(Este artículo apareció originalmente en PRISM, vol. 8, n.º 4 )
Durante
décadas, los académicos han reflexionado sobre la probabilidad y el
efecto de que las computadoras superen la inteligencia humana, a menudo
denominada la singularidad. Para los militares, la singularidad de la
inteligencia artificial (IA) será un arma de doble filo. Debemos tratar
de lograrla y emplearla, al tiempo que negamos a nuestros adversarios la
oportunidad de hacerlo. Cuando surja la singularidad de la IA, es
probable que tenga profundas implicaciones para las capacidades
tácticas, así como para la toma de decisiones estratégicas y operativas.
Los adversarios de Estados Unidos, incluidos tanto China como, en menor
medida, Rusia, tratarán de aprovechar las nuevas posibilidades que
ofrece la singularidad de la IA. Este artículo se centra en
contrarrestar estos efectos. Si bien las tecnologías emergentes son
novedosas, la necesidad de adaptación es perenne. Basaré mis
recomendaciones en los recientes avances en la “máquina de aprendizaje”
de las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI), que tenían como objetivo
mejorar su capacidad para hacer frente a la evolución acelerada de sus
adversarios en Oriente Medio.
En
su estudio “La singularidad del campo de batalla: inteligencia
artificial, revolución militar y el futuro poder militar de China”, Elsa
B. Kania identificó varias capacidades que los chinos buscan mejorar
mediante el aprovechamiento de la IA, entre ellas “la fusión de datos,
el procesamiento de la información y el análisis de inteligencia
habilitados por la IA; los juegos de guerra, la simulación y el
entrenamiento; la defensa, la ofensiva y el mando en la guerra de la
información; y el apoyo inteligente a la toma de decisiones de mando”.
Señala que algunos pensadores chinos anticipan una “'singularidad' en el
campo de batalla, en la que la cognición humana ya no puede seguir el
ritmo de la velocidad de la toma de decisiones y el ritmo del combate en
la guerra futura” y que “el EPL podría demostrarse menos adverso a la
perspectiva de sacar a los humanos 'de la trama' para lograr una
ventaja”. Esta evolución podría presentar un desafío estratégico para
Estados Unidos, sostiene. Kania insta al ejército estadounidense a
prepararse para un futuro en el que Estados Unidos ya no pueda disfrutar
de una clara ventaja tecnológica, especialmente centrándose en “los
factores humanos y la capacidad organizativa que son determinantes
críticos de una innovación exitosa en defensa”. 1
Aunque
parezca que la singularidad de la IA afectará principalmente a las
capacidades militares a nivel táctico, a través de enjambres robóticos
por ejemplo, Kania afirma que “… el EPL puede centrarse en aprovechar la
IA para mejorar el mando y el control a nivel operativo e incluso
estratégico de la guerra mediante asistencia inteligente para la toma de
decisiones de mando, buscando incluso permitir la toma de decisiones a
la velocidad de las máquinas”.
Este
artículo se centra en los “factores humanos y la capacidad
organizativa” desde una perspectiva israelí. Aunque no sabemos si se
logrará la singularidad de la IA, ni cuándo ni quién lo hará, presentaré
un enfoque de los procesos de aprendizaje estratégico y operativo que
pueden acelerar la capacidad tanto de explotar la IA como de minimizar
sus efectos cuando la utilicen los adversarios. Luego abordaré las
medidas destinadas a responder mejor a la creciente posibilidad de
sorpresas tecnológicas y doctrinales basadas en la IA.
Las
recomendaciones que se presentan aquí se basan en nuevas prácticas
israelíes desarrolladas como parte de la competencia de aprendizaje
entre las Fuerzas de Defensa de Israel y sus adversarios entre 2014 y
2019. No fueron diseñadas para abordar directamente la singularidad de
la IA, pero pueden ofrecer información sobre el aprendizaje militar
individual y organizacional y las capacidades de contraataque.
La “máquina de aprendizaje” de las FDI
La
necesidad de adaptación y cambio de las FDI ha aumentado
significativamente en los últimos años debido a cuatro campañas de
mediana escala (2006, 2008-09, 2012, 2014) y numerosos enfrentamientos
de pequeña escala contra redes de aprendizaje “híbridas”, que en los
últimos años incluyen a Irán, Hezbolá, el régimen sirio (apoyado por
Rusia), Hamás, la Yihad Islámica (en Gaza), el Estado Islámico (en el
Sinaí), Jabhat el-Nusra (en los Altos del Golán sirios) y otros. El
ritmo frenético del cambio exigió evaluaciones estratégicas rápidas y el
desarrollo de conceptos operativos (para el teatro norte), una rápida
toma de decisiones estratégicas y operativas antes de las operaciones en
todos los teatros, y un ritmo más rápido de aprendizaje y adaptación de
las FDI a los nuevos métodos tácticos y capacidades tecnológicas
empleados por los adversarios de Israel.
Esos
desafíos obligaron a las FDI a desarrollar prácticas innovadoras de
aprendizaje y adaptación, cuyos principales elementos fueron:
- Un acelerador de aprendizaje estratégico y operativo: el Centro Dado 2 para Estudios Militares Interdisciplinarios;
- Un esfuerzo educativo centrado en el aprendizaje y la capacidad de cambio que enseña el Enfoque de Aprendizaje de Diseño;
- Escenarios
de entrenamiento que llevan la incertidumbre al límite y exigen
adaptación en tiempo real, desde los líderes de pelotón hasta el Jefe
del Estado Mayor de las FDI;
- Un
sistema de lecciones aprendidas en tiempos de guerra que exige un
tiempo de respuesta de 24 horas para cualquier cambio, ya sea en la
organización, los procedimientos o el entrenamiento;
- Cambios
organizativos que impulsan el desarrollo del conocimiento, incluido el
Comando de Profundidad y la Brigada de Comando, el aparato cibernético,
la nueva división de innovación y experimentación J5 y una unidad
experimental multidominio.
El Centro Dado como “acelerador” del aprendizaje estratégico y operativo
La
misión del Centro Dado para Estudios Militares Interdisciplinarios, que
comandé desde junio de 2014 hasta junio de 2019, es “Ser el experto de
las FDI en procesos de aprendizaje y desarrollo de conocimientos a nivel
estratégico y operativo, desarrollar el campo, asimilarlo en las FDI y
ayudar a los órganos de las FDI en su implementación”. Pertenece a las
FDI J7/J3 y se fundó después de la Segunda Guerra del Líbano (2006), con
sus raíces en el Instituto de Investigación de Teoría Operativa (OTRI).
En los años inmediatamente posteriores a la guerra de 2006, se centró
en la educación de oficiales superiores en el pensamiento sistémico. En
2014 comenzó a albergar procesos de aprendizaje a nivel estratégico y
operativo, basados a partir de 2015 en el Enfoque de Diseño revisado
que formuló la FDI.
Mientras
que el enfoque de diseño implementado por el ejército de los EE. UU. en
los últimos años se centra en el nivel operativo y comienza por
identificar los cambios “externos” en la realidad, el enfoque israelí se
centra tanto en los niveles estratégico como operativo y dedica una
atención sustancial al reconocimiento de las “brechas de relevancia” del
lado azul antes de buscar la mejor manera de avanzar. 3 , 4
En
el centro del proceso de aprendizaje se encuentra la suposición de que
el concepto preexistente o actual es inadecuado para el desafío
emergente. Por lo tanto, en todo proceso de aprendizaje, el primer paso
es examinar críticamente la brecha entre nuestro concepto, organización y
doctrina actuales y la realidad. En otras palabras, el proceso no
comienza con el análisis directo del lado rojo, un enfoque profundamente
arraigado en el ADN de los oficiales militares, sino con un análisis de
los desafíos del lado azul al reconocer la necesidad de adaptarse a los
cambios realizados por el lado rojo (o cambios en la comunidad
internacional, la tecnología militar, etc.). Esto se inicia cuestionando
los supuestos y creencias básicos del comandante o de la organización;
cómo se manifiestan en nuestros patrones de acción, nuestra estructura
organizacional y nuestros patrones de comportamiento y aprendizaje. Solo
después de que el comandante y su personal reconozcan esta brecha,
puede comenzar un proceso de aprendizaje destinado a crear un concepto
operativo relevante o un concepto futuro.
Sobre
la base del análisis del sistema y del análisis crítico estructurado
descritos anteriormente, el proceso continúa buscando “potenciales”: las
posibilidades positivas y negativas incorporadas en un sistema
emergente y sobre las cuales sería prudente actuar para influir en ellas
a nuestro favor para la creación del sistema futuro deseado. Los
potenciales pueden presentarse en diversas formas: vulnerabilidades
enemigas, capacidades tecnológicas emergentes, posibles tratados
internacionales y otros. Sobre la base de nuestra nueva y mejorada
comprensión de los desafíos, la adaptación a este punto y los
potenciales que identificamos, se diseña una estrategia preliminar. El
siguiente paso es la autocrítica/contraste, en la que determinamos las
amenazas potenciales a la estrategia emergente. Estas pueden ser
externas (adversarios) o internas (objeciones dentro de las FDI, por
ejemplo).
Tras
la evaluación y la consolidación, la estrategia preliminar se convierte
en la estrategia aprobada. El proceso continúa entonces con el
desarrollo de un concepto de campaña operacional para lograr la
estrategia deseada. En muchos casos, el resultado va más allá de las
directrices para la planificación posterior a la fase de diseño, sino
que también incluye cambios organizativos en el cuartel general, un
reenfoque de la inteligencia y cambios en la infraestructura de combate.
Tres aspectos específicos de este proceso son especialmente dignos de
mención: 1) Cada proceso es único y está hecho a medida según el
problema, la organización y el comandante; 2) El proceso exige un
aprendizaje continuo de doble ciclo: sobre el problema en cuestión y
sobre las metodologías de pensamiento empleadas durante el proceso; 3) A
medida que los comandantes de las FDI llevan a cabo procesos de diseño
en el contexto de la preparación para la guerra inmediata, el proceso
requiere que el comandante "divida" su personalidad entre un liderazgo
basado en la jerarquía que intenta convencer a los subordinados de la
validez de los planes/capacidades actuales, y un proceso de mente
abierta que contiene desafíos de liderazgo incómodos, como admitir que
los planes y capacidades actuales pueden haber perdido su relevancia.
En
los últimos años, los comandantes llevaron a cabo cada vez más procesos
basados en el enfoque de diseño con la ayuda del Centro Dado (por
ejemplo, se desarrolló un enfoque holístico para el teatro de
operaciones del norte, la defensa fronteriza de los Altos del Golán, la
defensa fronteriza entre Israel y el Líbano, la Franja de Gaza, el EI en
el Sinaí, el frente interno y la futura guerra terrestre). 5
En esos procesos, los generales de las FDI recibieron la ayuda de los
expertos en metodología de diseño del Centro Dado, que se centraron en
sus necesidades y en su capacidad de simulación de guerra. El Centro
Dado extrajo lecciones de cada proceso para mejorar los esfuerzos
futuros. El ritmo acelerado de los procesos de diseño no solo ayudó a
los comandantes a desarrollar soluciones pertinentes para sus desafíos
emergentes, sino que también creó un “músculo de diseño” mejor y más
rápido en sus subordinados y en los estados mayores que participaron en
el proceso. 6
Esfuerzo educativo centrado en el aprendizaje y la capacidad de cambio
En
base a la creciente comprensión dentro de las FDI de la necesidad de
mejorar el pensamiento estratégico y operativo, así como las habilidades
de aprendizaje, desde 2014 se ha puesto en marcha un esfuerzo
multifacético. Comenzó con el Curso de Brigadieres dirigido por el
Comandante de los Colegios Militares, que enseñaba diseño utilizando una
pedagogía de autoexploración. Basándose en este curso, el Centro Dado
creó un documento que fue publicado en 2015 por el J7 de las FDI como la
nueva forma formal en que las FDI llevan a cabo procesos de aprendizaje
destinados a desarrollar conceptos operativos.
Desde
2015 se han realizado muchas adaptaciones en la formación de oficiales,
como consecuencia de la creciente necesidad de acelerar los procesos de
aprendizaje y basándose en la metodología del enfoque de diseño formal.
Estas incluyen un cambio en el Curso de Coroneles del Centro Dado,
destinado a educar a los titulares de puestos específicos en el Cuartel
General (GHQ), los comandos regionales, los servicios y las ramas que
lideran o participan en los procesos de diseño, desde la planificación
hasta el diseño; la reorganización de 2015 en el plan de estudios del
Colegio de Defensa Nacional centrado en el diseño principalmente a
través de la experiencia personal adquirida por los participantes del
curso mediante simulaciones; la enseñanza de los conceptos básicos del
enfoque de diseño en el Colegio de Comando y Estado Mayor tanto para los
comandantes de batallón y escuadrón como para los oficiales de estado
mayor en el rango OF-4 a partir de 2018. El Curso de Brigadieres
mencionado anteriormente todavía se está llevando a cabo. En 2018, el
Curso de Comandantes de División también comenzó a enseñar parte del
proceso de diseño. En conjunto, estos representan un esfuerzo educativo
integral dentro de las FDI para mejorar su capacidad de aprendizaje
organizacional.
Escenarios de entrenamiento que llevan la incertidumbre al límite: la “vacunación” contrasorpresa
Mis
recomendaciones sobre cómo abordar la incertidumbre en el campo de
batalla y gestionar el riesgo de sorpresa tecnológica y doctrinal
provienen de dos fuentes: el enfoque teórico desarrollado en mi libro Sobre la flexibilidad , que trata de la recuperación de la sorpresa tecnológica y doctrinal; 7 y de las prácticas de educación y entrenamiento de las FDI que se centran en la mejora de la flexibilidad.
En On Flexibility
se examinó cómo los ejércitos se han recuperado rápidamente de las
sorpresas tecnológicas y doctrinales mediante el uso de una variedad de
habilidades que se incluyen en el encabezado general de flexibilidad.
Estas habilidades también son válidas aquí, ya que la mayoría de las
implicaciones tácticas de la IA (tal como las define Kania: vehículos
aéreos no tripulados inteligentes e inteligencia de enjambre; vehículos
de superficie no tripulados inteligentes; vehículos terrestres no
tripulados inteligentes; UUV autónomos; inteligencia de misiles) pueden
dar lugar a los mismos tipos de sorpresas. 8
La
flexibilidad se construye sobre cuatro estratos. El primero es
conceptual y doctrinal. La flexibilidad conceptual y doctrinal se
produce cuando los altos funcionarios civiles y los oficiales militares
crean una atmósfera organizativa que anima a los comandantes de menor
rango a plantear ideas que desafíen la doctrina oficial. Los oficiales
(y los soldados y las mujeres) que presentan ideas originales aumentan
el número de opciones, lo que permite al ejército, tomado por sorpresa,
modificar su doctrina y sus tácticas. Una doctrina basada en este
enfoque presenta una visión equilibrada de todas las formas de guerra y
reduce el peligro de quedarse atascado en una rutina dogmática. Aquí
quiero destacar que, debido al futuro entorno de campo de batalla
disputado previsto en los conceptos militares occidentales actuales,
supongo que las fuerzas militares estadounidenses y de otros países
tendrán que "inventar" el último 30 por ciento de su doctrina en el
campo de batalla, porque todo lo que poseen al caminar será cuestionado.
El
segundo estrato es organizativo y tecnológico: unidades de armas
combinadas, redundancia de capacidades para enfrentar grandes desafíos
operativos y versatilidad y capacidad de cambio tecnológica.
El
tercer estrato es la flexibilidad en el mando y las habilidades
cognitivas, que es de suma importancia en las organizaciones militares
modernas, a pesar de la excesiva dificultad de su implementación. La
flexibilidad mental es un rasgo cognitivo adquirido por los comandantes
que han aprendido y han operado en entornos que estimulan el
cuestionamiento y la creatividad. En las condiciones volátiles del campo
de batalla, permite al comandante adaptarse rápidamente y mantener el
ingenio. El mando flexible espera que los comandantes subalternos tomen
la iniciativa. El amplio margen para la iniciativa debería permitirles
encontrar soluciones originales en situaciones inesperadas y recibir el
respaldo de sus superiores. La flexibilidad conceptual y doctrinal es la
condición sine qua non para el desarrollo de este estrato, de lo
contrario las condiciones no serán propicias para la elasticidad mental y
los métodos de mando y control descentralizados.
El cuarto estrato es un mecanismo rápido de aprendizaje de lecciones en tiempos de guerra (ver más abajo).
Las
FDI ejercitan la flexibilidad cognitiva en casi todos los niveles. Me
centraré en los más relevantes. En los ejercicios de batallón y brigada,
la misión puede cambiar al comienzo del ejercicio, el fracaso en el
cumplimiento de las misiones es una parte integral del ejercicio y la
sorpresa es la norma. Es importante señalar que los comandantes de
batallón y brigada de las FDI experimentan desafíos similares en su
actividad operativa en Gaza, los Altos del Golán y la frontera libanesa.
La combinación de entrenamiento y experiencia operativa genera
resistencia de mando que también debería ser válida para la sorpresa
tecnológica en la guerra. En los ejercicios de división existen todos
los componentes mencionados anteriormente, con el agregado de otro
componente: un mecanismo de lecciones aprendidas en tiempos de guerra.
En
el nivel del Cuartel General se estableció en 2014 un nuevo tipo de
ejercicio, además del “ejercicio anual de las FDI”. Un “ejercicio de
reflexión” anual capacita al Jefe del Estado Mayor (el comandante de las
FDI) y a su foro de reflexión en tiempos de guerra. En estos ejercicios
(que no involucran tropas) el comandante de las FDI se enfrenta al
desafío del “diseño en tiempos de guerra” (esfuerzos acelerados para
desarrollar un concepto relevante de operaciones para el escenario
dado). Los ejercicios incluyen escenarios sorpresa que sirven como una
“vacunación mental” contra sorpresas estratégicas del tipo que sufrieron
las FDI en la Guerra de Yom Kippur en 1973.
Es
importante señalar que ambos aspectos de las prácticas de las FDI que
se han presentado anteriormente se basan en su cultura estratégica, que
incluye una relativa apertura a la discusión de las lagunas conceptuales
y de relevancia organizativa, y un entendimiento común de que el
objetivo de los ejercicios es aprender, no ganar, y que para aprender,
el alumno tiene que fracasar, sorprenderse y ser desafiado mentalmente.
Cualquiera de las prácticas mencionadas anteriormente debe adaptarse
naturalmente a la cultura del estamento militar que la adopte.
También
es importante señalar que las FDI utilizan un sistema de evaluación
cognitiva basado en computadora que evalúa y otorga puntajes a la
capacidad de los cadetes en el Curso Básico de Oficiales y en el Curso
de la Escuela de Comando y Estado Mayor de Alon para reconocer un cambio
en el comportamiento y las habilidades del enemigo (sorpresas
tecnológicas y doctrinales) y responder a ellos. Las personas que
experimentan dificultades en este sentido (u otras) pasan por un
entrenamiento cognitivo enfocado para desarrollar esas habilidades. 9
Un sistema basado en lecciones aprendidas en tiempos de guerra
El
cuarto estrato del enfoque de flexibilidad de las FDI es el mecanismo
que facilita el aprendizaje rápido y la rápida circulación de las
lecciones, de modo que todo el sistema militar esté al día de las
sorpresas y los desafíos y sea informado de sus soluciones. Este estrato
tiene en cuenta la necesidad de vincular el pasado, el presente y el
futuro, y de confiar en medidas de comunicación que permitan un flujo
rápido de información.
La
industria armamentística es otro sector que puede proporcionar una
rápida respuesta que permita recuperarse de las sorpresas tecnológicas.
Las estrechas relaciones de trabajo entre las fuerzas armadas israelíes y
la industria armamentística pueden contrarrestar las sorpresas
modificando el equipo existente incluso mientras la batalla todavía está
en curso.
El
procesamiento de lecciones durante el combate fue empleado por primera
vez por el Comando de Fuerzas Terrestres antes de la Segunda Guerra del
Líbano (2006), 10 luego desarrollado y empleado y mejorado significativamente durante la Operación “Plomo Fundido” en Gaza (2008-9). 11
Como parte de este esfuerzo se publicó un manual de campo de
“aprendizaje durante el combate”; se agregaron “eventos de aprendizaje” a
la rutina diaria en tiempos de guerra del cuartel general de la
división (como parte de las tácticas, técnicas y procedimientos de la
división); se agregaron “oficiales de aprendizaje” encargados de
preparar los eventos de aprendizaje a la Tabla de Organización y Equipo
del personal del cuartel general de la brigada y la división; se llevó a
cabo un entrenamiento específico para preparar a estos oficiales; y se
agregó una nueva tarea de entrenamiento a los ejercicios de la división:
identificar las nuevas armas y tácticas insertadas por los
planificadores de ejercicios y desarrollar soluciones. Cuando comienza
una operación, el Comando de Fuerzas Terrestres abre un “centro de
aprendizaje en tiempos de guerra” que extrae información de las
unidades, la procesa y envía los nuevos descubrimientos y soluciones
tecno-tácticas a las unidades dentro de las 24 horas.
Es
cierto que la capacitación de los comandantes en este mecanismo de
aprendizaje ha sido desigual en términos de su eficacia en los últimos
años, pero es un esfuerzo continuo.
Cambios organizacionales que impulsan el desarrollo del conocimiento
Algunos
de los desafíos que las FDI experimentaron en los últimos años se
derivan de capacidades emergentes o supuestamente deberían ser superadas
por ellas, las cuales deben explorarse para comprenderse mejor antes de
su plena explotación. Por lo tanto, algunos de los cambios
organizacionales en los últimos años han tenido un carácter
exploratorio. El entonces Jefe de Estado Mayor Benny Gantz estableció el
Comando de Profundidad en 2012, y su sucesor Gadi Eizenkot estableció
la Brigada de Comando en 2016. Ambas organizaciones se encargaron de
desarrollar conceptos y capacidades para el empleo de fuerzas de las FDI
en la profundidad del enemigo, que las FDI consideran más relevante que
antes. Eizenkot se ocupó extensamente de los cambios organizacionales
necesarios tanto para mitigar los riesgos como para explotar los
beneficios potenciales en el dominio cibernético. Esto comenzó en 2016
con el nombramiento del primer Jefe de Estado Mayor Cibernético de las
FDI como un primer paso (dentro de la oficina del Jefe de Estado Mayor
Adjunto). Las discusiones sobre la necesidad de una rama cibernética
dieron como resultado el establecimiento de una nueva División de
Defensa Cibernética en 2018 dentro de la recién nombrada Rama de
Comunicaciones y Cibernética. Las capacidades cibernéticas ofensivas
siguen estando a cargo de la Dirección de Inteligencia. El camino
organizativo de las FDI en el ámbito cibernético aún no ha llegado a su
destino final.
En
marzo de 2019, el teniente general Aviv Kochavi, actual jefe del Estado
Mayor, anunció el establecimiento de una nueva división de innovación y
experimentación dentro del J5, y una “unidad multidominio” destinada a
explorar nuevos potenciales para las FDI, centrada en una mayor
letalidad contra Hezbolá y Hamás. 12
¿De la experiencia de las Fuerzas de Defensa de Israel a la singularidad de la IA?
El
pensamiento de las Fuerzas de Defensa de Israel sobre la guerra futura
reconoce el potencial de la IA para su propio uso, pero presta
relativamente poca atención a su explotación por los enemigos de Israel y
no aborda en absoluto el desafío de la singularidad de la IA. Los
esfuerzos actuales encaminados a lograr una “posición de mando superior”
en todos los niveles de la guerra se aceleraron en los últimos años
para hacer frente a los rápidos cambios en Oriente Medio en los niveles
geopolítico, estratégico, operativo y táctico.
Sin
embargo, las prácticas israelíes pueden aportar importantes
conocimientos sobre el desafío de la IA. En primer lugar, el enfoque en
las propias lagunas de relevancia puede fomentar un enfoque más
autocrítico, como lo ejemplificó recientemente el comandante del Cuerpo
de Marines de Estados Unidos, general David H. Berger, quien emitió una
crítica radical de la estrategia anfibia de los marines, “calificando el
enfoque actual de trasladar a los marines a tierra a bordo de vehículos
anfibios y helicópteros pequeños y lentos como un plan ‘poco práctico e
irrazonable’ que se ha encajado en una fuerza que ‘no está organizada,
entrenada ni equipada para apoyar a la fuerza naval’ en un combate de
alto nivel”. 13
Adquirir el hábito de buscar señales tempranas de disminución de la
relevancia ayudará sustancialmente a quienes quieran hacer frente al
ritmo creciente de cambios que seguramente impondrá la introducción de
la IA en cada vez más campos militares. En segundo lugar, no se sabe si
la IA reemplazará las prácticas de toma de decisiones estratégicas y
operativas basadas en el ser humano y de qué manera, por lo que mejorar
las que existen hoy dará sus frutos.
Hay
otras dos recomendaciones en relación con el creciente potencial de
sorpresas tecnológicas y doctrinales basadas en la IA. En primer lugar,
el concepto amplio de flexibilidad es tan relevante aquí como lo es para
las sorpresas derivadas de otros avances tecnológicos. Insertar
sorpresas basadas en la IA en los escenarios de entrenamiento puede
ayudar no sólo a los preparativos de los comandantes y los estados
mayores, sino también a desarrollar una mejor comprensión institucional
de la amenaza. En segundo lugar, para hacer frente al desafío de la
singularidad de la IA, como ocurre con otras amenazas, se necesitarán
contramedidas. Puede que valga la pena considerar el desarrollo de
medidas para desorientar el aprendizaje y la toma de decisiones de la IA
enemiga mediante nuevos tipos de engaños y guerra de información. Una
decisión rápida pero errónea de la IA enemiga puede paralizar su
voluntad de emplear sistemas de ayuda a la toma de decisiones basados
en la IA en el futuro. El desarrollo de contramedidas puede resultar
más fácil y más barato que el desarrollo de una IA ofensiva, como ocurre
con los inhibidores de GPS baratos y fáciles de utilizar.
Los investigadores del Dado Center sugirieron
una “operación de aprendizaje” limitada al comienzo de una
confrontación a gran escala (para evaluar al enemigo y la situación y
ajustarse rápidamente antes de enviar la fuerza principal) como una lección de la intervención de las FDI en los túneles ofensivos de Hamás en la Operación “Plomo Fundido”. 14
Aunque esta recomendación no fue adoptada inmediatamente por las FDI,
con el alto nivel de incertidumbre en un conflicto futuro con un enemigo
que posee capacidades sofisticadas de IA, un enfoque de este tipo sería
esencial. Incluso si la propuesta del Dado Center no se adopta per se,
algún tipo de mecanismo de aprendizaje de lecciones en tiempo real será
esencial si el enemigo emplea la IA en formas nuevas e imprevistas. Las
organizaciones adaptables permiten el aprendizaje, a diferencia del
patrón de las organizaciones burocráticas tradicionales que a menudo
matan nuevas iniciativas organizacionales en la cuna, especialmente en
campos nuevos y desconocidos. Esto debe tenerse en cuenta al dar los
primeros pasos organizacionales en un mundo potencialmente dominado por
la IA.
Conclusión
No
hay duda de que la IA tendrá influencia en la guerra y, por lo tanto,
en la manera en que las organizaciones militares se desarrollan para
utilizar la IA y negar su uso por parte de los adversarios. Es posible
que, debido a las diferencias en la cultura y las normas militares, los
ejércitos no occidentales tengan menos restricciones para armar y
emplear esas tecnologías emergentes. Los ciclos de aprendizaje rápidos,
tanto de diseño de fuerzas como de conceptos operativos y lecciones de
guerra, serán de gran beneficio para las organizaciones militares que
quieran prosperar en un entorno dominado por la IA, especialmente si se
quedan atrás en la introducción de la IA. Aunque se basan en su cultura
civil y militar única, las prácticas que las FDI desarrollaron en los
últimos años en el campo de los mecanismos de aprendizaje para enfrentar
mejor a sus adversarios en rápida transformación pueden ayudar a otros
ejércitos a pensar en los cambios necesarios para prepararse mejor para
el día en que se logre la singularidad de la IA. Algunos de estos
cambios pueden estar en el corazón mismo de la cultura militar. PRISM
:Notas
1
Elsa B. Kania, Battlefield Singularity: Artificial Intelligence,
Military Revolution, and China's Future Military Power. Noviembre de
2017. Centro para una Nueva Seguridad Estadounidense.
2
Lleva el nombre del noveno jefe del Estado Mayor de las FDI, David
Elazar (apodado Dado), quien comandó las FDI en la Guerra de Yom Kippur.
3
Esta idea (y término) fue desarrollada por Zvi Lanir, un ex
investigador de inteligencia de la dirección de inteligencia (Aman),
cuya comprensión después de la guerra de Yom Kippur lo llevó a centrarse
en las propias fallas y bloqueos conceptuales y organizacionales en
lugar de en el análisis del enemigo.
4
Cuartel General, Departamento del Ejército. ATP 5-0.1 - Metodología de
diseño del ejército. Julio de 2015. Washington, DC. El proceso comienza
con “La elaboración de un entorno operativo [que] implica el pensamiento
crítico y creativo por parte de un grupo para construir modelos que
representen las condiciones actuales del entorno operativo (estado
actual)… (P. 1-4). “Un entorno operativo es un compuesto de las
condiciones, circunstancias e influencias que afectan el empleo de
capacidades e influyen en las decisiones del comandante”. (P. 3-1)
5 Sobre el último, véase: Eran Ortal, 2019. “We're Confused, Too A Historical Perspective for Discussion of “Land Ahead””. Military Review marzo-abril de 2019: 84-98.
6
Es importante señalar que se están haciendo esfuerzos, específicamente
bajo el nuevo jefe del Estado Mayor, el Teniente General Aviv Kochavi,
para acelerar no sólo los procesos de diseño orientados al concepto
operacional, sino también los procesos de diseño de la fuerza. La fase
de diseño del próximo plan plurianual de las FDI fue esencialmente otro
"curso de diseño de alto nivel" para los altos mandos de las FDI.
7
Meir Finkel. 2011. Sobre la flexibilidad: recuperación de la sorpresa
tecnológica y doctrinal en el campo de batalla. Stanford University
Press.
8. Kania, 22-26.
9
Ran Rimon, “Simulando la sorpresa”, Ms&T Magazine (junio de 2016);
Ran Rimon, “El juego de la reflexión”, Ms&T Magazine (enero de
2018).
10
Steven Mains y Gil Ad Ariely. 2009. Aprendiendo mientras se lucha:
Gestión del conocimiento operativo que marca la diferencia. Prism 2 (s):
165-175.
11 Gil Ad Ariely, “Aprendiendo mientras se lucha en la Operación 'Plomo Fundido'”, Maarachot IDF Journal, no. 425, 12–21.
12 Azulai Y. (Globes). 2019a. 2019 19:11. Yuval . El jefe del ejército israelí quiere crear una nueva división de innovación. 18 de marzo. Disponible en https://en.globes.co.il/en/article-idf-seeking-to-set-up-new-innovation-division-1001278593 .
13
Paul McLeary. 26 de julio de 2019. “Vacas sagradas mueren cuando el
comandante de la Marina cambia el rumbo de los anfibios”, defensa de
Breaking.
14 Lazar Berman, Yaniv Friedman, “Perfeccionamiento del instrumento: operaciones de aprendizaje al comienzo de las campañas
”, Revista Militar Checa N.º 3/2018. Vol. XXVII (LIX), 9 de septiembre
de 2018. Basado en: Meir Finkel, 2014. “Operaciones de aprendizaje al
comienzo de la guerra”, Ma'arachot 457: 15-19.
