; Arguilla, J (2007). "¿El fin de la guerra tal como la conocemos?", Third World Quarterly , vol. 28 , n.º 2, págs. 369-386

[23]  The Israel Democracy Institute (2011), Editorial, Parlamento , pág. 71. (Hebreo)

[24]  David Ben Gurion, “ La importancia del Négueb ”, Sde Boker, 17/1/1955. (Hebreo)

[ 25]  Ministerio de Defensa de Israel, Moviéndonos hacia el sur, haciendo florecer el Néguev , (hebreo) descargado el 30/1/16 desde http://www.mod.gov.il/society_economy/pages/idf‐moving‐south.aspx

[26]  Documento de estrategia de las FDI, pág. 23.

[27]  Observar, Orientar, Decidir, Actuar : Una idea desarrollada por el coronel John Boyd, quien se interesaba en enfoques de la guerra como una competencia entre los ciclos de aprendizaje y acción de ambos bandos combatientes. El bando con el ciclo más cerrado disfrutaría de una ventaja sistémica significativa para crear las condiciones necesarias para la victoria. Para una ampliación, véase: Frans PB Osinga, (2007) Ciencia, Estrategia y Guerra: La Teoría Estratégica de John Boyd (Londres: Routledge).

[28]  Para más detalles sobre la estrategia de gestión véase el capítulo “Estrategia desde arriba” en Freedman, L (2013), “ Estrategia e historia ” , Oxford University Press, NY.

[29]  Es común usar el término «campaña» en su contexto militar, refiriéndose a los esfuerzos conjuntos a lo largo del tiempo para cambiar la realidad y el equilibrio de fuerzas entre las FDI y sus enemigos. En este artículo, se toma prestado el término para su uso en el ámbito de la transformación militar, con el fin de destacar la naturaleza sistémica de los desafíos inherentes al cambio de la estructura de las FDI y el alcance del esfuerzo necesario para superar los numerosos obstáculos que cualquier «Campeón del Cambio» encontrará en su camino.

[30]  Las cifras exactas son confidenciales y no pueden publicarse.

[31]  Con respecto a la necesidad de estos cambios, véase: Eran Ortal (2013) “¿  Innovación paradigmática en las FDI? Sobre el aprendizaje en relación con el diseño de la fuerza, el uso de la fuerza y ​​lo que está entre ambos”, Ashtanot , Volumen 2, National Defense College (hebreo).

[32]  Tamir Yaday y Eran Ortal (enero de 2013) “El paradigma de las rondas de disuasión: patrones estratégicos y doctrina en un callejón sin salida”, Ashtanot , Volumen 1, Colegio de Defensa Nacional de Israel [hebreo].

[33]  Earl H. Tilford (1995). " La revolución en asuntos militares: perspectivas y advertencias " . Carlisle Barracks, PA: Instituto de Estudios Estratégicos, Escuela de Guerra del Ejército de los Estados Unidos.

[34]  La relación entre el escalón político y el ejército se describe en Elliot Cohen, (2002), Supreme Command: Soldiers, Statesmen, and Leadership in Wartime , Free Press.

[35]  Morison E., (1950). " Disparos en el mar: un estudio de caso de innovación ".

[36]  Murray, W. (1997). Transformación e innovación: Lecciones de las décadas de 1920 y 1930. De: IDA "Falta de innovación militar en dos períodos distintos: 1872-1914 y 1920-1939 " .

[37]  Para mayor información sobre la Estrategia de Gestión, véase el Capítulo “Estrategia desde Arriba” en: Freedman, L (2013). " Estrategia: Una Historia " , Oxford University Press, NY.

[38]  Para el análisis de los fenómenos, véase Martin Van Creveld (1985), Command in War.

[39]  Heifetz R. y Laurie D., (2011) "El trabajo del liderazgo", Harvard Business Review ; Alon Paz (2015), " Transformando el establishment de seguridad de Israel " , The Washington Institute for Near East Policy, págs. 32 ‐ 39.

[40]  Véase también Eran Ortal, (2012) “¿Es la IDF capaz de un salto cuántico paradigmático?”, Ma'arachot , vol. 444. (hebreo)

[41]  Har Even Yoav, (2014) “Los sistemas de aprendizaje del Estado Mayor: entre el conservadurismo y el cambio: el concepto operativo como estudio de caso”, The Dado Center Journal , vol. 2, págs. 85-86 . (hebreo)

Bibliografía

Fuentes hebreas

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• Finkel, Meir. "Desafíos y tensiones en el proceso de construcción de fuerzas ", publicación interna de las Fuerzas de Defensa de Israel, Tel Aviv: Maarachot , 2013.

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•  Archivos de las FDI . « Ordenanza del Ejército de Defensa de Israel» , Ordenanza n.º 4 de 1948 del Gobierno Provisional del Estado de Israel . Véase : https://www.idfblog.com/blog/2012/05/25/the-israel-defense-forces-turns-64/

• Documento de Estrategia de las FDI, 2015. El documento original en hebreo se puede consultar en  http://www.idf.il/sip_storage/files/9/16919.pdf . La traducción al inglés se puede encontrar en https://www.idfblog.com/s/Desktop/IDF%20Strategy.pdf

• Ministerio de Defensa de Israel,  Avanzando hacia el sur , haciendo florecer el Néguev , disponible en http://www.mod.gov.il/society_economy/pages/idf‐moving‐south.aspx

• Ortal, Eran. “¿Es la IDF capaz de un salto cuántico paradigmático?”, Ma'arachot , vol. 444, 2012.

• El Instituto para la Democracia de Israel, Editorial,  Parlamento , 2011.

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• Yaday. Tamir y Ortal. Eran. “El paradigma de las rondas de disuasión : patrones estratégicos y doctrina en un callejón sin salida”, Ashtanot , Volumen 1, Colegio de Defensa Nacional de Israel, enero de 2013.

Fuentes en inglés

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