jueves, 31 de diciembre de 2020
miércoles, 30 de diciembre de 2020
Fuerzas especiales: Buscando más interacción entre el USMC y el resto de fuerzas norteamericanas
Los marines y los operadores especiales de Estados Unidos: se requiere más colaboración
Gordon Richmond || War on the Rocks
Se acerca el cambio al Cuerpo de Marines de los EE. UU. durante décadas, el servicio se dividió entre dos roles diferentes, sirviendo como un “segundo ejército terrestre” anfibio en ambas guerras mundiales, pero especializándose en la contrainsurgencia y la acción policial durante la mayor parte del resto de su historia. En dos documentos recientes, la Guía de Planificación del Comandante y el Diseño de la Fuerza 2030, la Infantería de Marina adoptó oficialmente el apoyo a las operaciones de la flota como su propósito principal. La Infantería de Marina busca permitir el acceso de la Marina de los EE. UU. a las áreas en disputa y apoyar la penetración de las defensas aéreas y marítimas adversarias, al mismo tiempo que interrumpe los esfuerzos del enemigo para amenazar la flota de los EE. UU. desde el punto de vista operativo, el concepto de la Infantería de Marina para las operaciones de base avanzadas expedicionarias exige una dispersión de la fuerza. Esto crea la posibilidad de desmantelar los grupos de trabajo aeroterrestres de la Marina, el principio organizativo más consagrado de la doctrina y la cultura marinas modernas.
El Comando de Operaciones Especiales de los EE. UU. debería tener un gran interés en los esfuerzos de modernización del Cuerpo de Marines. Sirven como un estudio de caso de acción real para un cambio organizacional dramático, el tipo de cambio que ahora se espera que promulgue el Comando de Operaciones Especiales. El diálogo público entre oficiales de la marina relativamente jóvenes también ejemplifica el debate impulsado desde abajo sobre el futuro del servicio que la comunidad de operaciones especiales debería tratar de emular. Por último, es probable que el nuevo concepto de la Infantería de Marina requiera un importante apoyo de operaciones especiales, y los dos comandos deberían crear una relación simbiótica mientras compiten y se preparan para el conflicto.
¿Por qué trabajar más estrechamente?
Para tener éxito, la Infantería de Marina necesitará el apoyo de las fuerzas de operaciones especiales durante las condiciones de competencia y conflicto. Esto puede requerir una nueva priorización de las misiones en el extranjero del Comando de Operaciones Especiales. Si un comandante de teatro espera que el Cuerpo de Marines establezca una fuerza dispersa con un conjunto de aviones tripulados y no tripulados, artillería de cohetes y baterías de misiles antibuque en todo el Mar de China Meridional o en cualquier otro lugar, las fuerzas de la Infantería de Marina tendrían que obtener acceso, antes y durante la crisis. Aunque la cooperación de seguridad por parte de los comandos del componente de la Marina profundiza las relaciones con los países socios, las fuerzas de la Infantería de Marina generalmente carecen de la capacidad para realizar la preparación del entorno que se requeriría para introducir refuerzos en medio de un conflicto con un adversario cercano. Los líderes marinos deben trabajar con sus contrapartes en cada componente de servicio dentro del Comando de Operaciones Especiales para determinar oportunidades y limitaciones de apoyo.La Infantería de Marina y las fuerzas de operaciones especiales también deberían colaborar en nuevos conceptos de logística. Los oficiales marinos están discutiendo opciones novedosas para la logística que apoyan bases marítimas y litorales dispersas. Tanto la Infantería de Marina como las fuerzas de operaciones especiales operaron de manera dispersa durante los conflictos en Irak, Afganistán y Siria. A diferencia de las operaciones potenciales en el Pacífico, las misiones estadounidenses en el Medio Oriente ocurrieron en un terreno sin salida al mar, muy cerca de grandes bases de apoyo y en áreas donde el adversario podría competir pero no podría negar el reabastecimiento logístico. La distancia entre los elementos dispersos que operan en el Pacífico fácilmente podría abarcar zonas horarias y fronteras nacionales, y un enemigo futuro ciertamente trabajaría para neutralizar los medios tradicionales de comunicación y reabastecimiento. Las fuerzas de operaciones especiales se han enfrentado desde hace mucho tiempo al problema de mantener a las fuerzas que operan en zonas denegadas, tanto en entornos litorales como sin litoral, pero no a la escala que podría ser necesaria en el Pacífico.
Además de las vías a través de las cuales las fuerzas de operaciones especiales podrían apoyar los conceptos del Cuerpo de Marines, muchos de los componentes de esos conceptos ayudarían a las fuerzas de operaciones especiales. Las bases expedicionarias avanzadas en tierra podrían servir como centros logísticos para las fuerzas de operaciones especiales. Aunque el Comando de Operaciones Especiales en sí es un cuartel general conjunto, las asociaciones desarrolladas por las fuerzas de operaciones especiales en el extranjero se construyen casi exclusivamente para los propósitos de las fuerzas de operaciones especiales y rara vez se amplían de manera que mejore la capacidad de las fuerzas convencionales para trabajar en el mismo espacio. . Las fuerzas convencionales, marinas y de otro tipo, establecen asociaciones igualmente insulares con sus socios extranjeros. Todas estas relaciones podrían construirse con más fuerza de manera conjunta, en lugar de unilateral. Las fuerzas marinas podrían contribuir con fuerzas convencionales a los esfuerzos de cooperación en materia de seguridad de las fuerzas de operaciones especiales, mientras que la presencia persistente de fuerzas de operaciones especiales podría ayudar a mantener las relaciones entre las fuerzas marinas de los EE. UU. y sus homólogos de la nación anfitriona.
Diversos conceptos operativos para los demás servicios militares estadounidenses representan un obstáculo para el nivel de integración que propongo. El Departamento de Defensa está desarrollando el Concepto de combate conjunto, que proporcionará una especie de piedra angular para abarcar todos los conceptos de servicio. Sin embargo, incluso si el Departamento de Defensa publica el concepto conjunto hoy, su implementación llevará años y surgirá después de que todos los conceptos de servicios individuales ya hayan tomado forma. Los servicios continuarán construyendo sus propios conceptos individuales y diseñando sus fuerzas en consecuencia. Este proceso encauza el enfoque de cada componente del Comando de Operaciones Especiales hacia las iniciativas de su sede de servicio. El Comando de Operaciones Especiales del Ejército de EE. UU. busca establecer su nicho dentro del concepto de operaciones multidominio del Ejército, mientras que el Comando de Operaciones Especiales de la Fuerza Aérea de EE. UU. examina nuevos conceptos para operaciones conjuntas de todos los dominios.
Diseño de la Fuerza del Cuerpo de Marines: ¿Plantilla o cuento precautorio?
El Comando de Operaciones Especiales debe ver la iniciativa de diseño de la fuerza del Cuerpo de Marines como un estudio de caso en un cambio organizacional dramático. Solo el tiempo dirá si las reformas propuestas por el general David Berger tendrán éxito. Independientemente del resultado final, este es un ejemplo de un líder que lleva una motosierra al status quo. La velocidad a la que Berger cambió el enfoque de la Infantería de Marina en respuesta a la Estrategia de Defensa Nacional y la Estrategia Militar Nacional de la administración Trump superó ampliamente la tasa de cambio en los otros servicios. Berger incluso comenzó a despojar a la Infantería de Marina de algunas organizaciones y capacidades sin que se le pidiera que lo hiciera, una acción sin precedentes para un jefe de servicio moderno. Claramente, quiere que los marines cambien en los propios términos del servicio, sin esperar a que la cadena de mando civil obligue a cumplir.Desde la publicación de la Guía de planificación del comandante el verano pasado, los expertos en seguridad nacional han colmado de elogios el concepto del Cuerpo de Marines. Desde la perspectiva de un extraño, realinearse para apoyar las operaciones navales y centrarse de todo corazón en China como la "amenaza del ritmo" parece totalmente sensato. Sin embargo, debido al pequeño tamaño de la Infantería de Marina y, en palabras del presidente Harry Truman, el servicio tiene una `` máquina de propaganda casi igual a la de Stalin '', los marines quizás sean demasiado conscientes de una narrativa particular de la historia de su servicio. Esta narrativa está repleta de ejemplos, reales e imaginarios, de los esfuerzos de otros servicios para socavar los activos del Cuerpo de Marines o eliminar el servicio por completo. Adaptar a los Marines para apoyar a la Armada como misión principal podría verse, internamente, como el principio del fin. Un enfoque abrumador en China como adversario también podría reducir la flexibilidad del servicio. Esto puede, comprensiblemente, crear fricciones internas que Berger y sus sucesores deberán manejar.
Aunque el Comando de Operaciones Especiales es mucho más joven que el Cuerpo de Marines y tiene una cultura mucho menos cohesiva, las fuerzas de operaciones especiales enfrentan desafíos similares para reorientar una fuerza después de 20 años de enfocarse en pequeñas guerras en el Medio Oriente. Las exquisitas capacidades de búsqueda de hombres y acción directa serán relevantes durante muchos años, pero ciertamente no a la escala a la que los componentes de operaciones especiales las desarrollaron para luchar en el Medio Oriente. Concentrar deliberadamente menos tiempo de entrenamiento y dinero en misiones de ataque quirúrgico puede ser tan aborrecible para el operador especial como dividir el grupo de trabajo aire-tierra de la Marina para un infante de marina. El general Richard Clarke, el comandante del Comando de Operaciones Especiales, tiene más “tribus” con las que lidiar que su contraparte de la Marina, pero las luchas serán paralelas.
Entrenamiento de Marine-Raiders
Diálogo público sobre el futuro del servicio
El debate en curso sobre el diseño de la fuerza de la Infantería de Marina en las redes sociales y en forma impresa debería inspirar celos por parte de los líderes del Comando de Operaciones Especiales. Los oficiales de infantería de marina y de grado medio están escribiendo artículos sobre el servicio. Las ideas que se prueban inicialmente en salas de equipos y salas de oficiales pueden recibir rápidamente atención en toda la comunidad de seguridad nacional.En comparación con sus homólogos de la Infantería de Marina, los oficiales de la comunidad de operaciones especiales no han hecho un gran esfuerzo para dar forma al debate público sobre el futuro de su mando, aunque hay algunas excepciones. ¿Por qué los operadores especiales junior y de mitad de carrera son tan callados sobre esto? Para una organización que supuestamente está impulsada por los fondos, sorprendentemente hay poco diálogo público sobre su futuro.
El Comando de Operaciones Especiales debe alentar a sus oficiales a publicar artículos sobre temas de importancia clave para el comando. El silencio de los rangos inferiores y medios sobre los conceptos operativos para el empleo de fuerzas de operaciones especiales cede el debate a los civiles, los oficiales de la fuerza convencional y cualquier otro actor externo que intervenga. La empresa está perdiendo una oportunidad crítica para desarrollar pensadores desde adentro, y Los líderes subalternos de la comunidad de operaciones especiales están perdiendo la oportunidad de dar forma al futuro de la fuerza en un momento crítico. Es probable que el velo del “profesional silencioso ”es un impedimento central para este tipo de diálogo, pero sólo en raras circunstancias los conceptos culminantes para operaciones especiales deben ser secretos.
¿Lo que se debe hacer?
Tanto el cuartel general del Comando de Operaciones Especiales como los planificadores de diseño de la fuerza en los componentes de operaciones especiales deben vigilar de cerca las reformas de la Marina. Los resultados de estos esfuerzos podrían generar dividendos al informar esfuerzos de planificación comparables dentro de la comunidad de operaciones especiales.Los componentes del Comando de Operaciones Especiales no necesitan reestructurarse para adaptarse a múltiples mandatos de servicio, pero la fuerza debe comprender y tener un concepto para la integración con los conceptos emergentes con mayor probabilidad de encontrar empleo en sus áreas de responsabilidad. Para las fuerzas de operaciones especiales alineadas con el Indo-Pacífico, esto significa los conceptos marinos. Incluso si la visión de la infantería naval ágil que lucha para garantizar el acceso a la flota estadounidense no se afianza, las ideas tienen el mérito suficiente para fomentar el desarrollo de conceptos únicos de operaciones especiales.
Las fuerzas de operaciones especiales alineadas regionalmente deben comprender el concepto de base avanzada expedicionaria antes de probarlo a través de computadoras y juegos de guerra de acción real. Una vez que el Comando de Operaciones Especiales y el Cuerpo de Infantería de Marina adquieran una comprensión compartida de los conceptos en papel, deben buscar validar conjuntamente estos conceptos en el teatro. No debería haber un gran ejercicio de la Infantería de Marina en el Indo-Pacífico o en Europa sin la participación de una fuerza de operaciones especiales conjuntas. Asimismo, cualquier ejercicio de operaciones especiales de teatro importante debería incluir la participación de la Marina. Estos esfuerzos conjuntos servirán para fortalecer e informar los conceptos de servicio.
Los líderes dentro de la comunidad de operaciones especiales deben consultar con sus homólogos de la Marina sobre la resistencia al nuevo diseño de la fuerza. Los problemas que el Cuerpo de Infantería de Marina encuentra dentro del servicio y entre las partes interesadas externas en el Congreso probablemente reflejarán la fricción que experimentarán las fuerzas de operaciones especiales durante los esfuerzos hacia el cambio. Así como la visión de Berger prescribía cambios radicales para su servicio, la Revisión Integral 2020 de Clarke recomendó centralizar la gestión de la fuerza de operaciones especiales dentro del cuartel general del Comando de Operaciones Especiales y restar importancia deliberadamente a las capacidades centradas en la acción directa y la lucha contra el terrorismo en favor de un espectro más completo de misiones. Este tipo de acciones pueden no parecer tan radicales como el comandante de la Infantería de Marina eliminando todos los tanques de su servicio, pero representan un cambio radical con respecto a 20 años de precedentes. Ambas formas de cambio pueden requerir que los líderes superiores superen burocracias inherentemente resistentes al cambio, así como marines y operadores especiales que sienten que sus carreras y legados militares están amenazados. Los comandantes generales de cualquiera de las organizaciones pueden esperar resistencia a estas iniciativas desde fuera y desde dentro, y la forma en que la Infantería de Marina maneja estos obstáculos puede informar los esfuerzos de las fuerzas de operaciones especiales.
El Comando de Operaciones Especiales de la Marina proporciona a las fuerzas de operaciones especiales acceso y alcance al Cuerpo de Infantería de Marina, al tiempo que proporciona a los infantes de marina un conducto lateral hacia la comunidad de operaciones especiales. Las fuerzas de operaciones especiales del Cuerpo de Marines deben ejemplificar el tipo de integración con las operaciones de base avanzadas expedicionarias que cada componente del Comando de Operaciones Especiales debe esforzarse por tener con los conceptos de su servicio principal. Las fuerzas de operaciones especiales marinas pueden ayudar a los otros componentes del Comando de Operaciones Especiales proporcionando lecciones aprendidas y mejores prácticas que, a su vez, deberían permitir una mejor colaboración entre los operadores especiales y los marines.
Finalmente, los líderes del Comando de Operaciones Especiales y dentro de los componentes individuales de operaciones especiales deben alentar a los líderes jóvenes a contribuir al debate público continuo sobre el futuro de la empresa. El hierro afila el hierro, y la ventaja intelectual no se puede pulir en el vacío. Como los marines, los operadores especiales merecen líderes que estén dispuestos a exponer las ideas a la crítica pública y atacar y defender los conceptos operativos para fortalecerlos. Los debates compartimentados palidecen en comparación con el diálogo abierto al permitir que se arraiguen nuevas ideas y se eliminen las obsoletas. Siempre que el discurso proteja el material clasificado, el sello distintivo del “profesional tranquilo” debería estar en su disposición a participar en este debate abierto. El capital de sudor invertido ahora pagará dividendos en conceptos más sólidos para el empleo.
martes, 29 de diciembre de 2020
Planificación militar: (Exceso de) Optimismo y autoengaño
El autoengaño y la "conspiración del optimismo"
Charles Vandepeer || War on the Rocks
La tendencia a percibir nuestras acciones y desempeño actuales y futuros de una manera demasiado positiva es una forma de autoengaño común en el comportamiento humano, incluida la historia militar. Que tendemos a calificarnos a nosotros mismos como "mejores que el promedio" es un fenómeno bien investigado. También son bien reconocidas las inclinaciones humanas hacia juicios demasiado optimistas sobre el futuro, inflando los beneficios potenciales y minimizando los riesgos. Las ilusiones positivas sobre nuestro propio desempeño y sobre el futuro son posiblemente importantes para la salud física y mental, pero causan problemas cuando se alejan demasiado de la realidad.
Norman Dixon identificó cuatro factores comunes de fallas militares: exceso de confianza; subestimar al enemigo; ignorar los informes de inteligencia; y desperdiciar la mano de obra. Si bien las estimaciones demasiado pesimistas de un adversario son seguramente problemáticas, sobrestimar las propias capacidades y el desempeño de uno parece ser el valor predeterminado más consistente y costoso. Una revisión de las operaciones militares desde las guerras mundiales hasta Corea, Vietnam, Irak y Afganistán proporciona información sobre cómo los individuos y las organizaciones albergan percepciones demasiado optimistas, minimizan las amenazas y hacen suposiciones inválidas sobre sus propias capacidades. Tal autoengaño tiene consecuencias en el campo de batalla y no se limita necesariamente a un nivel de rango, unidad, servicio o nación específicos. En contraste prometedor con esta tendencia histórica, la actual Estrategia de Defensa Nacional de los Estados Unidos brinda la oportunidad de considerar de manera realista el fracaso en el campo de batalla y evitar un optimismo infundado y una falta de preparación intelectual para la próxima guerra.
Percepción errónea motivada
Toda
guerra se basa en el engaño, dice el adagio. Esto parece aplicarse
tanto al engaño de un adversario como al engaño de nosotros mismos.
Barton Whaley, un líder en el estudio del engaño militar, define el
autoengaño como "puedo ver pero no puedo". De esta manera, el autoengaño
es una percepción errónea motivada: las personas mantienen una
narrativa preferida incluso frente a información contradictoria. La
motivación podría ser incentivos para informar noticias positivas, el
esfuerzo y la incomodidad de cambiar de opinión, la inversión personal y
el ego adjunto a las primeras declaraciones, o simplemente arrogancia.
En
octubre de 1950, el general Douglas MacArthur le aseguró al presidente
Harry Truman que los chinos no intervendrían militarmente en la Guerra
de Corea y, si lo hacían, lo harían en un número tan reducido de
personas que serían fácilmente derrotados. A pesar de las múltiples
advertencias de la intención de China de actuar y de la evidencia de las
fuerzas chinas que operan en Corea del Norte, MacArthur y su oficial
superior de inteligencia ignoraron esas advertencias, aislados por un
personal del cuartel general que parecía haber incumplido el acuerdo con
el comandante. La derrota del 8. ° Ejército en el río Yalu, seguida de
una retirada combativa de Corea del Norte que costó la vida a miles de
soldados estadounidenses y de la ONU, mostró cuán poco preparados
estaban MacArthur y su personal para la escala y severidad de las
operaciones ofensivas chinas. Este "desastre autoimpuesto" no se basó en
la ausencia de información, sino en un descuido de la información que
no se ajustaba a la perspectiva favorita del comandante: puede ver pero
no puede ver.
Sesgo de optimismo
La Investigación sobre Irak del Reino Unido, publicada en 2016, es particularmente crítica con los informes optimistas del Ministerio de Defensa y el desprecio de la información que entra en conflicto con una narrativa demasiado positiva. A lo largo del compromiso de Gran Bretaña en Irak, señala la investigación, los líderes mostraron "una tendencia a centrarse en la interpretación más positiva de los hechos". Si bien elogió la actitud positiva de los militares británicos, la investigación argumentó que este sesgo de optimismo hizo que muchos en el liderazgo ignoraran los informes negativos dentro de las filas, lo que a su vez condujo a una comprensión inexacta de la situación de seguridad, malas decisiones y oportunidades perdidas. Las visitas a Irak del primer ministro, el secretario de Relaciones Exteriores y el jefe del Estado Mayor de Defensa revelaron una situación muy diferente a la que se había informado.
El problema no es la ausencia de información, sino cómo se interpreta y se entiende esa información. El liderazgo vio los eventos negativos como sucesos aislados en lugar de indicaciones de una tendencia más amplia. A finales de 2003 y principios de 2004, por ejemplo, el aumento de los ataques en todo Iraq no se reconoció como parte de una insurgencia violenta que afectaría directamente al despliegue británico en el sur de Iraq. En cambio, el enfoque británico se centró en retirarse y entregar el control a las fuerzas de seguridad iraquíes, justo cuando la situación de seguridad se deterioraba. Los altos mandos civiles y militares estaban al tanto de las tensiones en el despliegue simultáneo de las fuerzas del Reino Unido en Afganistán e Irak, con evaluaciones de la situación de seguridad en Irak influenciadas por el deseo de reducir el número de tropas.
"Doblar la esquina"
En 2017, el general John Nicholson, entonces jefe de las fuerzas estadounidenses y de la OTAN en Afganistán, afirmó que Estados Unidos y Afganistán habían "doblado la esquina" y estaban "en camino de ganar". Su afirmación fue recibida con escepticismo dada la situación de seguridad sobre el terreno, y algunos observadores señalaron que sus predecesores habían hecho esas declaraciones durante todo el conflicto. Las declaraciones positivas de los líderes senior sobre el progreso operativo no pueden evitar influir en el pensamiento dentro de sus organizaciones y, ya sea intencionalmente o no, impactar la forma en que los subordinados informan. A pesar de los esfuerzos por ir más allá del método inflado e inexacto de la era de Vietnam para estimar el número de insurgentes muertos, los militares lucharon por identificar formas útiles de medir el éxito de las operaciones de contrainsurgencia. La falta de métricas inequívocas dificulta la superación de la tendencia hacia evaluaciones optimistas o interpretación positiva de los datos. Un informe de RAND que revisa las evaluaciones de la contrainsurgencia en Afganistán e Irak sugiere que los altos líderes enfatizaron los aspectos más positivos de los informes, tanto si ese optimismo estaba justificado como si no. En un hallazgo que se hace eco de la experiencia británica, un informe de la CNA sobre las evaluaciones de las operaciones militares argumentó que los informes de los comandantes militares a los responsables de la formulación de políticas "a menudo reflejan un optimismo que no está presente en las evaluaciones internas de abajo hacia arriba o incluso es contrario a ellas". También se observó una presión abierta para demostrar el progreso en Afganistán durante las reuniones del Grupo de Operaciones Interagencial afgano, con evaluaciones modificadas "para indicar en la cadena de mando que sin duda se estaban haciendo progresos".
"Conspiración del optimismo"
Los juicios demasiado optimistas no se limitan a las operaciones militares. Un discurso reciente de un exministro de defensa australiano señaló que a mediados de la década de 2000, el liderazgo superior de la Fuerza de Defensa Australiana estaba brindando orientación al gobierno sobre las fechas de entrega de Joint Strike Fighter y la viabilidad de mantener operativa una flota de aviones F-111 envejecida. El ministro observó que la fecha de retiro del F-111 "muerto" se extendió incluso ante los nuevos problemas que surgían con la flota, mientras que el plan para entregar el primer escuadrón F-35 a Australia para 2012 se basaba en una serie de suposiciones cuestionables. . En lugar de evaluaciones realistas, el ministro describió enfrentarse a "una conspiración de optimismo". Haciendo caso omiso de este consejo de "sin problemas" de la Fuerza de Defensa Australiana y reconociendo los probables retrasos en el proyecto (que posteriormente ocurrieron), el gobierno australiano inició la adquisición de Super Hornets para evitar una brecha en las defensas aéreas nacionales. En este caso, el ministro evitó los efectos de la conspiración del optimismo al anular la jerarquía de la defensa.
Las conspiraciones de optimismo no son necesariamente deliberadas. En cambio, reflejan una mentalidad militar de "puedo hacerlo" y un espíritu de optimismo arraigado en la cultura militar. La capacidad de superar las dificultades es fundamental para el éxito militar, pero presenta problemas cuando dicha perspectiva se divorcia de la realidad. Los incentivos organizativos para informes positivos, cero defectos y verificación de casillas se refuerzan mediante el avance profesional o simplemente evitando la atención negativa, un punto reconocido desde hace mucho tiempo como un problema en el ejército de los EE. UU. esto se ve agravado por la tendencia humana a seleccionar información de fuentes positivas en lugar de negativas, lo que refuerza un optimismo poco realista. La tendencia cognitiva hacia la evidencia confirmatoria y las preferencias organizacionales por informes positivos hacen que las organizaciones sean más propensas a favorecer las fuentes de información que apoyan la opinión de que un proyecto está en camino; un plan está funcionando; o una iniciativa es eficaz. La preferencia por evitar la información y la retroalimentación negativas resulta en un silencio organizacional, en el que las personas evitan denunciar inquietudes o problemas.
Evitar comentarios negativos
Un informe de 2015 de la Escuela de Guerra del Ejército de EE. UU. destacó una cultura en la que el Ejército imponía exigencias inalcanzables a las unidades y a los individuos, al mismo tiempo que fomentaba, aunque tácitamente, los informes falsos sobre la finalización satisfactoria de las tareas. Uno de los autores señaló que las reacciones a los hallazgos del informe parecían divididas entre los que se encontraban en el nivel de comandante posterior a la brigada y los que estaban debajo: "Vimos ira y negación de los rangos superiores y 'no es broma' de los rangos inferiores". Tal respuesta del liderazgo superior parece alentar la autocensura o la supresión de cualquier información que no sea demasiado positiva.
Un muy esperado informe sobre las lecciones aprendidas del Ejército de los EE. UU. Sobre la guerra de Irak ha puesto en tela de juicio "la capacidad de todo el sistema de defensa para la autorreflexión y el análisis". Sin embargo, incluso semanas antes de que se publicara el estudio, encargado en 2013 y finalizado en 2016, parecía que todavía había "resistencia institucional a que se ventilara tanta ropa sucia". Esta aversión a las críticas no puede evitar socavar la confianza en todo el proceso de lecciones aprendidas y suscitar sospechas de que la atención se centra en evitar la vergüenza en lugar de mejorar el desempeño militar.
Esto se alinea con el argumento de Micah Zenko de que los jefes no se rodean conscientemente de "sí, hombres" y mujeres, sino que la gente simplemente aprende a decir "sí", permanece en silencio o califica la disidencia hasta el punto de que no hace una diferencia. . En el ejército, tal cultura puede costar vidas y batallas. Teniendo en cuenta la desastrosa Batalla del Somme en la Primera Guerra Mundial, Winston Churchill escribió que la explicación más común para una política equivocada era que el personal les decía a los líderes superiores lo que querían escuchar. En consecuencia, "la perspectiva del líder de cuyas decisiones dependen los acontecimientos fatídicos suele ser mucho más optimista de lo que admiten los brutales hechos". Las preferencias organizacionales para mantener ilusiones positivas significan que es probable que las voces disidentes sigan siendo raras; el deseo de informar positivamente en la parte superior de una organización jerárquica se establece rápidamente en todos los niveles. Pero la disidencia genuina parece resultar en mejores decisiones y una evaluación más crítica de la información y las perspectivas, en contraste con los enfoques disidentes artificiales, como la designación de un "abogado del diablo".
El fracaso es una posibilidad genuina
Si el exceso de optimismo promueve el autoengaño, entonces el reconocimiento de la posibilidad genuina de fracasar en un conflicto fomenta la humildad y el realismo. La última Estrategia de Defensa Nacional ofrece al menos cierto potencial para contrarrestar el autoengaño y el exceso de confianza. En una revisión preliminar, David Barno y Nora Bensahel identificaron la frase más importante del documento: "El ejército de Estados Unidos no tiene un derecho predeterminado a la victoria en el campo de batalla". Describieron el documento como una clara advertencia del entonces secretario de Defensa Jim Mattis. La estrategia deja en claro que Estados Unidos podría perder guerras futuras, una ruptura significativa con las iteraciones anteriores que tendían a reconocer una mayor incertidumbre, complejidad y desafíos de los adversarios estatales y no estatales sin reconocer el potencial de derrota en el campo de batalla. Mattis ha mencionado anteriormente teorías militares que no se alineaban con las realidades del campo de batalla; con suerte, esta perspectiva tan realista continúa con su sucesor.
En ausencia de un combate reciente contra un adversario cercano, el sistema de defensa de Estados Unidos corre el riesgo de reforzar la tendencia hacia el exceso de confianza individual y organizacional. Los ejercicios y simulaciones proporcionan una comprensión útil pero imperfecta de cómo será el conflicto real entre estados, con el potencial de ignorar o minimizar los resultados incómodos. La Estrategia de Defensa Nacional señala que las fuerzas armadas de los Estados Unidos "tendrán que pensar, maniobrar, asociarse e innovar" a los adversarios estatales y no estatales. Lograr tal preparación intelectual requiere la voluntad de enfrentar la realidad, por incómoda que sea.
Tras el colapso de las fuerzas armadas francesas contra los alemanes en 1940 en solo seis semanas, Marc Bloch, un historiador y oficial militar francés convertido en combatiente de la resistencia (fusilado por los nazis en 1944) comenzó a investigar por qué Francia había sufrido una derrota tan rápida y total. Bloch obtuvo relatos de líderes militares en los niveles más altos que se congelaron bajo presión, incapaces de actuar con decisión frente a acciones enemigas inesperadas e imprevistas. Estos ejemplos reforzaron su conclusión de que la dirección militar francesa había demostrado ser incapaz de pensar en términos de una nueva guerra. La victoria alemana fue un triunfo del intelecto; los alemanes habían superado a los franceses en la búsqueda de una nueva forma de luchar. Bloch lamentó que el liderazgo no haya aprendido lecciones obvias de las nuevas tácticas de Alemania contra Polonia, que se utilizarían contra Francia ocho meses después. La sobreestimación de su estrategia defensiva y su capacidad para resistir y contrarrestar un ataque alemán finalmente le costó a los franceses su libertad.
Evitando la trampa
La historia ofrece sugerencias para evitar conspiraciones de optimismo. En la Segunda Guerra Mundial, la preparación de los Aliados para la Operación Overlord (la campaña de Normandía) reflejó un reconocimiento genuino del riesgo y las consecuencias del fracaso, las limitaciones de las capacidades militares aliadas y el alcance de las capacidades militares alemanas. Los preparativos aliados aplicaron lecciones duramente ganadas sobre las dificultades prácticas de lograr aterrizajes anfibios exitosos contra un adversario bien preparado. Los arreglos de mando conjunto, el entrenamiento realista, las nuevas tecnologías y una campaña de engaño masiva reflejaron una preparación basada en el realismo más que en el exceso de optimismo.
El liderazgo del general Dwight Eisenhower reflejó su genuina preocupación por la escala, el alcance y las dificultades de la operación. Eisenhower aplicó activamente las lecciones de unidad de mando a Overlord, basándose en sus propios éxitos y fracasos dirigiendo operaciones y reflejando una apertura a la crítica. El comandante James Goodson, un piloto de combate de la Fuerza Aérea del Ejército de los Estados Unidos, describió el enfoque de Eisenhower como "una lección de liderazgo y motivación". En una reunión para discutir el apoyo a los aviones de combate el Día D, Goodson recordó que Eisenhower buscaba activamente los comentarios de todos: "Ningún oficial era demasiado joven, ningún comentario era demasiado inapropiado para ser escuchado". La filosofía del general hacia la crítica era evidente en palabras y acciones: veía como un deber plantear preocupaciones y nadie estaba por encima de la crítica. De acuerdo con esta actitud, como presidente, Eisenhower expresó su frustración por la falta de voluntad de su personal civil para desafiarlo o estar en desacuerdo con él cara a cara, declarando: “Si hubiera tenido un personal como este durante la guerra, ¡lo habríamos perdido! "
Estos ejemplos tenían en común el reconocimiento genuino de la derrota potencial, la apreciación de los límites de las propias capacidades y el reconocimiento de las capacidades potenciales del adversario. Estos factores moderaron el optimismo y reforzaron un nivel de humildad que condujo a una planificación, preparación y adaptación realistas. En ambos casos, el riesgo inequívoco de fracaso militar superó la inclinación hacia el exceso de optimismo.
La realidad duele
El ejército de los EE. UU. ya lleva a cabo una capacitación y una evaluación realistas del desempeño en combate, además de mostrar una disposición para aprender de las fallas operativas. La respuesta del jefe de personal de la Fuerza Aérea de EE. UU. a una crítica del liderazgo y la gestión también brinda aliento. Sin embargo, esta cultura debe impregnar toda la organización. El ejército estadounidense no debe desperdiciar la oportunidad que brinda la Estrategia de Defensa Nacional para considerar un futuro en el que el fracaso es una opción genuina. Haciendo la pregunta ¿Cómo evitamos nuestra propia conspiración de optimismo? parece un buen lugar para empezar.A nivel individual, los responsables de la toma de decisiones deben estructurar su entrada de información para evitar interpretaciones demasiado optimistas. A nivel organizacional, los líderes deben asegurarse de que los incentivos para informar malas noticias o opiniones contrarias sean más fuertes que los incentivos para mantener el silencio organizacional. No es suficiente que los líderes digan "Mi puerta siempre está abierta"; una política de puertas abiertas por sí sola es inadecuada para romper las capas jerárquicas y los impedimentos organizativos para obtener fuentes alternativas de información. Los líderes deben reconocer el incumplimiento humano y organizacional hacia las noticias positivas y participar activamente, buscar y recompensar las perspectivas alternativas y contrarias para garantizar que las decisiones se basen en la realidad. Los problemas, problemas y desafíos generalmente se comprenden bien y son bien conocidos dentro de las organizaciones, pero no se informarán si se perciben como negativos o no se adhieren a la narrativa deseada percibida. El desafío para cualquier ejército no es solo evitar ser engañado por sus adversarios, sino también evitar engañarse a sí mismo.
Las ilusiones positivas de las capacidades militares son más fáciles de mantener y reforzar en una cultura que promueve las buenas noticias. Alentar y aceptar solo comentarios y análisis internos positivos puede ser una estrategia cómoda a corto plazo, pero los riesgos sorprenden en el campo de batalla, donde un adversario agradecerá la oportunidad de ofrecer una prueba de la realidad catastrófica e innegable. Los líderes deberían hacer una pausa para considerar lo que supuestamente dijo Mao Zedong sobre MacArthur antes de que los chinos entraran en la Guerra de Corea: "Un enemigo arrogante es fácil de derrotar".
Charles Vandepeer adquirió experiencia operativa con despliegues en el Medio Oriente sirviendo como oficial de inteligencia en la Real Fuerza Aérea Australiana. Tiene un doctorado. en ciencias políticas, ha trabajado como científico de defensa civil y ocupa puestos de docencia e investigación en varias universidades de Australia y Estados Unidos. Charles es el autor de Asking Good Questions – A Practical Guide.
Caza multirol furtivo: Shenyang FC-31 Gyrfalcon (Halcón líder)... ¿la única opción furtiva para Argentina?
Un activo necesario para un futuro lejano
No hay opciones en Occidente disponibles (ni los F-35 ni el futuro KF-X serán autorizados en su venta) excepto este modelo o el Sukhoi Su-57 que ya ha sido comprado por Argelia aparentemente.
lunes, 28 de diciembre de 2020
Vietnam: Se exhibe en televisión parte de su arsenal
El mejor arsenal de Vietnam revelado en televisión
Kien Thuc
El arsenal de misiles vietnamita se conserva almacenado. Aquí se incluyen misiles balísticos tácticos SCUD, el sistema de defensa aérea de gran altitud S-300 y los misiles de defensa aérea S-125 (todas las fotos: QPVN)
El mayor arsenal de Vietnam acaba de ser revelado por primera vez con la matriz de misiles S-300 con el misil Scud y muchos otros tipos de misiles.
En un programa reciente transmitido por el canal de Defensa Nacional de Vietnam, se reveló por primera vez el arsenal de Vietnam con misiles Scud y S-300.
Los dos tipos de misiles de defensa aérea S-300 y los misiles balísticos Scud de Vietnam se consideran ahora las dos armas de "tesoros nacionales" más modernas al servicio de nuestro ejército.
Como se sabe, Vietnam ordenó los primeros misiles S-300 a Rusia en 2008 con un valor total del contrato de 300 millones de dólares.
Inicialmente, pedimos dos complejos de misiles S-300 PMU-1 con un total de 12 lanzadores junto con el sistema de radar RLS 96L6. Para 2012, Vietnam continúa ordenando más versión S-300 PMU-2 del complejo de misiles S-300.
Mientras tanto, según la información señalada por el Instituto para la Paz y Estudios Internacionales, Vietnam ha comenzado a recibir varios lanzadores de misiles y decenas de rondas de misiles Scud desde 1981.
La imagen de una cueva vietnamita con el nombre Scud y S-300-Hinh-6R-17E es el nombre del misil del misil en el complejo de misiles balísticos tácticos de exportación 9K72E Elbrus. Aun así, Occidente generalmente llama a todo este sistema con el mismo nombre que el misil balístico Scud.
El misil R-17E tiene una longitud total de 11,25 metros, un diámetro de cuerpo de 0,88 metros y un peso máximo de lanzamiento de 5,9 toneladas. El misil está propulsado por un motor de combustible líquido Isayev RD-21 y tiene un sistema de navegación con tres giroscopios, máxima precisión de excentricidad a un alcance máximo de unos 450 metros.
Con Vietnam armado con el complejo de misiles balísticos Scud en la mano, nos hemos convertido en la nación con el poder de misiles más grande del sudeste asiático.
Además, el misil balístico Scud también puede llevar ojivas químicas.
La casa de reparaciones fue construida exclusivamente para el complejo de misiles Scud en Vietnam con un diseño extremadamente único que ayuda a elevar el misil en posición vertical 90 grados sin que el vehículo sea lanzado.
El complejo de misiles estratégicos Scud vietnamita está listo para luchar en todas las situaciones.
Ración operacional (6 horas) con MRE del Exército do Brasil