La entrevista Ledesma para todojujuy.com hoy tiene un condimento especial, ya que se trata de una joven jujeña que está haciendo presente, Abigail Serrano.
martes, 4 de abril de 2023
lunes, 3 de abril de 2023
IMARA: Abigail Serrano, la primera francotiradora argentina
Abigail Serrano: "del Ballet a la Armada"
La historia de Abigail Serrano es especial. Esta jóven jujeña es la primera y única instructora y francotiradora del país.
Ella es una joven igual que muchas pero diferente a otras; ella soñaba con ser bailarina de Ballet y cambió el presente de la Armada ingresando a un mundo totalmente desconocido marcado por la presencia del hombre con una gran división de género.
Abigail dejó a un costado el tutú y sus zapatillas de Ballet para agarrar un casco y las armas; cambió la música clásica por las órdenes en cada entrenamiento militar, y hoy regresa a la provincia y nos cuenta su camino.
Cómo fueron los inicios de Abigail Serrano en las Fuerzas
Abigail Serrano comenzó su carrera en la Armada Argentina en 2011, “investigando entre las tres fuerzas, la Armada fue la que me interesó” comentaba Abi, a la vez que aclaraba, “en 2011 la introducción de la mujer estaba muy nueva. Yo ingresé siendo la cuarta camada de mujeres, y todos me decían ¿estás segura?”¡ y claro que estaba segura!
“Es difícil pero no imposible” comentaba Abigail
Abigail no solo es miembro del grupo de Infantes de Marina, sino que un día, viendo una película que hablaba de Liudmila Mijaílovna Pavlichenko, la primer franco tiradora en el mundo quedó impactada. Esta película marcaría sus pasos, para convertirse hoy en la “única francotiradora mujer en Argentina” o mejor dicho Tiradoras Especial.
Cómo llegó Abigail serrano a ser la única Tiradora Especial del país
Cuando Abi comenzó a averiguar para hacer las capacitaciones de Tiradores Especiales se dio con que en Argentina no había un precedente de mujeres en este camino. En 2021 esta joven jujeña realizó este curso y hasta el momento continúa siendo la única tiradora especial en el país.
Lo más difícil en esta carrea
Lo más difícil a nivel emocional
“Hay muchas cosas difíciles, pero lo más difícil a nivel emocional fue haber estado en Haití y ver esa realidad. Fue muy valiosa a nivel emocional, muy duro a la vez” comentaba Abigail en sus vivencias como voluntaria de la ONU, “las carencia en Haití son muchas, eso fue difícil verlo y asimilarlo. Asimilar esa realidad que nosotros no nos damos cuenta y no valoramos lo que tenemos” recordaba Abigail puntualizando la carencia del agua en aquel país y manera en la que la desperdiciamos aquí.
Lo más difícil a nivel profesional
“Lo más difícil a nivel profesional fue cuando ingresé a la Armada. Fue un choque para mí. Yo venía haciendo valet y pasé a ingresar a la Marina; eso fue un gran salto” comentaba Abigail, “la exigencia en la Armada es dura, pero en Infantería de Marina es mayor la exigencia”
domingo, 2 de abril de 2023
Equipo usado: Lo barato puede ser muy caro
Comprando un equipo usado, cuando lo barato puede ser muy caro
CNIM (RE) Armando Eugenio Vittorangeli - Foro Argentino de Defensa
En los últimos días han aparecido artículos en los medios de comunicación referidos a la compra equipos usados, tanto en la Argentina como en el exterior. En algunos de ellos se ha discutido si el precio es el adecuado en función del equipo ofrecido y particularmente creo que esos análisis no son del todo completos y se basan mucho más en el sentido común que en la gestión de los activos.
La intención del presente ensayo es poner un poco de claridad a la problemática de la adquisición de equipos usados, tema no menor y muy común en países en desarrollo y que, para ser eficiente, requiere de un adecuado análisis del Costo de Ciclo de Vida.
El Ciclo de Vida son las etapas consecutivas e interrelacionadas de un sistema o equipo, desde su diseño o adquisición hasta la disposición final. (Figura 1). Un sistema productivo o de servicios que se adquiere debe ser diseñado y construido, para luego ser operado y cuando se considere conveniente, descomisionarlo.
El Ciclo de Vida tiene un costo, el cual está compuesto por la sumatoria del CapEx (gasto en capital) y el OpEx (Gasto en Operación). Como se ve en la figura 1, normalmente se considera que, del Costo Total de Ciclo de Vida, el CapEx insume el 20 % correspondiendo el resto al OpEx, pero en el caso de las aeronaves esa relación puede ser bastante diferente.
Existen varios métodos para calcular el Costo de Ciclo de Vida, casi todos normalizados y estandarizados, en los cuales se indican procedimientos y fórmulas para su cálculo, que no vienen al caso en este ensayo.
El primer tema a tener en cuenta al comprar un equipo usado es el “Efecto Iceberg” (Figura 1), porque lo primero que se ve y suele ser lo más atractivo, es el costo de adquisición.
No tener en cuenta los costos no visibles puede conducir a un “desastre” y el Costo Total del Ciclo de Vida calculado termina siendo muy distinto al real.
También existen otros factores que pueden afectar la determinación real de los costos de un equipo, como ser procesos inflacionarios, devaluaciones, costos ocultos, rigideces presupuestarias, etc., los cuales pueden conducir a inexactitudes al momento de calcular el Costo de Ciclo de Vida y producir errores que podrían afectar la toma de decisiones.
Para analizar la compra de un equipo usado, o compararlo con otras alternativas, se deben tener en cuenta varias cuestiones, de las cuales solo analizaré las que considero más importantes, que son:
1. Cumplimiento de los Requerimientos Operativos:
Esta es la base de cualquier análisis, porque en este punto se determina la “necesidad” del equipo. Es fundamental que los usuarios intervengan en la determinación de dichos requerimientos porque son los que tienen la experiencia adecuada como para formularlos. Además, se deberían tener en cuenta, entre distintas alternativas, el costo de operación de cada equipo ofrecido, el cual constituirá parte del OpEx. En este punto se define la “aptitud” del equipo.
2. Estado operativo actual del equipo:
Si el equipo está operativo se debería verificar el estado de sus sistemas y el tiempo calendario / horas de funcionamiento para el próximo mantenimiento mayor. El costo del mantenimiento mayor requerido debería formar parte del CapEx y este debería ser introducido, con su duración, en el momento del cronograma de vida útil que corresponda, considerando además el costo de los servicios que sería necesario contratar para cumplir con la función del equipo mientras se lleve a cabo ese mantenimiento.
Si es un equipo que no está operativo o si lo está, pero debe ser modernizado / modificado, se debería pasar directamente al punto 3.
3. Reparaciones / actualizaciones necesarias:
Es un tema no menor que afectará el CapEx. Se deberían tener en cuenta todas las reparaciones o modernizaciones necesarias, incluyendo su costo y la demora prevista para entrar en servicio. Si la necesidad de contar con el equipo es perentoria o su falta conduce a gastos mayores, en el caso de tener más de una alternativa de debería considerar la diferencia en los plazos de entrega entre las mismas, ya que el no tener el equipo generará un costo adicional derivado de la necesidad de contar con un servicio de reemplazo.
4. Vida útil remanente del equipo:
Va de suyo que no es lo mismo adquirir un equipo usado casi nuevo, que uno al que le queda un tiempo de vida útil limitado. No solo debe pensarse en tiempo calendario, en estos casos es fundamental verificar las horas de funcionamiento remanentes de sus componentes críticos en función de las horas de uso promedio previstas por año. Ejemplo de ello es la estructura de un avión. Esto dará un horizonte temporal al cronograma sobre el cual se debería estudiar y calcular el OpEx.
5. La obsolescencia presente y futura del equipo:
La obsolescencia presente y futura del equipo es un elemento fundamental para planificar y decidir las acciones a adoptar si se desea que el equipo satisfaga las necesidades para el cual fue adquirido en la vida útil prevista. Existen varios tipos de obsolescencias, que Solorzano en su trabajo “Obsolescencia en el ámbito Industrial”[1] agrupa de la siguiente forma:
- Obsolescencia debido a regulaciones de seguridad y ambientales: Cuando deja de cumplirlas.
- Obsolescencia por pérdida de la integridad mecánica: cuando el desgaste que presenta un equipo, en un momento dado de su ciclo de vida, puede generar un elevado nivel de riesgo por una alta probabilidad de falla por pérdida de hermeticidad, resistencia a las condiciones de operación, resistencia a la fatiga, etc. Esta condición impide el cumplimiento de su función.
- Obsolescencia Funcional: cuando el equipo ya no puede realizar adecuadamente la función para la cual fue diseñado.
- Obsolescencia Tecnológica: cuando el fabricante del equipo, partes y repuestos notifica que ha dejado de producir los repuestos correspondientes a un modelo específico.
- Obsolescencia Económica: cuando los costos de operación del equipo se incrementan en el tiempo como producto de su nivel de desgaste, haciéndolo ineficiente económicamente.
- Obsolescencia Técnico-Económica: cuando el fabricante del equipo notifica que ha dejado de producir un equipo específico, pero las partes y repuestos asociadas al mismo pueden ser manufacturadas bajo la modalidad de necesidades individuales, es decir a precios muy elevados. Esto representa un incremento en los costos del ciclo de vida del equipo que podría llevarlo a la ineficiencia económica (Esta situación también produce un incremento en los plazos de entrega de los repuestos que reduce la disponibilidad. N del A).
- Obsolescencia Programada: cuando el fabricante introduce de forma intencional la obsolescencia en su estrategia de producción de componentes, con el objetivo de generar un volumen de ventas reduciendo el tiempo entre compras.
Estudiar las obsolescencias de un equipo usado es determinante. Por ejemplo, se ofrece una aeronave que está operativa, en muy buen estado de conservación y con poco uso, que no requiere reparaciones o actualizaciones en lo inmediato, pero sus turbinas entraran en Obsolescencia Técnico-Económica en 5 años. Lo que parecía una gran oportunidad tiene altas chances de pasar a ser un problema, porque cambia totalmente el Costo Total de Ciclo de Vida.
Paralelamente, si el equipo no está operativo se debería verificar si puede ser recuperado en función de las obsolescencias que presenta o si con una mejora tecnológica (modernización) recuperará las capacidades originales u obtendrá nuevas aptitudes tecnológicas que le permitan satisfacer la necesidad fijada en la necesidad y salir de las obsolescencias. Se debería verificar especialmente temas como fatiga en estructuras, estado y confiabilidad de los subsistemas o componentes críticos y los que no serán recorridos y la eficiencia del sistema en su conjunto.
Aparecerán otras cuestiones que superarán la ecuación de costos. Para este ejemplo se podría pensar en que cuando las turbinas dejen de tener repuestos, existiría la opción de cambiarlas por otras nuevas, pero surgirán preguntas como ¿será factible ese cambio?, ¿soportará la estructura el nuevo tipo de turbinas que están en uso?, ¿Cuántos otros subsistemas deberían ser modificados por el cambio de turbinas? El caso del Boeing 737-8 MAX lo muestra claramente. De ser factible llevarse a cabo, ¿Cuánto costará esa modernización?, y por último ¿Cuánto costará el servicio del que cumplirá la función del que está en reparaciones mientras duren las mismas?
La obsolescencia es un tema capital que nunca debería ser soslayado en este tipo de análisis.
6. Frecuencias y costo de mantenimiento:
Entre diferentes alternativas con distintos equipos se deberían analizar las diferencias que existen en el mantenimiento de cada uno de ellos a lo largo de la vida útil prevista y su costo.
Hay una parte que corresponderá al CapEx, por ejemplo, la adquisición de información técnica; equipos y herramientas para mantenimiento, diagnóstico y calibraciones; capacitación de operadores y mantenedores; e infraestructura necesaria, todo en función de la Política de Mantenimiento que se fije.
Dentro del OpEx deberían tenerse en cuenta el costo de los servicios tercerizados de mantenimiento y los de mano de obra, insumos y repuestos para los que se ejecuten dentro de la organización dueña del equipo, en función de la Política de Mantenimiento que se fije.
En este punto cobra especial importancia la existencia en la organización de equipos similares, cuya logística y mantenimiento sean homólogos.
En este punto deberían tenerse en cuenta si existen condicionantes políticos que impidan obtener los repuestos necesarios para mantener el equipo en óptimo funcionamiento.
Conclusiones
Adquirir un equipo usado puede ser, en muchas ocasiones, una solución y así lo demuestra el mercado. El problema radica en cómo seleccionarlo para que sea eficiente.
Si solo se mira el estado en que se encuentra y el precio de venta, se están dejando demasiadas variables libradas al azar y a la buena fe del vendedor.
Por el contrario, si se verifican y cuantifican todas las variables indicadas en este ensayo, la toma de decisiones se hará sobre bases sólidas y dejando casi nada librado al azar, evitando que lo barato termine resultando muy caro.
Si se presenta más de una alternativa, se debería verificar:
- La Aptitud de cada alternativa, o sea, si satisfacen la necesidad y los requerimientos operativos.
- Para las alternativas Aptas, se deberá verificar la Factibilidad de ser llevada a cabo en los términos planeados, teniendo especialmente en cuenta las consideraciones indicadas en este ensayo.
- Para las alternativas Factibles, determinando el horizonte de empleo de cada una, analizar el Costo de Ciclo de Vida de las mismas asegurando la combinación óptima de los costos de capital y los costos operativos en el tiempo esperado de vida útil, teniendo en cuenta además las capacidades de financiamiento del proyecto y las cuestiones políticas que puedan afectar su soportabilidad en el futuro.
sábado, 1 de abril de 2023
Malvinas: El fin de los combates
Últimos combates en Malvinas: la Guerra llega a su fin
El Batallón de Infantería de Marina Nº 5 se destacó debido al heroico y aguerrido comportamiento en la batalla por el Monte Tumbledown. También apoyó a comandos argentinos y a camaradas del Regimiento 7 del Ejército Argentino en la batalla de Monte Longdon.Gaceta Marinera
Sobre fines de mayo y los primeros días de junio, la Fuerza de Desembarco británica arribó a la zona del Puerto San Carlos e inició su campaña terrestre en aproximación hacia Puerto Argentino –distante a unos 100 km–. El 14 de junio se concretó la caída de la capital.
Las primeras alturas que conquistaron fueron Pradera del Ganso –distante del objetivo británico–, Monte Harriet y Monte Dos Hermanas y, posteriormente, entraron en el dispositivo de la Infantería de Marina que tenía como núcleo al Batallón de Infantería de Marina Nº 5 (BIM5), apoyado por la Batería “Bravo” del Batallón de Artillería de Campaña Nº 1 Ec.
Los principales combates en los que intervino la Infantería de Marina
fueron en Monte Longdon, Monte Tumbledown, Sapper Hill y Pony’s
Pass; mientras que en los días previos, se produjeron los combates de
artillería y los ataques aéreos.
En la noche del 11 al 12 de junio, en el Monte Longdon, bajo responsabilidad del Regimiento de Infantería Nº 7 (RI7) del Ejército Argentino, con una Sección de Ametralladoras 12,7 mm. de la Infantería de Marina, se produjo un cruento combate. Tal fue la magnitud y la violencia del ataque que obligó a las tropas del RI7 a replegarse por la fuerte presión recibida.
Debido al tipo de armamento que tenían, las tropas de la Infantería de Marina no pudieron replegarse. El entonces Cabo Segundo I.M. Carlos Colemil, que tenía que llevar la orden al Jefe de Sección, fue herido, y no pudo llegar a informar a las tropas el repliegue.
Heroicamente, la ametralladora Nº 4 del Batallón Comando (BICO) –a cargo de los conscriptos de Infantería de Marina Jorge Inchauspe, Sergio Giuseppetti, Jorge Maciel y Luis Fernández– mantuvo su posición. Los cuatro detuvieron a toda una compañía británica de casi 120 hombres, lo que les costó la vida. Por su épico accionar, el resto de la tropa pudo salvarse, sufriendo solo seis bajas, pudiendo haber sido muchas más.
Durante la noche del 12 de junio la presión británica fue en aumento y
se produjo un duelo de artillería cuyos fuegos se fueron incrementando,
batiéndose con las consiguientes bajas y destrucción de posiciones.
Esto anticipaba con mayor firmeza que se avecinaban los momentos más
críticos.
El ataque principal lo sufrió la 4º Sección de la Compañía “Nácar” en el extremo oeste de Tumbledown, a cargo del Teniente de Corbeta IM Carlos Daniel Vázquez.
El mismo comenzó con un asalto a bayoneta en las últimas horas del 13 de junio por parte del 2º Batallón de la Guardia Escocesa y una Compañía del 7º Regimiento Gurkha que también atacó la posición. En las primeras horas de la madrugada del 14 lanzaron sucesivamente dos asaltos más a bayoneta, con las restantes compañías del 2º Batallón.
Durante esa noche, el Jefe de Sección, luego de consumir 54 proyectiles de su mortero de 60 mm disparando sobre su propia posición, solicitó el apoyo de fuego de los morteros de 81mm, de 106,6 mm, de la Batería de Artillería “Bravo” y del Grupo de Artillería Aerotransportado 4 del Ejército Argentino, para que batieran con sus fuegos nuevamente su propia posición, al considerarla ya perdida.
Ejecutados esos fuegos y con una gran cantidad de bajas, la 4º Sección siguió combatiendo con su posición parcialmente ocupada por la infantería británica, hasta las 7:15.
Fueron cayendo en manos de los enemigos pozo tras pozo, a lo largo de las más de 8 horas de combate cuerpo a cuerpo, hasta que cayó finalmente la posición de la 4º Sección.
En este combate murió honorablemente, entre muchos otros, el Suboficial Segundo IM Julio Saturnino Castillo.
Paralelamente, la Compañía “Obra” del BIM5 sufrió ataques sobre Pony’s Pass donde se combatió, pero la superioridad enemiga obligó a replegarse al Jefe de Compañía. Para el 14 de junio, el BIM5 concentraba prácticamente toda su unidad en inmediaciones de Sapper Hill, bajo una fuerte presión producida por la artillería enemiga y los ataques aéreos.
El Monte Tumbledown fue el último punto estratégico defendido por los argentinos antes de la derrota en la Guerra de Malvinas.
En la mañana del 14 de junio, con Puerto Argentino prácticamente
rodeado, el gobernador, General Mario Benjamín Menéndez, decidió la
rendición. El BIM5 inició su repliegue, según las órdenes que había
recibido, pero dejó una fracción en la retaguardia de combate en Sapper
Hill, que era la última altura. Esta fracción, cubriendo la retaguardia
de combate del batallón que se replegaba, se enfrentó a una sección de
infantería británica que desembarcó en helicópteros, desarrollándose el
combate de Sapper Hill, donde se produjeron las últimas bajas.
BIM5 – Ametralladora 12,7 mm
BIAC – Batería Bravo 105 mm 
BIM5 – Rancho en Monte Tumbledown
A partir del mediodía del 14 de junio, dada la orden de deponer las armas, los Infantes de Marina ingresaron a Puerto Argentino marchando con su armamento y pasaron a condición de prisioneros de guerra de las tropas británicas, que iban tomando las distintas posiciones. Inicialmente estuvieron bajo control de los paracaidistas británicos que luego fueron reemplazados por Royal Marines británicos, que no habían estado empeñados en combate.
La Infantería de Marina estuvo concentrada en el aeropuerto durante cuatro días, hasta que fueron transportados al transporte polar ARA “Bahía Paraíso” y al rompehielos ARA “Almirante Irízar”, buques hospital reconocidos por la Cruz Roja Internacional, para ser trasladados al continente. “Bienvenidos Infantes de Marina”, rezaba un cartel en la cubierta del buque, esperándolos.
Desde el 2 de abril hasta el 14 de junio de 1982 murieron 34 Infantes
de Marina en combate, sin considerar a los heridos. El primero en caer
en la guerra y el último fueron infantes de Marina. Malvinas generó en
cada integrante de ese componente de la Armada Argentina un sentimiento
particular e íntimo de orgullo y patriotismo por el deber cumplido.
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