Teoría de la guerra: Prediciendo el inicio de las guerras

Por qué nos equivocamos: reflexiones sobre cómo predecir el futuro de la guerra

Kori Schake || War on the Rocks




Nota del editor: Este es un extracto de "Book Review Roundtable: The Future of War" de nuestra publicación hermana, Texas National Security Review. Asegúrese de consultar la mesa redonda completa.

Me encanta el concepto de The Future of War: A History de Lawrence Freedman. Freedman analiza cómo las personas en el pasado esperaban que se desarrollaran los conflictos y explora por qué se equivocaron con tanta frecuencia, y a menudo de manera espectacular. Es un prisma magnífico a través del cual ver lo poco que el presente tiene que decir sobre el futuro.

Freedman es el mejor tipo de guía turístico, amigable e informativo, sembrando historias conocidas con hechos inesperados para saborear. Los títulos de los capítulos por sí solos empujan la imaginación a medida que trazan la evolución del pensamiento sobre la guerra, destacando la capacidad de Freedman para aprovechar ejemplos de periódicos de la década de 1890, las lamentaciones de Walt Whitman sobre la infracción de la guerra contra la población civil, películas sobre las guerras de Vietnam e Irak, y Guerras de pandillas en Los Ángeles: un ejemplo nacional de insurgencias de bajo nivel que debilitan la gobernabilidad en entornos urbanos.

Los futuristas de la guerra sufren los mismos fallos de imaginación que con frecuencia encadenan a sus hermanos en otras profesiones: enfatizan demasiado las tendencias actuales y asumen que las normas culturales de su sociedad unirán de manera similar a sus adversarios. Los futuristas a menudo se equivocan en sus predicciones porque dibujan proyecciones en línea recta a partir de datos actuales. Como escribe Freedman, las proyecciones son "tanto sobre el presente como sobre el futuro". Proyectar con precisión hacia el futuro requiere imaginar un comportamiento discontinuo: guerras que diezman el desarrollo económico de China, o quizás lo impulsan; avances en tecnología que modifican radicalmente las curvas de oferta y demanda de energía; cambios dramáticos de las actitudes públicas que expanden o contraen el espacio político.

Quizás los predictores de la guerra leen demasiada historia y no suficiente biología evolutiva. La idea de Stephen J. Gould de la evolución contingente puede ajustarse al desarrollo intelectual incluso mejor que al proceso de selección natural. Gould postula que en cualquier escenario hay muchas trayectorias potenciales, quizás incluso muchas desviaciones de la ruta actual, sin embargo, las personas tienden a trazar una línea recta desde el punto de partida hasta la ubicación actual; no tienen en cuenta los callejones sin salida o las rutas de mariposas que meandro. La naturaleza y la estrategia pueden ser más despilfarradoras en su desarrollo que la captura de líneas rectas.

La narrativa de la batalla decisiva

Pero si los futuristas se equivocan al proyectar las tendencias actuales hacia adelante en el tiempo, los que creen en la victoria derivada de una batalla decisiva se equivocan porque se proyectan con nostalgia hacia el pasado. Se imaginan una época mística en la que se formaron y pelearon ejércitos, y se establecieron acuerdos políticos duraderos mientras se asentaba el polvo de la batalla. Profesionales militares adornados con tecnologías de vanguardia y sin obstáculos por la interferencia de los políticos dictaron los planes y produjeron resultados políticamente importantes con un mínimo de bajas civiles.

Es un placer ver a Freedman abordar la expectativa errónea de una batalla decisiva en su enorme trabajo. Si Geoffrey Blainey tiene razón en que la navaja de Occam borra todas las demás explicaciones de por qué los estados van a la guerra, dejando solo que creen que pueden ganar, el corolario de Freedman es que los estrategas anticipan erróneamente un conflicto clave que decidirá el destino de la guerra. En su trabajo anterior, Estrategia: una historia, Freedman remonta esa teoría errónea del conflicto a las guerras napoleónicas, donde los estrategas se centraron en Jena y Waterloo en lugar de las agotadoras campañas ibéricas y rusas. En El futuro de la guerra, utiliza la batalla de Sedan de 1870 entre Alemania y Francia para clavar los últimos clavos en un ataúd que ha estado construyendo en gran parte de su trabajo en los últimos quince años.

Freedman, en cambio, reemplaza la decisión con la duración como factor crítico en la guerra, "porque si el enemigo demostraba ser resistente, con el tiempo los factores no militares se volverían progresivamente más importantes". Esta es la lección esencial de su libro: los esfuerzos para dar el primer golpe "no se tomaron como advertencias de la locura y futilidad de la agresión, sino en lugar de cómo los incautos podrían ser atrapados". En realidad, según Freedman, la capacidad de absorber un ataque sorpresa y desencadenar una guerra (lo que en los debates de la administración Eisenhower sobre la política de seguridad nacional se discutió como guerra de retroceso) es la estrategia ganadora. Sin embargo, es una lección que los triunfalistas de las batallas decisivas desde Austerlitz hasta la teoría de la guerra de la conmoción y el sobrecogimiento estadounidense han tenido que volver a aprender con deprimente regularidad.

Lo que hace que el último libro de Freedman, y gran parte del trabajo reciente de Freedman, sea tan poderoso es que da toda la vela a la amplitud de su conocimiento sobre tantos temas y los aplica al tema de la estrategia militar. Es especialmente bueno explorando las formas en que se ha utilizado la literatura para sacudir al establishment de la complacencia, desde La batalla de Dorking de Sir George Tomkyns Chesney hasta August Cole y La flota fantasma de Peter Singer. Es un placer ver al mejor estratega académico escribir hoy en día elaborar la trayectoria de esta historia.

Sin embargo, Freedman se desliza a la ligera sobre los fracasos de los estrategas militares y civiles contemporáneos para enfrentar las fallidas guerras estadounidenses actuales, lo cual es sorprendente dado que Freedman fue la fuerza intelectual del Informe Chilcot que evaluó de manera tan mordaz los errores de la Guerra de Irak del gobierno de Blair. Mientras Freedman narra los puntos ciegos y las deficiencias de los pronosticadores y estrategas de la guerra, me hubiera gustado leer más de sus pensamientos sobre otras posibles elecciones que esas personas podrían haber hecho y adónde habrían llevado a Estados Unidos y el Reino Unido. También me hubiera gustado leerlo celebrando más de los valores atípicos astringentes, las voces solitarias que han acertado el futuro, como Charles J. Dunlap, el abogado militar cuyo oscuro presentimiento de cómo Estados Unidos perdería guerras futuras fue un shock cuando él lo escribió en 1996.

Los desafíos y beneficios del análisis cuantitativo

Al igual que otros críticos, encontré que el extenso estudio de Freedman sobre los análisis cuantitativos de los científicos políticos no concordaba con la primera mitad del libro. Estoy de acuerdo con la evaluación de Freedman de que la manía por los estudios cuantitativos a menudo carece del contexto necesario para comprender las causas y consecuencias de la guerra. Como Freedman ha enfatizado en otra parte, las guerras interestatales son raras y sus circunstancias particulares. Otto von Bismarck lo resumió bien cuando afirmó que la política no es una ciencia, es un arte. La construcción de conjuntos de datos codificados corre el riesgo de cometer el mismo error que cometió Graham Allison en su libro sobre la "trampa de Tucídides": forzar un problema en un marco de ciencia política en el que n debe ser mayor que uno. En realidad, cada guerra interestatal es completamente única, por lo que n nunca puede ser mayor que uno. La broma entre los fanáticos del béisbol sobre si hay una temporada de 162 juegos o 162 temporadas de un juego llega al meollo del problema. La historia de la guerra seguramente se compone de 162 temporadas de un juego.

Sin embargo, estoy menos convencido de que la inclinación de las ciencias políticas por los estudios cuantitativos haya impedido comprender los conflictos que prevalecieron después de la Guerra Fría, porque tal afirmación parecería otorgar a una rama del estudio académico en gran parte inaccesible mucha más influencia de la que merece. Los departamentos universitarios de ciencias políticas prejuzgan la contratación en la dirección de la ciencia política cuantitativa, pero esos trabajos tienen muy poco efecto en la comprensión pública o en las decisiones políticas. Solo para tomar el ejemplo de la teoría de la paz democrática, la obsesión académica por demostrarla se quedó más de medio siglo por detrás de la relevancia política de la idea. Este campo tampoco ha impedido que los especialistas e historiadores regionales tengan influencia.

Que la cuantificación excesiva puede oscurecer más que iluminar el estudio de la guerra ha sido claro desde el Ensayo sobre el principio de población de 1798 de Thomas Malthus. Sin embargo, tanto trabajo cuantitativo es más oscuro que esclarecedor no es suficiente para merecer ignorar sus contribuciones. Primero, porque, históricamente hablando, la ciencia política cuantitativa aún se encuentra en sus primeras etapas, y los refinamientos están mejorando los números y proporcionando conocimientos más sólidos. Las críticas de Freedman, aunque estén bien fundadas, pueden subestimar la evolución de la forma; quizás el mejor paralelo sea el uso de la sabermetría en el béisbol, donde el cálculo numérico alguna vez visto como una afrenta al juicio estudiado de los cazatalentos experimentados ahora se ha convertido en una ayuda invaluable para ellos .

La segunda defensa de la ciencia política cuantitativa proviene del Apocalipsis de Theodore Sturgeon. El escritor de ciencia ficción fue cuestionado una vez por la baja calidad del género. Respondió que lo relevante no era que el 90 por ciento de la escritura de ciencia ficción fuera una mierda, sino que "el noventa por ciento de todo es una mierda". Es decir, el problema no era exclusivo del género, sino que podía aplicarse a todos los géneros. Precisamente así, se puede responder a la crítica de Freedman a la ciencia política cuantitativa señalando que gran parte de la escritura histórica es igualmente poco esclarecedora: el trabajo de contabilidad o sobrecargar al lector con hechos y citas excesivas, en lugar de la característica narrativa vivaz del trabajo de Freedman.

Una discusión completa sobre el futuro de la guerra

Debido a que el trabajo de Freedman es tan amplio y la pregunta que plantea es relevante en tantos campos de estudio, esta mesa redonda ha reunido a expertos de varios campos diferentes para compartir sus pensamientos sobre su último libro. Todos ellos están, de diferentes maneras, en el negocio de imaginar el futuro: guiando la política, impulsando la tecnología, utilizando la tecnología para sacar ventaja en la guerra o estableciendo límites para su uso ético. Cada colaborador profundiza en diferentes aspectos de El futuro de la guerra, iluminando la guerra desde sus perspectivas únicas.

Mike Gallagher, un veterano de la Infantería de Marina de los EE. UU., Representa al octavo distrito de Wisconsin en la Cámara de Representantes de los EE. UU. Y es miembro del Comité de Servicios Armados. Su ensayo se centra en el fracaso de la tecnología para evitar que los adversarios encuentren formas creativas de obstaculizar el éxito, a pesar del optimismo de que la tecnología cambiaría los fundamentos de la guerra. También expresa su decepción, como funcionario electo responsable de preparar las fuerzas militares estadounidenses para el futuro, de que Freedman no ofrezca más consejos prácticos sobre cómo mejorar las predicciones de la guerra. Gallagher explora las “limitaciones internas que pueden explicar el fracaso de los pronósticos”, en particular el continuo fracaso de Estados Unidos para reunir experiencia regional y cultural en su establecimiento de seguridad nacional.

Heather Roff es analista de investigación senior en el Laboratorio de Física Aplicada de Johns Hopkins. Anteriormente, fue la especialista en ética en Deep Mind, la división de inteligencia artificial de Google, y ha estado en las facultades de la Universidad de Oxford y la Universidad de Colorado en Boulder. En su reseña, Roff desafía la exclusión de Freedman de las guerras de Corea y Vietnam de su discusión sobre cómo los conflictos pasados ​​pueden encerrar a los futuros estrategas en "guiones" fijos, ya que esas guerras proyectan las sombras más largas sobre los desafíos actuales de la política exterior y la tecnología. En particular, analiza la expansión del poder de la presidencia en tiempos de guerra y el fracaso de Estados Unidos para entender la guerra de Vietnam desde la perspectiva de su adversario.

Sakunthala Panditharatne es el fundador de la empresa Asteroid Technologies que diseña gráficos y animaciones 3D para aplicaciones de realidad aumentada. Su exploración de ideas en Twitter es el equivalente intelectual a zarpar con Columbus. Su revisión del último trabajo de Freedman establece paralelismos con las Revoluciones Tecnológicas y Capital Financiero de la historiadora económica Carlota Pérez. Panditharatne ve que "las tendencias en la tecnología y la dinámica organizacional han llevado a la creciente complejidad e hibridación de la guerra, al igual que la creciente complejidad en los negocios conocida como la 'economía del conocimiento'". Particularmente interesante es su exploración de cómo las computadoras personales y la conectividad a Internet son el cambio de poder de las organizaciones grandes y centralizadas hacia las pequeñas organizaciones en red, tanto en las empresas como en las fuerzas armadas, y el papel que desempeña ahora la legitimidad a raíz de ese cambio. Espero fervientemente que tenga razón en su afirmación de que “la guerra híbrida debería brindar una ventaja a las naciones con mucho poder blando, que pueden atraer y retener a los mejores talentos técnicos tanto en la industria como en el ejército directamente, una conclusión alentadora para los defensores de democracia liberal."

Pavneet Singh y Michael Brown están en DIUx, el brazo de exploración del Departamento de Defensa de tecnología comercial para uso militar. Brown es ex presidente y director ejecutivo de Symantec y ha dirigido muchas otras empresas de tecnología, incluidas Quantum y EqualLogic. Singh ha trabajado en el Consejo de Seguridad Nacional, el Consejo Económico Nacional y el Banco Mundial. Su ensayo explora algunas de las "señales" para predecir la guerra que, según ellos, Freedman pasó por alto. Esto incluye sugerir expandir el análisis más allá del Reino Unido y Estados Unidos para comprender cómo otras culturas, que tienen una visión más amplia de la historia que la cultura y los sistemas políticos angloamericanos, ven el futuro de la guerra; profundizar más en el vínculo entre las tendencias económicas y los resultados de la guerra, debido a la dependencia de la guerra en la fuerza económica; y reconociendo "el papel y la determinación de la tecnología superior". Brown y Singh argumentan: "No se puede negar el hecho de que quien tenga una tecnología significativamente superior saldrá vencedor en un conflicto futuro". También ven diferencias importantes entre las guerras de grandes potencias y las guerras regionales, distinciones que Freedman no considera en su análisis.

Conclusión

El futuro de la guerra sirve como un recordatorio de que los estrategas deben reevaluar sin descanso sus análisis, buscando dónde sus suposiciones pueden haber sido incorrectas o dónde ya no captan los elementos críticos del problema. Los buenos estrategas también deben ser paranoicos desesperados, constantemente temerosos de que se abra una trampilla debajo de ellos, siempre elaborando planes de respaldo sobre cómo evitar ser arrojados a la alcantarilla que espera debajo.

Freedman advierte que el factor contemporáneo más peligroso y desestabilizador sería "una decisión de Estados Unidos de desvincularse de sus compromisos de alianza". Esto es particularmente conmovedor dado el reciente comportamiento vergonzoso del presidente Donald Trump hacia los aliados de Estados Unidos en la OTAN. El mundo ahora puede estar viendo desplegarse el futuro que más preocupa a este gran estudioso de la guerra. La exploración de Freedman de las actitudes, el arte y la erudición de individuos de la historia sugiere que puede que no pase mucho tiempo antes de que estos años se denominen el período de entreguerras.

Sir Lawrence Freedman es el escrito académico más incisivo e influyente sobre la guerra en la actualidad. Tomó la profesión por asalto con su Ph.D. disertación sobre inteligencia estadounidense y la amenaza estratégica soviética, escribió la historia oficial británica de la Guerra de las Malvinas, construyó el renombrado Departamento de Estudios de Guerra en el King's College de Londres, hizo contribuciones fundamentales tanto a la doctrina Blair de 1999 como al informe Chilcot, y ha sido un mentor a prácticamente todos los jóvenes académicos en el campo. Este libro le muestra un estratega en su totalidad, basándose en una carrera de pensar cuidadosamente sobre la guerra para preguntarse por qué es tan difícil ver venir el tipo de guerras que realmente se libran. En un momento en el que gran parte de la academia ha reducido su enfoque, su trabajo es una llamada de atención para hacer preguntas grandes e importantes. Estoy muy contento y agradecido de que este interesante grupo de pensadores de diferentes campos hayan dedicado su tiempo para mirar El futuro de la guerra. Y estoy encantado de que no se sometieran a su estatura ni se sintieran intimidados por la inmensidad de sus conocimientos al criticar su trabajo. En cambio, le rindieron el más alto honor profesional: comprometerse seria y críticamente con sus ideas y discutir sobre su aplicabilidad a la guerra y más allá. 

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Gordon Richmond || War on the Rocks





Se acerca el cambio al Cuerpo de Marines de los EE. UU. durante décadas, el servicio se dividió entre dos roles diferentes, sirviendo como un “segundo ejército terrestre” anfibio en ambas guerras mundiales, pero especializándose en la contrainsurgencia y la acción policial durante la mayor parte del resto de su historia. En dos documentos recientes, la Guía de Planificación del Comandante y el Diseño de la Fuerza 2030, la Infantería de Marina adoptó oficialmente el apoyo a las operaciones de la flota como su propósito principal. La Infantería de Marina busca permitir el acceso de la Marina de los EE. UU. a las áreas en disputa y apoyar la penetración de las defensas aéreas y marítimas adversarias, al mismo tiempo que interrumpe los esfuerzos del enemigo para amenazar la flota de los EE. UU. desde el punto de vista operativo, el concepto de la Infantería de Marina para las operaciones de base avanzadas expedicionarias exige una dispersión de la fuerza. Esto crea la posibilidad de desmantelar los grupos de trabajo aeroterrestres de la Marina, el principio organizativo más consagrado de la doctrina y la cultura marinas modernas.

El Comando de Operaciones Especiales de los EE. UU. debería tener un gran interés en los esfuerzos de modernización del Cuerpo de Marines. Sirven como un estudio de caso de acción real para un cambio organizacional dramático, el tipo de cambio que ahora se espera que promulgue el Comando de Operaciones Especiales. El diálogo público entre oficiales de la marina relativamente jóvenes también ejemplifica el debate impulsado desde abajo sobre el futuro del servicio que la comunidad de operaciones especiales debería tratar de emular. Por último, es probable que el nuevo concepto de la Infantería de Marina requiera un importante apoyo de operaciones especiales, y los dos comandos deberían crear una relación simbiótica mientras compiten y se preparan para el conflicto.

¿Por qué trabajar más estrechamente?

Para tener éxito, la Infantería de Marina necesitará el apoyo de las fuerzas de operaciones especiales durante las condiciones de competencia y conflicto. Esto puede requerir una nueva priorización de las misiones en el extranjero del Comando de Operaciones Especiales. Si un comandante de teatro espera que el Cuerpo de Marines establezca una fuerza dispersa con un conjunto de aviones tripulados y no tripulados, artillería de cohetes y baterías de misiles antibuque en todo el Mar de China Meridional o en cualquier otro lugar, las fuerzas de la Infantería de Marina tendrían que obtener acceso, antes y durante la crisis. Aunque la cooperación de seguridad por parte de los comandos del componente de la Marina profundiza las relaciones con los países socios, las fuerzas de la Infantería de Marina generalmente carecen de la capacidad para realizar la preparación del entorno que se requeriría para introducir refuerzos en medio de un conflicto con un adversario cercano. Los líderes marinos deben trabajar con sus contrapartes en cada componente de servicio dentro del Comando de Operaciones Especiales para determinar oportunidades y limitaciones de apoyo.

La Infantería de Marina y las fuerzas de operaciones especiales también deberían colaborar en nuevos conceptos de logística. Los oficiales marinos están discutiendo opciones novedosas para la logística que apoyan bases marítimas y litorales dispersas. Tanto la Infantería de Marina como las fuerzas de operaciones especiales operaron de manera dispersa durante los conflictos en Irak, Afganistán y Siria. A diferencia de las operaciones potenciales en el Pacífico, las misiones estadounidenses en el Medio Oriente ocurrieron en un terreno sin salida al mar, muy cerca de grandes bases de apoyo y en áreas donde el adversario podría competir pero no podría negar el reabastecimiento logístico. La distancia entre los elementos dispersos que operan en el Pacífico fácilmente podría abarcar zonas horarias y fronteras nacionales, y un enemigo futuro ciertamente trabajaría para neutralizar los medios tradicionales de comunicación y reabastecimiento. Las fuerzas de operaciones especiales se han enfrentado desde hace mucho tiempo al problema de mantener a las fuerzas que operan en zonas denegadas, tanto en entornos litorales como sin litoral, pero no a la escala que podría ser necesaria en el Pacífico.

Además de las vías a través de las cuales las fuerzas de operaciones especiales podrían apoyar los conceptos del Cuerpo de Marines, muchos de los componentes de esos conceptos ayudarían a las fuerzas de operaciones especiales. Las bases expedicionarias avanzadas en tierra podrían servir como centros logísticos para las fuerzas de operaciones especiales. Aunque el Comando de Operaciones Especiales en sí es un cuartel general conjunto, las asociaciones desarrolladas por las fuerzas de operaciones especiales en el extranjero se construyen casi exclusivamente para los propósitos de las fuerzas de operaciones especiales y rara vez se amplían de manera que mejore la capacidad de las fuerzas convencionales para trabajar en el mismo espacio. . Las fuerzas convencionales, marinas y de otro tipo, establecen asociaciones igualmente insulares con sus socios extranjeros. Todas estas relaciones podrían construirse con más fuerza de manera conjunta, en lugar de unilateral. Las fuerzas marinas podrían contribuir con fuerzas convencionales a los esfuerzos de cooperación en materia de seguridad de las fuerzas de operaciones especiales, mientras que la presencia persistente de fuerzas de operaciones especiales podría ayudar a mantener las relaciones entre las fuerzas marinas de los EE. UU. y sus homólogos de la nación anfitriona.

Diversos conceptos operativos para los demás servicios militares estadounidenses representan un obstáculo para el nivel de integración que propongo. El Departamento de Defensa está desarrollando el Concepto de combate conjunto, que proporcionará una especie de piedra angular para abarcar todos los conceptos de servicio. Sin embargo, incluso si el Departamento de Defensa publica el concepto conjunto hoy, su implementación llevará años y surgirá después de que todos los conceptos de servicios individuales ya hayan tomado forma. Los servicios continuarán construyendo sus propios conceptos individuales y diseñando sus fuerzas en consecuencia. Este proceso encauza el enfoque de cada componente del Comando de Operaciones Especiales hacia las iniciativas de su sede de servicio. El Comando de Operaciones Especiales del Ejército de EE. UU. busca establecer su nicho dentro del concepto de operaciones multidominio del Ejército, mientras que el Comando de Operaciones Especiales de la Fuerza Aérea de EE. UU. examina nuevos conceptos para operaciones conjuntas de todos los dominios.

Diseño de la Fuerza del Cuerpo de Marines: ¿Plantilla o cuento precautorio?

El Comando de Operaciones Especiales debe ver la iniciativa de diseño de la fuerza del Cuerpo de Marines como un estudio de caso en un cambio organizacional dramático. Solo el tiempo dirá si las reformas propuestas por el general David Berger tendrán éxito. Independientemente del resultado final, este es un ejemplo de un líder que lleva una motosierra al status quo. La velocidad a la que Berger cambió el enfoque de la Infantería de Marina en respuesta a la Estrategia de Defensa Nacional y la Estrategia Militar Nacional de la administración Trump superó ampliamente la tasa de cambio en los otros servicios. Berger incluso comenzó a despojar a la Infantería de Marina de algunas organizaciones y capacidades sin que se le pidiera que lo hiciera, una acción sin precedentes para un jefe de servicio moderno. Claramente, quiere que los marines cambien en los propios términos del servicio, sin esperar a que la cadena de mando civil obligue a cumplir.

Desde la publicación de la Guía de planificación del comandante el verano pasado, los expertos en seguridad nacional han colmado de elogios el concepto del Cuerpo de Marines. Desde la perspectiva de un extraño, realinearse para apoyar las operaciones navales y centrarse de todo corazón en China como la "amenaza del ritmo" parece totalmente sensato. Sin embargo, debido al pequeño tamaño de la Infantería de Marina y, en palabras del presidente Harry Truman, el servicio tiene una `` máquina de propaganda casi igual a la de Stalin '', los marines quizás sean demasiado conscientes de una narrativa particular de la historia de su servicio. Esta narrativa está repleta de ejemplos, reales e imaginarios, de los esfuerzos de otros servicios para socavar los activos del Cuerpo de Marines o eliminar el servicio por completo. Adaptar a los Marines para apoyar a la Armada como misión principal podría verse, internamente, como el principio del fin. Un enfoque abrumador en China como adversario también podría reducir la flexibilidad del servicio. Esto puede, comprensiblemente, crear fricciones internas que Berger y sus sucesores deberán manejar.

Aunque el Comando de Operaciones Especiales es mucho más joven que el Cuerpo de Marines y tiene una cultura mucho menos cohesiva, las fuerzas de operaciones especiales enfrentan desafíos similares para reorientar una fuerza después de 20 años de enfocarse en pequeñas guerras en el Medio Oriente. Las exquisitas capacidades de búsqueda de hombres y acción directa serán relevantes durante muchos años, pero ciertamente no a la escala a la que los componentes de operaciones especiales las desarrollaron para luchar en el Medio Oriente. Concentrar deliberadamente menos tiempo de entrenamiento y dinero en misiones de ataque quirúrgico puede ser tan aborrecible para el operador especial como dividir el grupo de trabajo aire-tierra de la Marina para un infante de marina. El general Richard Clarke, el comandante del Comando de Operaciones Especiales, tiene más “tribus” con las que lidiar que su contraparte de la Marina, pero las luchas serán paralelas.


Entrenamiento de Marine-Raiders

Diálogo público sobre el futuro del servicio

El debate en curso sobre el diseño de la fuerza de la Infantería de Marina en las redes sociales y en forma impresa debería inspirar celos por parte de los líderes del Comando de Operaciones Especiales. Los oficiales de infantería de marina y de grado medio están escribiendo artículos sobre el servicio. Las ideas que se prueban inicialmente en salas de equipos y salas de oficiales pueden recibir rápidamente atención en toda la comunidad de seguridad nacional.

En comparación con sus homólogos de la Infantería de Marina, los oficiales de la comunidad de operaciones especiales no han hecho un gran esfuerzo para dar forma al debate público sobre el futuro de su mando, aunque hay algunas excepciones. ¿Por qué los operadores especiales junior y de mitad de carrera son tan callados sobre esto? Para una organización que supuestamente está impulsada por los fondos, sorprendentemente hay poco diálogo público sobre su futuro.

El Comando de Operaciones Especiales debe alentar a sus oficiales a publicar artículos sobre temas de importancia clave para el comando. El silencio de los rangos inferiores y medios sobre los conceptos operativos para el empleo de fuerzas de operaciones especiales cede el debate a los civiles, los oficiales de la fuerza convencional y cualquier otro actor externo que intervenga. La empresa está perdiendo una oportunidad crítica para desarrollar pensadores desde adentro, y Los líderes subalternos de la comunidad de operaciones especiales están perdiendo la oportunidad de dar forma al futuro de la fuerza en un momento crítico. Es probable que el velo del “profesional silencioso ”es un impedimento central para este tipo de diálogo, pero sólo en raras circunstancias los conceptos culminantes para operaciones especiales deben ser secretos.

¿Lo que se debe hacer?

Tanto el cuartel general del Comando de Operaciones Especiales como los planificadores de diseño de la fuerza en los componentes de operaciones especiales deben vigilar de cerca las reformas de la Marina. Los resultados de estos esfuerzos podrían generar dividendos al informar esfuerzos de planificación comparables dentro de la comunidad de operaciones especiales.

Los componentes del Comando de Operaciones Especiales no necesitan reestructurarse para adaptarse a múltiples mandatos de servicio, pero la fuerza debe comprender y tener un concepto para la integración con los conceptos emergentes con mayor probabilidad de encontrar empleo en sus áreas de responsabilidad. Para las fuerzas de operaciones especiales alineadas con el Indo-Pacífico, esto significa los conceptos marinos. Incluso si la visión de la infantería naval ágil que lucha para garantizar el acceso a la flota estadounidense no se afianza, las ideas tienen el mérito suficiente para fomentar el desarrollo de conceptos únicos de operaciones especiales.

Las fuerzas de operaciones especiales alineadas regionalmente deben comprender el concepto de base avanzada expedicionaria antes de probarlo a través de computadoras y juegos de guerra de acción real. Una vez que el Comando de Operaciones Especiales y el Cuerpo de Infantería de Marina adquieran una comprensión compartida de los conceptos en papel, deben buscar validar conjuntamente estos conceptos en el teatro. No debería haber un gran ejercicio de la Infantería de Marina en el Indo-Pacífico o en Europa sin la participación de una fuerza de operaciones especiales conjuntas. Asimismo, cualquier ejercicio de operaciones especiales de teatro importante debería incluir la participación de la Marina. Estos esfuerzos conjuntos servirán para fortalecer e informar los conceptos de servicio.

Los líderes dentro de la comunidad de operaciones especiales deben consultar con sus homólogos de la Marina sobre la resistencia al nuevo diseño de la fuerza. Los problemas que el Cuerpo de Infantería de Marina encuentra dentro del servicio y entre las partes interesadas externas en el Congreso probablemente reflejarán la fricción que experimentarán las fuerzas de operaciones especiales durante los esfuerzos hacia el cambio. Así como la visión de Berger prescribía cambios radicales para su servicio, la Revisión Integral 2020 de Clarke recomendó centralizar la gestión de la fuerza de operaciones especiales dentro del cuartel general del Comando de Operaciones Especiales y restar importancia deliberadamente a las capacidades centradas en la acción directa y la lucha contra el terrorismo en favor de un espectro más completo de misiones. Este tipo de acciones pueden no parecer tan radicales como el comandante de la Infantería de Marina eliminando todos los tanques de su servicio, pero representan un cambio radical con respecto a 20 años de precedentes. Ambas formas de cambio pueden requerir que los líderes superiores superen burocracias inherentemente resistentes al cambio, así como marines y operadores especiales que sienten que sus carreras y legados militares están amenazados. Los comandantes generales de cualquiera de las organizaciones pueden esperar resistencia a estas iniciativas desde fuera y desde dentro, y la forma en que la Infantería de Marina maneja estos obstáculos puede informar los esfuerzos de las fuerzas de operaciones especiales.

El Comando de Operaciones Especiales de la Marina proporciona a las fuerzas de operaciones especiales acceso y alcance al Cuerpo de Infantería de Marina, al tiempo que proporciona a los infantes de marina un conducto lateral hacia la comunidad de operaciones especiales. Las fuerzas de operaciones especiales del Cuerpo de Marines deben ejemplificar el tipo de integración con las operaciones de base avanzadas expedicionarias que cada componente del Comando de Operaciones Especiales debe esforzarse por tener con los conceptos de su servicio principal. Las fuerzas de operaciones especiales marinas pueden ayudar a los otros componentes del Comando de Operaciones Especiales proporcionando lecciones aprendidas y mejores prácticas que, a su vez, deberían permitir una mejor colaboración entre los operadores especiales y los marines.

Finalmente, los líderes del Comando de Operaciones Especiales y dentro de los componentes individuales de operaciones especiales deben alentar a los líderes jóvenes a contribuir al debate público continuo sobre el futuro de la empresa. El hierro afila el hierro, y la ventaja intelectual no se puede pulir en el vacío. Como los marines, los operadores especiales merecen líderes que estén dispuestos a exponer las ideas a la crítica pública y atacar y defender los conceptos operativos para fortalecerlos. Los debates compartimentados palidecen en comparación con el diálogo abierto al permitir que se arraiguen nuevas ideas y se eliminen las obsoletas. Siempre que el discurso proteja el material clasificado, el sello distintivo del “profesional tranquilo” debería estar en su disposición a participar en este debate abierto. El capital de sudor invertido ahora pagará dividendos en conceptos más sólidos para el empleo.

SGM: Ametrallando barcos mercantes en el frente del Pacífico

 

Planificación militar: (Exceso de) Optimismo y autoengaño

El autoengaño y la "conspiración del optimismo"

Charles Vandepeer || War on the Rocks

Durante su cautiverio, el teniente Vincent Eyre, uno de los pocos supervivientes de la aniquilación del ejército británico en Afganistán en 1842, escribió un relato de la desastrosa campaña que todavía sirve como advertencia contra el optimismo indebido en las operaciones militares. Eyre señaló que, antes de la masacre de unos 4.500 soldados y 12.000 civiles, los líderes superiores ignoraron en gran medida las advertencias sobre la situación de seguridad sobre el terreno y la falta de preparación de los militares en Kabul. Como resultado, concluyó: "Fue necesaria una lección terriblemente severa para quitar el velo de los ojos de aquellos que, sacando sus conclusiones de sus deseos, considerarían Afganistán como un país asentado".

La tendencia a percibir nuestras acciones y desempeño actuales y futuros de una manera demasiado positiva es una forma de autoengaño común en el comportamiento humano, incluida la historia militar. Que tendemos a calificarnos a nosotros mismos como "mejores que el promedio" es un fenómeno bien investigado. También son bien reconocidas las inclinaciones humanas hacia juicios demasiado optimistas sobre el futuro, inflando los beneficios potenciales y minimizando los riesgos. Las ilusiones positivas sobre nuestro propio desempeño y sobre el futuro son posiblemente importantes para la salud física y mental, pero causan problemas cuando se alejan demasiado de la realidad.

Norman Dixon identificó cuatro factores comunes de fallas militares: exceso de confianza; subestimar al enemigo; ignorar los informes de inteligencia; y desperdiciar la mano de obra. Si bien las estimaciones demasiado pesimistas de un adversario son seguramente problemáticas, sobrestimar las propias capacidades y el desempeño de uno parece ser el valor predeterminado más consistente y costoso. Una revisión de las operaciones militares desde las guerras mundiales hasta Corea, Vietnam, Irak y Afganistán proporciona información sobre cómo los individuos y las organizaciones albergan percepciones demasiado optimistas, minimizan las amenazas y hacen suposiciones inválidas sobre sus propias capacidades. Tal autoengaño tiene consecuencias en el campo de batalla y no se limita necesariamente a un nivel de rango, unidad, servicio o nación específicos. En contraste prometedor con esta tendencia histórica, la actual Estrategia de Defensa Nacional de los Estados Unidos brinda la oportunidad de considerar de manera realista el fracaso en el campo de batalla y evitar un optimismo infundado y una falta de preparación intelectual para la próxima guerra.

Percepción errónea motivada

Toda guerra se basa en el engaño, dice el adagio. Esto parece aplicarse tanto al engaño de un adversario como al engaño de nosotros mismos. Barton Whaley, un líder en el estudio del engaño militar, define el autoengaño como "puedo ver pero no puedo". De esta manera, el autoengaño es una percepción errónea motivada: las personas mantienen una narrativa preferida incluso frente a información contradictoria. La motivación podría ser incentivos para informar noticias positivas, el esfuerzo y la incomodidad de cambiar de opinión, la inversión personal y el ego adjunto a las primeras declaraciones, o simplemente arrogancia.

En octubre de 1950, el general Douglas MacArthur le aseguró al presidente Harry Truman que los chinos no intervendrían militarmente en la Guerra de Corea y, si lo hacían, lo harían en un número tan reducido de personas que serían fácilmente derrotados. A pesar de las múltiples advertencias de la intención de China de actuar y de la evidencia de las fuerzas chinas que operan en Corea del Norte, MacArthur y su oficial superior de inteligencia ignoraron esas advertencias, aislados por un personal del cuartel general que parecía haber incumplido el acuerdo con el comandante. La derrota del 8. ° Ejército en el río Yalu, seguida de una retirada combativa de Corea del Norte que costó la vida a miles de soldados estadounidenses y de la ONU, mostró cuán poco preparados estaban MacArthur y su personal para la escala y severidad de las operaciones ofensivas chinas. Este "desastre autoimpuesto" no se basó en la ausencia de información, sino en un descuido de la información que no se ajustaba a la perspectiva favorita del comandante: puede ver pero no puede ver.

Sesgo de optimismo

La Investigación sobre Irak del Reino Unido, publicada en 2016, es particularmente crítica con los informes optimistas del Ministerio de Defensa y el desprecio de la información que entra en conflicto con una narrativa demasiado positiva. A lo largo del compromiso de Gran Bretaña en Irak, señala la investigación, los líderes mostraron "una tendencia a centrarse en la interpretación más positiva de los hechos". Si bien elogió la actitud positiva de los militares británicos, la investigación argumentó que este sesgo de optimismo hizo que muchos en el liderazgo ignoraran los informes negativos dentro de las filas, lo que a su vez condujo a una comprensión inexacta de la situación de seguridad, malas decisiones y oportunidades perdidas. Las visitas a Irak del primer ministro, el secretario de Relaciones Exteriores y el jefe del Estado Mayor de Defensa revelaron una situación muy diferente a la que se había informado.

El problema no es la ausencia de información, sino cómo se interpreta y se entiende esa información. El liderazgo vio los eventos negativos como sucesos aislados en lugar de indicaciones de una tendencia más amplia. A finales de 2003 y principios de 2004, por ejemplo, el aumento de los ataques en todo Iraq no se reconoció como parte de una insurgencia violenta que afectaría directamente al despliegue británico en el sur de Iraq. En cambio, el enfoque británico se centró en retirarse y entregar el control a las fuerzas de seguridad iraquíes, justo cuando la situación de seguridad se deterioraba. Los altos mandos civiles y militares estaban al tanto de las tensiones en el despliegue simultáneo de las fuerzas del Reino Unido en Afganistán e Irak, con evaluaciones de la situación de seguridad en Irak influenciadas por el deseo de reducir el número de tropas.

"Doblar la esquina"

En 2017, el general John Nicholson, entonces jefe de las fuerzas estadounidenses y de la OTAN en Afganistán, afirmó que Estados Unidos y Afganistán habían "doblado la esquina" y estaban "en camino de ganar". Su afirmación fue recibida con escepticismo dada la situación de seguridad sobre el terreno, y algunos observadores señalaron que sus predecesores habían hecho esas declaraciones durante todo el conflicto. Las declaraciones positivas de los líderes senior sobre el progreso operativo no pueden evitar influir en el pensamiento dentro de sus organizaciones y, ya sea intencionalmente o no, impactar la forma en que los subordinados informan. A pesar de los esfuerzos por ir más allá del método inflado e inexacto de la era de Vietnam para estimar el número de insurgentes muertos, los militares lucharon por identificar formas útiles de medir el éxito de las operaciones de contrainsurgencia. La falta de métricas inequívocas dificulta la superación de la tendencia hacia evaluaciones optimistas o interpretación positiva de los datos. Un informe de RAND que revisa las evaluaciones de la contrainsurgencia en Afganistán e Irak sugiere que los altos líderes enfatizaron los aspectos más positivos de los informes, tanto si ese optimismo estaba justificado como si no. En un hallazgo que se hace eco de la experiencia británica, un informe de la CNA sobre las evaluaciones de las operaciones militares argumentó que los informes de los comandantes militares a los responsables de la formulación de políticas "a menudo reflejan un optimismo que no está presente en las evaluaciones internas de abajo hacia arriba o incluso es contrario a ellas". También se observó una presión abierta para demostrar el progreso en Afganistán durante las reuniones del Grupo de Operaciones Interagencial afgano, con evaluaciones modificadas "para indicar en la cadena de mando que sin duda se estaban haciendo progresos".

"Conspiración del optimismo"

Los juicios demasiado optimistas no se limitan a las operaciones militares. Un discurso reciente de un exministro de defensa australiano señaló que a mediados de la década de 2000, el liderazgo superior de la Fuerza de Defensa Australiana estaba brindando orientación al gobierno sobre las fechas de entrega de Joint Strike Fighter y la viabilidad de mantener operativa una flota de aviones F-111 envejecida. El ministro observó que la fecha de retiro del F-111 "muerto" se extendió incluso ante los nuevos problemas que surgían con la flota, mientras que el plan para entregar el primer escuadrón F-35 a Australia para 2012 se basaba en una serie de suposiciones cuestionables. . En lugar de evaluaciones realistas, el ministro describió enfrentarse a "una conspiración de optimismo". Haciendo caso omiso de este consejo de "sin problemas" de la Fuerza de Defensa Australiana y reconociendo los probables retrasos en el proyecto (que posteriormente ocurrieron), el gobierno australiano inició la adquisición de Super Hornets para evitar una brecha en las defensas aéreas nacionales. En este caso, el ministro evitó los efectos de la conspiración del optimismo al anular la jerarquía de la defensa.

Las conspiraciones de optimismo no son necesariamente deliberadas. En cambio, reflejan una mentalidad militar de "puedo hacerlo" y un espíritu de optimismo arraigado en la cultura militar. La capacidad de superar las dificultades es fundamental para el éxito militar, pero presenta problemas cuando dicha perspectiva se divorcia de la realidad. Los incentivos organizativos para informes positivos, cero defectos y verificación de casillas se refuerzan mediante el avance profesional o simplemente evitando la atención negativa, un punto reconocido desde hace mucho tiempo como un problema en el ejército de los EE. UU. esto se ve agravado por la tendencia humana a seleccionar información de fuentes positivas en lugar de negativas, lo que refuerza un optimismo poco realista. La tendencia cognitiva hacia la evidencia confirmatoria y las preferencias organizacionales por informes positivos hacen que las organizaciones sean más propensas a favorecer las fuentes de información que apoyan la opinión de que un proyecto está en camino; un plan está funcionando; o una iniciativa es eficaz. La preferencia por evitar la información y la retroalimentación negativas resulta en un silencio organizacional, en el que las personas evitan denunciar inquietudes o problemas.

Evitar comentarios negativos

Un informe de 2015 de la Escuela de Guerra del Ejército de EE. UU. destacó una cultura en la que el Ejército imponía exigencias inalcanzables a las unidades y a los individuos, al mismo tiempo que fomentaba, aunque tácitamente, los informes falsos sobre la finalización satisfactoria de las tareas. Uno de los autores señaló que las reacciones a los hallazgos del informe parecían divididas entre los que se encontraban en el nivel de comandante posterior a la brigada y los que estaban debajo: "Vimos ira y negación de los rangos superiores y 'no es broma' de los rangos inferiores". Tal respuesta del liderazgo superior parece alentar la autocensura o la supresión de cualquier información que no sea demasiado positiva.

Un muy esperado informe sobre las lecciones aprendidas del Ejército de los EE. UU. Sobre la guerra de Irak ha puesto en tela de juicio "la capacidad de todo el sistema de defensa para la autorreflexión y el análisis". Sin embargo, incluso semanas antes de que se publicara el estudio, encargado en 2013 y finalizado en 2016, parecía que todavía había "resistencia institucional a que se ventilara tanta ropa sucia". Esta aversión a las críticas no puede evitar socavar la confianza en todo el proceso de lecciones aprendidas y suscitar sospechas de que la atención se centra en evitar la vergüenza en lugar de mejorar el desempeño militar.

Esto se alinea con el argumento de Micah Zenko de que los jefes no se rodean conscientemente de "sí, hombres" y mujeres, sino que la gente simplemente aprende a decir "sí", permanece en silencio o califica la disidencia hasta el punto de que no hace una diferencia. . En el ejército, tal cultura puede costar vidas y batallas. Teniendo en cuenta la desastrosa Batalla del Somme en la Primera Guerra Mundial, Winston Churchill escribió que la explicación más común para una política equivocada era que el personal les decía a los líderes superiores lo que querían escuchar. En consecuencia, "la perspectiva del líder de cuyas decisiones dependen los acontecimientos fatídicos suele ser mucho más optimista de lo que admiten los brutales hechos". Las preferencias organizacionales para mantener ilusiones positivas significan que es probable que las voces disidentes sigan siendo raras; el deseo de informar positivamente en la parte superior de una organización jerárquica se establece rápidamente en todos los niveles. Pero la disidencia genuina parece resultar en mejores decisiones y una evaluación más crítica de la información y las perspectivas, en contraste con los enfoques disidentes artificiales, como la designación de un "abogado del diablo".

El fracaso es una posibilidad genuina

Si el exceso de optimismo promueve el autoengaño, entonces el reconocimiento de la posibilidad genuina de fracasar en un conflicto fomenta la humildad y el realismo. La última Estrategia de Defensa Nacional ofrece al menos cierto potencial para contrarrestar el autoengaño y el exceso de confianza. En una revisión preliminar, David Barno y Nora Bensahel identificaron la frase más importante del documento: "El ejército de Estados Unidos no tiene un derecho predeterminado a la victoria en el campo de batalla". Describieron el documento como una clara advertencia del entonces secretario de Defensa Jim Mattis. La estrategia deja en claro que Estados Unidos podría perder guerras futuras, una ruptura significativa con las iteraciones anteriores que tendían a reconocer una mayor incertidumbre, complejidad y desafíos de los adversarios estatales y no estatales sin reconocer el potencial de derrota en el campo de batalla. Mattis ha mencionado anteriormente teorías militares que no se alineaban con las realidades del campo de batalla; con suerte, esta perspectiva tan realista continúa con su sucesor.

En ausencia de un combate reciente contra un adversario cercano, el sistema de defensa de Estados Unidos corre el riesgo de reforzar la tendencia hacia el exceso de confianza individual y organizacional. Los ejercicios y simulaciones proporcionan una comprensión útil pero imperfecta de cómo será el conflicto real entre estados, con el potencial de ignorar o minimizar los resultados incómodos. La Estrategia de Defensa Nacional señala que las fuerzas armadas de los Estados Unidos "tendrán que pensar, maniobrar, asociarse e innovar" a los adversarios estatales y no estatales. Lograr tal preparación intelectual requiere la voluntad de enfrentar la realidad, por incómoda que sea.

Tras el colapso de las fuerzas armadas francesas contra los alemanes en 1940 en solo seis semanas, Marc Bloch, un historiador y oficial militar francés convertido en combatiente de la resistencia (fusilado por los nazis en 1944) comenzó a investigar por qué Francia había sufrido una derrota tan rápida y total. Bloch obtuvo relatos de líderes militares en los niveles más altos que se congelaron bajo presión, incapaces de actuar con decisión frente a acciones enemigas inesperadas e imprevistas. Estos ejemplos reforzaron su conclusión de que la dirección militar francesa había demostrado ser incapaz de pensar en términos de una nueva guerra. La victoria alemana fue un triunfo del intelecto; los alemanes habían superado a los franceses en la búsqueda de una nueva forma de luchar. Bloch lamentó que el liderazgo no haya aprendido lecciones obvias de las nuevas tácticas de Alemania contra Polonia, que se utilizarían contra Francia ocho meses después. La sobreestimación de su estrategia defensiva y su capacidad para resistir y contrarrestar un ataque alemán finalmente le costó a los franceses su libertad.
 

Evitando la trampa

La historia ofrece sugerencias para evitar conspiraciones de optimismo. En la Segunda Guerra Mundial, la preparación de los Aliados para la Operación Overlord (la campaña de Normandía) reflejó un reconocimiento genuino del riesgo y las consecuencias del fracaso, las limitaciones de las capacidades militares aliadas y el alcance de las capacidades militares alemanas. Los preparativos aliados aplicaron lecciones duramente ganadas sobre las dificultades prácticas de lograr aterrizajes anfibios exitosos contra un adversario bien preparado. Los arreglos de mando conjunto, el entrenamiento realista, las nuevas tecnologías y una campaña de engaño masiva reflejaron una preparación basada en el realismo más que en el exceso de optimismo.

El liderazgo del general Dwight Eisenhower reflejó su genuina preocupación por la escala, el alcance y las dificultades de la operación. Eisenhower aplicó activamente las lecciones de unidad de mando a Overlord, basándose en sus propios éxitos y fracasos dirigiendo operaciones y reflejando una apertura a la crítica. El comandante James Goodson, un piloto de combate de la Fuerza Aérea del Ejército de los Estados Unidos, describió el enfoque de Eisenhower como "una lección de liderazgo y motivación". En una reunión para discutir el apoyo a los aviones de combate el Día D, Goodson recordó que Eisenhower buscaba activamente los comentarios de todos: "Ningún oficial era demasiado joven, ningún comentario era demasiado inapropiado para ser escuchado". La filosofía del general hacia la crítica era evidente en palabras y acciones: veía como un deber plantear preocupaciones y nadie estaba por encima de la crítica. De acuerdo con esta actitud, como presidente, Eisenhower expresó su frustración por la falta de voluntad de su personal civil para desafiarlo o estar en desacuerdo con él cara a cara, declarando: “Si hubiera tenido un personal como este durante la guerra, ¡lo habríamos perdido! "

Otro ejemplo de cómo evitar la conspiración proviene de la experiencia británica en las Islas Malvinas. Al principio, los juicios demasiado optimistas del gobierno del Reino Unido de que era poco probable que Argentina emprenda una acción militar sobre las islas en disputa llevaron a decisiones sobre importantes recortes de fondos de defensa, incluida la retirada anunciada del único buque de guerra británico en el Atlántico sur. Al no reconocer cómo se interpretarían estas acciones, los británicos quedaron completamente sorprendidos por la invasión argentina de las islas en 1982. Posteriormente, sin embargo, los británicos pudieron hacer una evaluación realista de los límites de su proyección de fuerzas y reconocieron lagunas en la inteligencia sobre el ejército argentino. El gobierno y el ejército de Gran Bretaña reconocieron los enormes desafíos de desplegar un grupo de trabajo a 8.000 millas de casa con suficientes fuerzas navales, aéreas y terrestres para recuperar con éxito las islas. Los primeros contratiempos y la falta de preparación reconocida reforzaron una perspectiva realista, evitando el exceso de optimismo. En última instancia, la victoria resultó de que los británicos superaron su sesgo cognitivo después de las pérdidas iniciales y, finalmente, superaron a su adversario en condiciones difíciles.

Estos ejemplos tenían en común el reconocimiento genuino de la derrota potencial, la apreciación de los límites de las propias capacidades y el reconocimiento de las capacidades potenciales del adversario. Estos factores moderaron el optimismo y reforzaron un nivel de humildad que condujo a una planificación, preparación y adaptación realistas. En ambos casos, el riesgo inequívoco de fracaso militar superó la inclinación hacia el exceso de optimismo.

La realidad duele

El ejército de los EE. UU. ya lleva a cabo una capacitación y una evaluación realistas del desempeño en combate, además de mostrar una disposición para aprender de las fallas operativas. La respuesta del jefe de personal de la Fuerza Aérea de EE. UU. a una crítica del liderazgo y la gestión también brinda aliento. Sin embargo, esta cultura debe impregnar toda la organización. El ejército estadounidense no debe desperdiciar la oportunidad que brinda la Estrategia de Defensa Nacional para considerar un futuro en el que el fracaso es una opción genuina. Haciendo la pregunta ¿Cómo evitamos nuestra propia conspiración de optimismo? parece un buen lugar para empezar.

A nivel individual, los responsables de la toma de decisiones deben estructurar su entrada de información para evitar interpretaciones demasiado optimistas. A nivel organizacional, los líderes deben asegurarse de que los incentivos para informar malas noticias o opiniones contrarias sean más fuertes que los incentivos para mantener el silencio organizacional. No es suficiente que los líderes digan "Mi puerta siempre está abierta"; una política de puertas abiertas por sí sola es inadecuada para romper las capas jerárquicas y los impedimentos organizativos para obtener fuentes alternativas de información. Los líderes deben reconocer el incumplimiento humano y organizacional hacia las noticias positivas y participar activamente, buscar y recompensar las perspectivas alternativas y contrarias para garantizar que las decisiones se basen en la realidad. Los problemas, problemas y desafíos generalmente se comprenden bien y son bien conocidos dentro de las organizaciones, pero no se informarán si se perciben como negativos o no se adhieren a la narrativa deseada percibida. El desafío para cualquier ejército no es solo evitar ser engañado por sus adversarios, sino también evitar engañarse a sí mismo.

Las ilusiones positivas de las capacidades militares son más fáciles de mantener y reforzar en una cultura que promueve las buenas noticias. Alentar y aceptar solo comentarios y análisis internos positivos puede ser una estrategia cómoda a corto plazo, pero los riesgos sorprenden en el campo de batalla, donde un adversario agradecerá la oportunidad de ofrecer una prueba de la realidad catastrófica e innegable. Los líderes deberían hacer una pausa para considerar lo que supuestamente dijo Mao Zedong sobre MacArthur antes de que los chinos entraran en la Guerra de Corea: "Un enemigo arrogante es fácil de derrotar".

 

Charles Vandepeer adquirió experiencia operativa con despliegues en el Medio Oriente sirviendo como oficial de inteligencia en la Real Fuerza Aérea Australiana. Tiene un doctorado. en ciencias políticas, ha trabajado como científico de defensa civil y ocupa puestos de docencia e investigación en varias universidades de Australia y Estados Unidos. Charles es el autor de Asking Good Questions – A Practical Guide.

Caza multirol furtivo: Shenyang FC-31 Gyrfalcon (Halcón líder)... ¿la única opción furtiva para Argentina?

Un activo necesario para un futuro lejano

No hay opciones en Occidente disponibles (ni los F-35 ni el futuro KF-X serán autorizados en su venta) excepto este modelo o el Sukhoi Su-57 que ya ha sido comprado por Argelia aparentemente.

Vietnam: Se exhibe en televisión parte de su arsenal

El mejor arsenal de Vietnam revelado en televisión

Kien Thuc


El arsenal de misiles vietnamita se conserva almacenado. Aquí se incluyen misiles balísticos tácticos SCUD, el sistema de defensa aérea de gran altitud S-300 y los misiles de defensa aérea S-125 (todas las fotos: QPVN)

El mayor arsenal de Vietnam acaba de ser revelado por primera vez con la matriz de misiles S-300 con el misil Scud y muchos otros tipos de misiles.

En un programa reciente transmitido por el canal de Defensa Nacional de Vietnam, se reveló por primera vez el arsenal de Vietnam con misiles Scud y S-300.



Los dos tipos de misiles de defensa aérea S-300 y los misiles balísticos Scud de Vietnam se consideran ahora las dos armas de "tesoros nacionales" más modernas al servicio de nuestro ejército.

Como se sabe, Vietnam ordenó los primeros misiles S-300 a Rusia en 2008 con un valor total del contrato de 300 millones de dólares.



Inicialmente, pedimos dos complejos de misiles S-300 PMU-1 con un total de 12 lanzadores junto con el sistema de radar RLS 96L6. Para 2012, Vietnam continúa ordenando más versión S-300 PMU-2 del complejo de misiles S-300.

Mientras tanto, según la información señalada por el Instituto para la Paz y Estudios Internacionales, Vietnam ha comenzado a recibir varios lanzadores de misiles y decenas de rondas de misiles Scud desde 1981.



La imagen de una cueva vietnamita con el nombre Scud y S-300-Hinh-6R-17E es el nombre del misil del misil en el complejo de misiles balísticos tácticos de exportación 9K72E Elbrus. Aun así, Occidente generalmente llama a todo este sistema con el mismo nombre que el misil balístico Scud.

El misil R-17E tiene una longitud total de 11,25 metros, un diámetro de cuerpo de 0,88 metros y un peso máximo de lanzamiento de 5,9 toneladas. El misil está propulsado por un motor de combustible líquido Isayev RD-21 y tiene un sistema de navegación con tres giroscopios, máxima precisión de excentricidad a un alcance máximo de unos 450 metros.



Con Vietnam armado con el complejo de misiles balísticos Scud en la mano, nos hemos convertido en la nación con el poder de misiles más grande del sudeste asiático.

Además, el misil balístico Scud también puede llevar ojivas químicas.



La casa de reparaciones fue construida exclusivamente para el complejo de misiles Scud en Vietnam con un diseño extremadamente único que ayuda a elevar el misil en posición vertical 90 grados sin que el vehículo sea lanzado.



El complejo de misiles estratégicos Scud vietnamita está listo para luchar en todas las situaciones.

Ración operacional (6 horas) con MRE del Exército do Brasil

Ración de entrenamiento de 6 horas para el Exército do Brasil. Contiene guiso de carne (strogonoff), arroz, bebida de limón, polvo de harina, barra de banana, y otros comestibles, junto a hornillo de alcohol y fósforos.

 

Rifle antimaterial: Ejemplos modernos

Rifle antimaterial

W&W



Rifle sudafricano DENEL 20X110HS NTW-20 adquirido para evaluación en Estados Unidos

El rifle antimaterial (antimateriél o equipo) es el sucesor del rifle antitanque de la Primera Guerra Mundial y principios de la Segunda Guerra Mundial. Esencialmente un rifle de gran calibre y alta velocidad que dispara municiones especiales perforantes de blindaje, está diseñado para operar contra equipos enemigos, como vehículos de piel fina y vehículos con blindaje ligero. El arma también se puede utilizar para disparos de largo alcance. Los rifles antimateriales suelen ser los preferidos por las unidades militares de operaciones especiales.

El uso ofensivo de rifles antimaterial o rifles de alcance especial (SASR) se denomina interdicción de objetivos duros (HTI) por el ejército de los Estados Unidos.

Los rifles antimaterial también se pueden utilizar en funciones no ofensivas, por ejemplo, para destruir de forma segura municiones sin detonar.

La ametralladora Browning M2 calibre 50 del Ejército de los EE. UU., que puede dispararse de un solo tiro como un rifle de francotirador, encaja en esta categoría. El rifle antimaterial austriaco Steyr de 25 mm, con un alcance efectivo declarado de 1,2 millas, cuenta con un freno de boca y una funda hidroneumática para reducir el retroceso. El arma tiene un bípode y se puede desarmar para facilitar el transporte por parte de su tripulación. Entre otras armas de este tipo se encuentra el Denel NTW-20 de Sudáfrica. Este rifle de cerrojo de 20 mm cuenta con un cargador de caja de montaje lateral de 3 rondas. También hay un modelo de 14,5 mm. Para reducir el retroceso, el NTW-20 utiliza un amortiguador hidráulico de doble acción junto con un freno de boca de doble deflector.


Los británicos le dirán que tenga cuidado con los astutos agricultores holandés-africanos con rifles.

Entre otras armas similares se encuentran los Armalite AR50 y el Barrett M82A1 americanos, que disparan proyectiles OTAN de 12,7 mm (calibre 50); el British Accuracy International AW50F, disparando el proyectil OTAN de 12,7 mm (calibre .50); los rifles húngaros Gerpard M1 (B) y M2 (B) de 12,7 mm, que con el cañón cambiado también pueden disparar la bala de calibre .50; y el rifle ruso KSVK de 12,7 mm. 

Nombre	País	Año	Calibre
Steyr IWS 2000	Austria	1980	15.2×169mm propietario de Steyr APFSDS
Steyr HS .50	Austria	2004	.50 BMG .460 Steyr
Istiglal	Azerbaiyán	2008	14.5×114mm
AMR-2	China	2000	12.7×108mm (.50 Ruso)
JQ	China		12.7×108mm (.50 Ruso)
JS 12.7	China		12.7×108mm (.50 Ruso)
LR2A	China		12.7×108mm (.50 Ruso)
Zijiang M99	China	2005	12.7×108mm (.50 Ruso) .50 BMG (12.7×99mm NATO)
W03	China		12.7×108mm (.50 Ruso)
RT-20	Croatia	1993	20x110mm Hispano
Mambi AMR	Cuba	1981	14.5×114mm
CZW-127	Chequia		.50 BMG (12.7×99mm NATO) 12.7×108mm (.50 Ruso)
Falcon	Chequia	1998	.50 BMG (12.7×99mm NATO) 12.7×108mm (.50 Ruso)
PGM Hecate II	Francia	1993	.50 BMG (12.7×99mm NATO)
PDSHP	Georgia	2014	14.5×114mm
Satevari MSWP	Georgia	2015	.50 BMG (12.7×99mm NATO)
DSR-Precision GmbH DSR-50	Alemania	2003	.50 BMG (12.7×99mm NATO)
Mauser 1918 T-Gewehr	Imperio alemán	1918	13.2mm TuF
Gepárd anti-materiel rifles	Hungría	1987	.50 BMG (12.7×99mm NATO), 12.7×108mm (.50 Ruso), 14.5×114mm Ruso
Vidhwansak	India	2005	12.7×108mm (.50 Ruso) 14.5×114mm 20×82mm
Pindad SPR-2 and SPR-3	Indonesia	2007	.50 BMG (12.7×99mm NATO) on SPR-2, 7.62 NATO on SPR-3
Shaher	Irán	2012	14.5×114mm (.57 Ruso)
MAS-2	Myanmar	2017	.50 BMG
Tor	Polonia	2005	.50 BMG (12.7×99mm NATO)
KSVK	Rusia	1997	12.7×108mm (.50 Ruso)
OSV-96	Rusia	1990	12.7×108mm (.50 Ruso)
Zastava M93 Black Arrow	Serbia	1998	.50 BMG (12.7×99mm NATO) or 12.7×108mm (.50 Ruso)
Denel NTW-20	Sudáfrica	1998	14.5×114mm Ruso (NTW 14.5) 20×82mm (NTW 20) 20×110mm Hispano (NTW 20)
Truvelo SR-20[9]	Sudáfrica		14.5×114mm 20×82mm 20×110mm Hispano
SAN 511 (anterior OM 50 Nemesis)	Suiza		.50 BMG (12.7×99mm NATO)
Solothurn S-18/1000	Suiza	1939	20x138mmB
MKEK MAM-15	Turkey		.50 BMG (12.7x99mm NATO)
Accuracy International AS50	UK	2007	.50 BMG (12.7×99mm NATO)
Accuracy International AW50	UK	2000	.50 BMG (12.7×99mm NATO)
Accuracy International AX50	UK	2010	.50 BMG (12.7×99mm NATO)
Barrett M82A1/M107	USA	1989	.50 BMG (12.7×99mm NATO)
Barrett M90	USA	1990	.50 BMG (12.7×99mm NATO)
Barrett M95	USA	1995	.50 BMG (12.7×99mm NATO)
Barrett M99	USA	1999	.50 BMG (12.7×99mm NATO) .416 Barrett
Barrett XM500	USA	2006	.50 BMG (12.7×99mm NATO)
Barrett XM109	USA	2004	25×59mm
Anzio 20mm rifle	USA		20x102mm Vulcan
Serbu Firearms BFG-50a	USA		.50 BMG (12.7×99mm NATO) .510 DTC Europ
Windrunner M96	USA	2001	.50 BMG (12.7×99mm NATO) .510 DTC Europ
Leader 50 A1	USA	2012	.50 BMG (12.7×99mm NATO)
Iver Johnson AMAC-1500	USA	1981	.50 BMG (12.7×99mm NATO)
McMillan Tac-50	USA	2000	.50 BMG (12.7×99mm NATO)
Desert Tech HTI	USA	2012	.50 BMG (12.7×99mm NATO)
AK-50	USA	2015	.50 BMG (12.7×99mm NATO)

Lecturas adicionales

Gander, Terry J. Anti-Tank Weapons. Marlborough, UK: Crowood, 2000. Hogg, I. V., and J. Weeks. Browning M2 Heavy Machine Gun. London: PRC Publishing, 1999. Hogg, I. V., and J. Weeks. Military Small Arms of the Twentieth Century. New York: Hippocrene, 1994.